非生產性費用是企業內部發生的與產品價值形成無關的各種費用。主要包括不是由生產而發生的支出和因生產經營方面的失誤和缺點造成的損失性耗費以及營業外支出等內 容。如純粹的流通費用、壞帳損失、可避免的停工損失和廢品損失、材料物資短缺和毀損、各種罰金等。非生產性費用中的某些項目，雖然按規定可計入產品成本，但實質上並不構成產品的價值。
概念簡介,三大特點,有效手段,用品採購,
概念簡介
三大特點
1. 費用發生零散。非生產性費用發生頻率高但數額一般不大，這是非生產性費用與其他費用相比的一大特點。
2. 容易被忽視。由於每筆費用的額度不大，所以容易被公司管理層忽視，從而造成公司費用管理上的一個漏洞。
3. 不可預見性大。公司的經營活動是一個異常複雜的過程，這就造成了公司在很多非生產性費用開支方面的不可預見性，給公司的費用控制帶來了很多難處。
有效手段
制度保障
必須重視非生產性費用控制的重要性，並要有相關的管理制度和控制細則來規範。在總結公司以前費用控制管理辦法的基礎上，制定了《費用控制管理細則》。管理細則須重點明確：
1. 非生產性費用分類明細：每個公司可根據自己公司的業務情況，列出了相適應的費用分類明細，分類須對給類費用作一個儘可能詳盡的描述，便於公司其他部門學習。
一般明細如下：
1) 能源動力費用： 公用電力（含電力增容費）、外購水、各類油料（不含運輸用油）、蒸汽等費用；
2) 機械動力設備維修費： 維修各類生產設備、能源計量儀表、動力管線等發生的各項費用；
3) 辦公設備維修費： 維修公司印表機、電腦、傳真機、投影儀等發生的費用；
4) 勞動保護經費： 保健津貼、常規勞保用品、特種勞保用品、工作服、有害作業點監測、有害作業人員體檢等費用；
5) 儀器儀表修理費： 儀器儀表（不含能源計量儀表）維修、標準檢定計量、儀器儀表檢定計量、計量設備計量等費用；
6) 智慧財產權保護費： 專利申請、實施、維持費用；查新檢索費用；
7) 房產日常維修費： 公司房產的日常維修（門、窗、牆面、屋頂、地面等維修）；
8) 計算機輔材費： 計算機用各類列印紙、軟碟、各類印表機及繪圖儀用耗材、清洗盤、滑鼠墊等購置費用；
9) 辦公用品費： 文具、資料夾、手工繪圖儀器、電子計算器、清潔用具、賬本等購置費用；各類資料夾、檔案夾等費用；
10) 郵電費： 各類通訊工具購置、使用費，電話、電報、傳真、信函郵寄等費用；
11) 印刷費： 各類表格、單證、帳頁、名片及零星印刷品的印製費用；複印、傳真用紙購置費用；
12) 產品說明書印製費： 各類產品技術說明書、產品使用說明書、裝箱清單、產品履歷表、價格表印製費用；
13) 報刊雜誌費： 報刊、專業雜誌、技術期刊訂閱費用；業務學習資料費用；
14) 木器家具費： 辦公桌、椅、茶几等購買及維修；
15) 業務活動費： 公司對外交往及會議發生的招待費、禮品費；
16) 產品廣告費： 以各類形式利用各類媒體對公司的產品進行宣傳的費用；
17) 展銷費： 參加各類展銷會、展覽會所發生的各項費用；
18) 職工培訓費： 職工培訓所需各類費用（含教材、器材、教師津貼、送外培訓費用）；特殊工種取證費；
19) 運輸費： 產品發運以及物資採購所使用各種運輸工具的費用；
20) 差旅費： 因公出差的交通費、住宿費、住勤補貼、電話電報、小件暫存、行李託運、會務費等；
21) 普通軟體購置費： 公司各單位所需小型辦公軟體、工具軟體以及防、殺病毒軟體。
2. 非生產性費用控制的管理和考核部門，明確責權利關係。
強調部門核算
成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業的每一個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者——部門經理們。
現代企業對部門經理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門經理們真正對本部門實施了有效的成本控制，實際上就實現了整個企業的成本控制目標。
因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。
具體的做法是：
明確部門經理的費用管理職責許可權，將其對本部門費用的成本控制任務作為考核和監督部門經理的重要內容之一來明確說明，通過部門經理的控制以及員工的普遍監督達成目標，實現公司內的“成本控制”目的。
部門核算優點是極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，解決了兩個問題：部門主管不管和沒有依據管的問題，沒有制度就沒有執行的依據，部門主管怎樣來管？為什麼管？往往會導致這樣的問題：部門主管做“好好先生”——只要員工申請就簽字，或者部門主管想控制，但有依據嗎？沒有。
實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是：怎樣確定部門的預算，預算高了失去核算的意義，預算低了部門會難以運轉，關鍵是確定這個“度”，要想處理好這個問題，關鍵的就是發動財務、行政部門（成本運行部門）的力量，同時在制定這個指標時考慮縮小執行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內依照實際進行微調，需要一段試運行。
獎懲結合
為刺激部門領導和員工的成本控制意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡年度成本低於預算、利潤高於預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應懲罰。年度費用的控制結果將直接影響部門領導的年度薪酬，企業通過對部門領導的控制、員工本身的控制意識增強以及員工——部門領導間的自覺監督實現了成本控制的目標。
及時通報，建立季度費用通報制
費用歸口管理制是保障公司費用的有序發生，而季度費用通報制的目的在於通過季度通報使各費用發生單位明白自己已經發生的各項費用情況，從而有計畫地安排費用支出，避免費用發生的盲目性和超指標。
用品採購
不一樣的管控重點
運用了ERP的企業，生產原料和零件的採購一般都在ERP系統中進行管理。而非生產性採購大部分都在ERP系統外管理，即使在ERP中進行管理也會覺得很彆扭。這是因為大多數ERP系統中的採購管理是為生產性採購而設計的，而非生產性採購的管理流程和管控重點是不一樣的。
生產性採購直接用於產品生產，其合法性來自於生產計畫以及物料需求計畫，並可短期內產生直接收入。而非生產性採購則不同，我們就拿公司電腦設備的購買或維修來說吧，這是一筆費用性支出，對於這個費用，企業一般每年都會有單獨預算，當一筆費用將要實際發生時，我們就會先看看：
· 這項預算已經用了多少？還剩多少？
· 如果要發生這筆費用，會超預算嗎？是會超月度預算還是年度預算？
· 如果沒超預算，要走哪個審批流程？按照這筆費用的金額，需要經理審批？還是需要總監？甚至是要CEO做最終審批嗎？
· 如果費用發生會超預算，要走特殊審批流程嗎？
我們可以看到，非生產性採購是通過預算和審批流程來進行管控的，是更加嚴格的管控流程。有些企業還對非生產性採購按項目進行管理，根據不同目的、預算項和審批流程建立項目，比如說新生產線或新設備採購的資本性項目，廠房翻新等費用性項目。
對財務管理的挑戰
對於企業財務管理來說所有費用都要進行計畫(預算)、監控和分析審計。新財年前，需要做每項費用年度預算甚至是月度預算；在執行過程中，費用發生前，要確保費用支出是在預算範圍內；費用發生後需要分析審計，需要從財務賬追查到業務的明細賬。
對於生產性採購，由於採購系統和財務系統的集成，財務人員很容易從財務賬查到業務明細賬。而大多數企業的非生產性採購都是通過Excel或紙質檔案進行管理的，也有使用獨立於ERP財務系統的購買或開發的第三方系統，但無論哪種方式，大多數都是通過按大類做匯總憑證記到財務賬中，財務管理人員很難將匯總的財務賬對應到非生產性採購的明細賬。即使不做匯總憑證，而做明細憑證，
因為工作量大和手工操作等原因，財務賬的準確性也難於保證。這對於財務管理的審計和控制來說都是一個不小的挑戰和風險。
對於企業來說，無論是生產性採購和非生產性採購都是要付錢出去的，因此同樣需要嚴謹的分析和審計。因此只有將非生產性採購業務的系統和財務管理系統緊密集成，才能象生產性採購一樣能從財務賬一步一步查找到業務的原始憑證，實現真正意義上的分析和審計。
非生產性用品採購管理（間接採購管理）
間接採購管理就是對於用於維持公司正常運營，保證企業正常生產的物料及服務購買的管理行為。
與構成最終產品的直接物料（BOM）不同，間接採購通常是一些低值易耗的商品，一些服務於公司的非產品的服務，以及生產需要的設備等，其種類繁雜而且採購量不定，因此在採購和庫存管理上與BOM物料也有著較大的差異。在採購間接物料和管理供應商的過程中，間接採購人員可以通過把握5個要素去爭取更好的價格和服務。
1. 數量就是力量
數量就是力量，這是談判課程中基本的原理。買方的採購批量是買方在談判中的最大優勢，但具體如何合理運用這個優勢，卻取決於不同的採購戰略。對於BOM物料，特別是對大型OEM/CEM廠商來說，其採購批量上的優勢是相當明顯的。為了維持價格的競爭性，同時也為了分散風險，BOM物料常常要維持兩到三個供應商。
至於間接物料的採購，卻出現了相反的情況。間接物料通常都是低值物品而且品種繁多，單項商品的採購規模並不一定很大。如果仍然採取分散採購，則是自己削減自己的優勢。這種情況下可以將同類商品，甚至不同類的商品進行合併採購，從而提升談判的力量。
試想，如果某個廠商有近千項年採購量在幾千元左右的商品，如果單獨採購各項產品，將沒有一項可獲得採購優勢，而且因為要與數百個不同的供應商交易，廠商的採購成本也是相當巨大的。但是如果能將這千項物品集中從一兩個供應商那裡採購，該廠商就是年採購量數百萬元的大客戶，沒有一個供應商會忽視該客戶的存在。
2. 選擇綜合性供應商
如果我們要合併採購項目，間接採購的供應商不一定是物料的製造廠商，也不一定是龐大的機構，有時一個具有綜合能力的中小型公司可能更能滿足買方的需要。
對單一物料的製造商而言，單一客戶的採購量未必很大。雖然他們具有成本優勢，但其提供給買方的未必就是最好的價格，並且他們很少有為單獨為某一客戶儲備大量的庫存。而大機構由於本身制度的原因，也不會為每個客戶儲備庫存，並且交貨的速度往往更慢。
相比之下，通過服務靈活的綜合性供應商進行採購時，買方龐大的採購批量往往能夠獲得特別的折扣，他們可以要求供應商儲備一定的庫存量，從而將自己的庫存削減到最小。而當買方由於轉產或產量波動等原因而取消某些物料的採購訂單時（這點對OEM來說是非常常見的），因為大部分庫存放在供應商那裡，這部分損失可以和供應商一起分擔，而且供應商還可以通過自己的銷售渠道把這些多餘的庫存銷售給其他客戶。在供應商庫存管理的支持下，柔性生產和JIT生產在物料供應上也就有了保障。
不僅如此，供應商通過增加庫存和提供額外服務等手段，也可以與大客戶結成相當緊密的夥伴關係。供應商通過大批量的商品進出，實現薄利多銷的目的；而當客戶有其他的需求時，他們也往往會成為首選供應商。這是實際上是一個雙贏的局面。
3. 本地採購
運輸的時間和成本在間接物料採購中的作用不可低估。物料的交貨期中大約有四分之一的時間是被用在了運輸上。由於間接物料大部分是低價值產品，長途運輸無疑將增加採購的成本，有時甚至可能超過物料本身的價值。
實際上很多廠商都注意到了這點。例如，諾基亞在建設北京經濟技術開發區的星網工業園工程中，也邀請了他們的主機板、電池、機殼等主要物料供應商在開發區建廠。在整個星網工業園中，諾基亞的物料可以做到隨用隨取，基本實現了零庫存。
珠三角地區也已形成一個比較完整的產業鏈，良好的交通網路使產品一天之內就可以送達，這也是電子廠商喜歡將生產基地放在那裡的原因。以上的例子套用到間接物料的採購上也是一樣的。
4. ERP系統的運用
ERP（企業資源管理）系統的套用無疑可以提高企業使用各種資源的效率。對MRO物料的採購管理來說，ERP系統的套用可以提高運作的速度，減少出錯率，增強計畫的準確性，從而帶來採購成本的相應下降。
但必須注意，ERP並不是萬靈藥。對於BOM產品和其他與產量關係較密切的產品來說，套用ERP系統確實可以提高效率。但對於其它雜項商品，如果不加區分地以ERP強行套用，可能會適得其反。
5. 及時快速的回款
及時快速的回款對任何一個企業來說都是非常重要的。良好的供應商關係是通過誠信互利的合作達到的，其中回款的及時程度是一個最重要的標準。良好的信用紀錄可以極大地提升採購方在談判中的地位，採購員在向供應商要求更長時間的回款期時也不會難於啟齒。同時，良好的供應商關係常常可以使買方在物料短缺時仍能以相對合理的價格及時得到供貨，在供應充裕時又可以獲得相當優惠的價格。當然，這取決於整個公司的支付流程的快慢和財務部門的配合。
