隱形冠軍

《隱形冠軍》是2005年5月經濟日報出版社出版發行的圖書，作者是赫爾曼·西蒙。

基本介紹

• 書名：《隱形冠軍》
• 作者：赫爾曼·西蒙
• 定價：20
• 出版社：經濟日報出版社
• 出版時間：2005年5月

圖書簡介

隱形冠軍的含義：“隱形”的意思是指這些企業幾乎不為外界所關注；而“冠軍”則是說，這些企業幾乎完全主宰著各自所在的市場領域，他們占有著很高的市場份額，有著獨特的競爭策略，往往在某一個細分的市場中進行著專心致志的耕耘。

隱形冠軍企業

第一：燃燒的雄心

隱形冠軍公司一般都有非常明確的目標，如：“我們的目標是做全球的老大，而且要永遠霸占這個位置”、“我們要在這個領域成為全世界最優秀的一員，不僅要占據最高的市場份額，而且要在技術和服務方面是最出色的”、“我們要做市場的領袖，不作它想，第二我們都不做”、“市場的遊戲規則要由我們說了算，我們要成為這個市場的精神領袖”等等。

第二：專注到偏執

如果你有一個龐大的野心，一個非常重要的步驟是怎樣選擇和定位自己的目標市場，這是戰略當中非常重要的部分。我們看看隱形冠軍公司典型的說法：“我們是這個行業的專家”、“我們專注於自己的競爭力，專注再專注”、“我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場做出大成績，而不是在大市場做‘鳳尾’。”很多雄心勃勃的企業家一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不！

比如：專門生產洗碗機的Winterhalter公司，大概在10年前他們把自己公司非常狹窄地定位在“給餐廳和賓館做洗碗機”絕不搞多元化。其後他們沿此產品路線開發出其它產品，如：淨水器和其它服務，並把產品和服務推廣到全球。

第三：自己攥緊客戶

但是過於狹窄的市場定位也會帶來一個問題，畢竟服務的客戶是非常有限的，一個國家一個地方能有多少餐廳和賓館呢？怎樣彌補這個缺陷呢？他們開始向全球擴張，實行全球化的經營和銷售。

他們每一步擴張都在建立自己的子公司，而不是通過分銷商，因為分銷商是隨時可能跑掉的，而自己的子公司能把客戶關係牢牢地掌握在自己手中。他們把自己的產品和專有技術方面獨到的造詣與全球化的行銷結合在一起，他們通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關係交給第三方。我覺得現在大多數的中國公司通過對方國家的進口商或中間商實現國際貿易這個做法在長期來說是有風險的。忠告大家一句：永遠不要在你和客戶之間插入第三者。

第四：貼近卓越客戶

隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶。

Grohmann公司是全球最大的生產微電子產品組裝設備的公司，它牢牢鎖定它全球最大的30家頂級客戶，而這些最頂級的客戶往往也是隱形冠軍公司提質創新的夥伴。如果你想成為全球市場的領導者，那么你的客戶也必須是全球頂級的。如果讓一些庸庸碌碌的只需要便宜低質商品的企業成為你的客戶，那你永遠成不了氣候。

第五：“非技術”創新！

西門子是全球所有大公司中人均擁有專利數最高的公司，大約每百位員工擁有10項專利。而頂級的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30～35項專利，是大公司水平的3～5倍！但是產品創新不是隱形冠軍公司惟一的創新點，另外一個很重要的因素是流程的創新，實際上是服務的創新。

有家做螺絲的Wurth公司，全世界銷售額最高，它有個很小的發明：在建築業要用大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正好合適的很費時。他們做的創新，就是在同等規模的螺絲和螺絲刀上貼個同樣顏色的小標籤。這些完全不是高技術的東西，卻對顧客的價值非常大。創新不是“一招鮮，吃遍天”，而是持續不斷地改進。

第六：毗鄰最強者

這是一個很有意思的發現，隱形冠軍公司經常在同一個地區甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上是世界級的競爭，最強的對手都在一起。最強大的對手能促使你成為世界領袖。

以德國的汽車工業為例，賓士、寶馬、奧迪相互之間都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策對方不斷前進。隱形冠軍在產品質量和服務方面都不斷創造自己的戰略和競爭優勢。他們總是和最強勁的對手保持親密的聯繫，有時為了保持自己企業的活力，他們會主動出擊，不惜一切代價維護自己的行業地位。

第七：“事必躬親”

我們經常聽到管理學家的老生常談：我們最好把很多業務交給別人完成，自己只完成最核心的部分。但隱形冠軍們卻認為：卓越的品質，要求他們在產品加工製造方面有特殊的造詣、特殊的深度。所以，他們自己做所有能夠做的事情。

比如：Chupa Chups公司的機器大概80%由自己生產。為什麼一個做糖果的公司，要自己生產機器？他們認為：哪怕你把自己定位為一個終端消費產品的製造商，也可以沿著自己的價值鏈往深走一兩步。雖然你付出了代價，但是它能在終端產品價值上給你帶來別人所不具備的獨一無二的價值，別人摹仿不了！這給我們留下了更深層次的啟發：所有獨創性的東西，都必須依靠自己內部的力量來完成。如果你的資源是從市場買的，那么張三李四也可以買。你若想真正成為獨一無二的領導者，很多東西必須從內部發掘。隱形冠軍公司不相信戰略聯盟，也不熱衷於業務外包，他們認為真正的競爭優勢就在於有些事情只有他們才做得了。

(格言)隱形冠軍認為：真正的競爭優勢就在於有些事情只有他們才做得了。

特點

羅蘭-貝格大中華區副總裁強調德國大量的隱形冠軍,中小企業的作用,很多都是家族企業,在中國現在同樣有大量這樣的家族企業、中小企業。企業小,不一定競爭力差,家族不一定就代表著落後。

經營專業化與地域多元化相結合 這些隱形冠軍會投入全部的資源確保自己在縫隙市場中取得霸主的地位，它們認為多元化戰略只會分散公司的精力。

由於專業化程度高，規模小，因此它們無法獲得規模經濟。為了克服這個困難，它們積極開拓海外市場，讓產品銷售到全球。全球化帶來的規模效應足以讓公司收回研發投入，並控制住成本。

只關注客戶關注的東西 “隱形冠軍”在競爭中並非樣樣都求比對手強，它們集中資源，確保公司在顧客最關注的領域做得比對手強。

包括隱形冠軍在內的多數企業認為，顧客最注重的是產品質量、公司貼近顧客的程度、服務、是否節約、員工素質、技術領先性和創新能力。“隱形冠軍”認為自己在前3項(即產品質量、公司貼近顧客的程度和服務)上的表現極其出色，而在其他4項中，它們認為自己的表現僅在平均水平之上而已。

將注重技術與貼近客戶相結合 隱形冠軍既不完全奉行“客戶至上”原則，也不一味地追求技術。它們將市場和技術視為兩個同等重要的驅動力。而只有少數的大公司認為市場和技術兩者同樣重要。

“隱形冠軍”認為，倘若技術主宰一切，工程師們就會疏遠客戶，客戶將蒙受損失。但若讓一門心思撲在客戶身上的行銷人員獨攬大權，又會不利於技術的發展。理想狀態是，讓懂技術的人與客戶進行密切、頻繁的接觸和交流。

依靠自身的技術能力 德國中小企業認為可以憑自己的力量進軍新市場，解決生產及研發問題，而且相信這樣做能夠強化自身的產品知識，並維護公司的市場霸主地位。

德國中小企業的一個顯著特點是喜歡“製造”而不喜歡“購買”。

企業與員工之間建立相互依賴的關係 隱形冠軍的所有者兼管理者通常與員工生長在同一小鎮裡，因此他們間的關係要比大公司中的勞資關係親密得多。在這些公司中，罷工和勞資糾紛極其罕見，管理層在處理內部問題上所耗費的精力自然比大公司要少得多。

對中國的影響

其一，就是企業家的個人素質。德國推崇工程師教育，崇尚製造業文化。德國人一旦進入製造業就會一心一意做製造業，心無旁騖，專注在產品與技術本身上，而不會想著掙“快錢”。但是中國企業面臨的誘惑太多，很多中國製造業老闆賺了錢，一看其他行業比較賺錢，就會轉到其他行業，很難專注下去。赫爾曼·西蒙認為，企業要想成為市場領先者，企業管理者必須有所追求，要胸存遠大的志向，以自己的勃勃雄心感染普通的員工，積極地在自己看準的領域裡耕耘每一個細節，使之做到最好。

其二，管理模式。儘管德國企業主要是家族企業，但如果家族裡的人不能夠勝任管理職位，企業就會聘請職業經理人或通過建立基金幫助其打理，以保留企業品牌，保障企業的正常運行。對德國企業而言，企業管理的頭號目標，就是創造利益相關方的價值。為此，企業的管理層必須照顧好社會的利益、社會的未來和企業的未來。在太倉的德企非常重視環境保護就是見證之一。

其三，製造業工人的素質。德國藍領技術工人訓練有素，這是德國雙軌制教育機制的結果。而在中國一方面是招工難，另一方面是大學生就業難，反思中國的教育機制顯然很有必要。

羅蘭貝格曾表示，“德國模式”對中國產業結構調整有很好的借鑑。他還認為，德國的教育體系和企業的治理文化也都是中國需要認真思考的。而隱性冠軍的某些特質，比如高度創新精神、研發文化，正是當前轉型中的中國經濟所需要的。

技術名人

中關村線上的部落格頻道，著名硬體評測愛好者，尤其以圖文並茂外加視頻微博分享著寫電腦硬體手機數碼智慧型平板電子產品的評測文章而見長。