基本介紹
- 中文名：阿齊姆·普萊姆基
- 外文名：Azim Premji
- 國籍：印度
- 職業：Wipro的董事長
人物簡介,印度的比爾·蓋茨,印度的IT大王,新節約主義,自述,
人物簡介
阿齊姆·普萊姆基（Azim Premji），印度第三大軟體出口商Wipro的董事長。在印度，提起IT產業，人們馬上就會想到阿齊姆·普萊姆基。他是一位具有傳奇色彩的人物：有人說他是一個“生意精”，乾什麼都行，從食用油公司到香皂，從計算機軟體到成品計算機，直到打造出印度IT業的‘航空母艦”，沒有一樣虧本。2003年入選《財富》“美國以外最有實力的25個商業領袖”，2003年入選《福布斯》“最具實力改變世界的十人”，2004年入選《時代》“全球100個最有影響力的人”。2006年《福布斯》世界富豪榜，他以133億美元的身價名列第25位，成為印度第二富豪。2019年3月，他以226億美元財富排名2019年福布斯全球億萬富豪榜第36位。
中文名： | 阿奇姆·普萊姆基 | 職業： | 商業 電信業 |
外文名： | Azim Premji | 肄業院校： | 美國史丹福大學（中途斷學） |
國籍： | 印度 | 主要成就： | 印度第三大軟體出口商Wipro的董事長 |
印度的比爾·蓋茨
原來的小食用油作坊成功轉型。回憶當時的決定，普萊姆基不無得意：“那時傳統企業對即將到來的變革毫無感覺。”
目前，被印度青年精英們視為偶像的成功企業家，是軟體開發商阿齊姆·普萊姆基（54歲）和納拉亞納·穆爾蒂（53歲）。他們設在班加羅爾的高科技公司名列世界前茅，他們公司在交易所的贏利令人瞠目。
英國BBC廣播電台“印度的比爾·蓋茨”；《時代》雜誌“全球最有影響力100人”這些名號的主人是印度第三大軟體服務商、維普羅技術有限公司（Wipro）董事會主席阿齊姆·普萊姆基（A z i m P r e m j i）。他個人也因控制著這個價值53億美元的軟體巨頭84%的股份長期盤踞於《福布斯》雜誌全球富豪榜中。
普萊姆基生於1945年，同年，其父Hasham Premji 開辦了“西印度植物產品有限公司”，從 1945~1966 年短短21 年間，這家以生產食用油為主要業務的小作坊規模發展迅速，1966年老普萊姆基逝世，交到阿齊姆手中的是一家價值200萬美元規模的公司。當時年僅21歲的普萊姆基接管父親的公司後除了繼續生產食用植物油外，他逐漸擴大了供貨品種，大力推銷他的產品。
上世紀80年代西方信息技術蒸蒸日上，快速的信息成為經濟發展必須具備的條件。就在那個時候，普萊姆基在距離西方世界遙遠的孟買遇到了知音，計算機工程師穆爾蒂，後來信息系統技術有限公司（Infosys）的老闆。他們同時意識到軟體開發將成為未來印度經濟發展的支柱之一。他們注意到，IBM那些在其他地方難以出售的低廉大眾電子產品是如何充斥印度市場的；由於新德里的政治原因，IBM在1977年又是怎樣被驅逐出印度的。普萊姆基當時認為：“市場出現的缺口我們可以補上。”他以十分低廉的價格收購了辛辛那提的微處理機公司，迅速生產出美國通用的電子儀器。他的競爭方式、客戶服務以及維修承諾等都別出心裁。
原來的小食用油作坊成功轉型，發展成為一個擁有23000名職工，營業額超過14億美元的全球100大軟體技術公司。位於印度西南部城市班加羅爾的公司總部占地5公頃。回憶起當時的決定，普萊姆基不無得意地說：“那時候沒人看好IT業，傳統企業對即將到來的變革毫無感覺。”最近，維普羅又完成了幾筆收購，這將幫助公司將產業拓展至全新領域，而隨著在海外收購的頻頻成功，維普羅也將走進更寬廣的國際舞台。
印度的IT大王
據《商業周刊》日前報導，在印度，提起信息技術(IT)，人們就會馬上想到阿齊姆.普萊姆基。他是具有傳奇色彩的人物，有人說他是個生意精，乾什麼都行，從食用油公司到香皂，從計算機軟體到成品計算機，直到打造出印度IT業的航空母艦，沒有一樣虧本；也有人說他是守財奴，他富可敵國，但生活簡單，沒有豪華小轎車，外出只住普通賓館，甚至自己動手洗衣服！普萊姆基到底是個什麼樣的人呢？
阿齊姆.普萊姆基（AzimPremji）的家位於印度西南部城市班加羅爾的一個平房小院裡。早晨4時30分，這位57歲的Wipro軟體開發有限公司的董事長準時開燈起床！先是喝上一杯濃咖啡給身體加些“燃料”，然後就向他駐四個大洲分公司的經理們連珠炮似地發電子郵件。
他所提問題涉及地緣政治到業務細節的方方面面，極為寬泛。對感興趣的事，他都要打破砂鍋問到底，弄個清清楚楚。7時整，他習慣性地步行250米到占地5公頃的Wipro公司總部上班。在那兒，他要陪同到公司談業務的顧客或政要共進早餐。他的早餐並不複雜，通常都是炒雞蛋和烤麵包。然後，他按照日程安排參加一系列重要會議。在會議上，他所提問題主要集中在生意的細節方面，比如說，飛機票的價格呀，公司里經常出差的業務員是否擁有永久性臥室呀，等等。
就這樣，一直到中午，他會連續7個小時不休息。中午飯往往是和職員一起吃，因為他認為這樣可以聽到一些在辦公室里聽不到的信息。他沒有睡午覺的習慣，接著第2個7小時工作又開始了。下午的工作結束後，他經常會乘坐商務航班———因為公司還沒有私人飛機———到孟買、舊金山、倫敦等地，因為這些地方的業務機構遇到了問題，需要他做主。這就是他的日常工作，日復一日，年復一年。
事業堅信“成功無止境”
在外人看來，普萊姆基已經沒有必要這樣玩命地工作，他控有Wipro公司84的股份，淨值為53億美元，可謂萬貫家資，富可敵國。但是，這位與微軟、索尼、諾基亞等世界知名大公司齊名的Wipro公司的老總卻從未考慮過買私人飛機的事，甚至連轎車都是幾年前的老車，簡直讓人不可思議。
這位十分節儉的董事長有自己的道理，他認為在競爭空前激烈的今天，要時刻保持清醒，而不能驕奢懈怠，因為“成功無止境”。Wipro公司是從他的父親在1945年建立的食用油廠發展起來的，那時只有幾間平房、幾個工人的小作坊，辛苦一年也只能掙幾個養家餬口的小錢。如今，這個公司擁有23000名職工，年財總收入為9.02億美元，純利潤1.7億美元，銷售額年平均增長25，而且在過去的4年中利潤以每年52的速度增長。
普萊姆基並沒有就此滿足。僅僅幾年前，他還在從事軟體編碼設計和系統維護生意。現在，他的公司卻涉及到計算機高新技術領域的研發業務並且幫助客戶設計IT系統。
發跡從賣油到造電腦
年輕時，他的父親送他到史丹福大學學習機械專業，以便讓他長大後能管理西印度蔬菜加工有限公司(或Wipro公司)。1966年他的父親去世後，21歲的普萊姆基不得不中斷學業，回家經營本已不景氣的家庭工廠，向小商販們批發食用油。不久，普萊姆基就對工廠進行了專業化改造，招聘工商管理碩士，並讓他們自主管理公司。漸漸地，普萊姆基開始同印度斯坦利弗香皂公司展開競爭，兼做香皂生意。從此，他走上了多種經營的道路。
Wipro公司賺了很多錢，但普萊姆基卻不知饜足。1977年，印度社會黨政府決定驅逐IBM公司在印度的業務，為本國公司介入電腦硬體業務提供良好環境。普萊姆基迅速反應、抓住時機。
1979年，他的公司開始生產自己的計算機，1981年，他在印度率先賣出了第一台成品計算機，在以後的二十多年裡，他一發不可收拾，推出了一系列品牌，成為了印度名符其實的計算機製造大王。1984年，Wipro公司推出了空白表格程式軟體和文字處理組合程式。現在，軟體開發業務占公司總利潤的85，但是普萊姆基並沒有忽略一個事實：計算機硬體開發、燈泡生產、與通用電氣公司合資生產醫療診斷設備、香皂與食用油生意每年為公司贏利1.8億美元。他非常在乎這些老本行，因為他堅信，這些生意根本不但不會牽涉他的精力，而且還會讓Wipro的牌子永遠紮根印度人心中。
普萊姆基不太喜歡出風頭，但他卻以誠信嚴謹受人尊重。在別人眼中，他是一個多重性格的綜合體：有時讓人覺得不苟言笑，落落寡合，但有時他又風度翩翩，落落大方；他生活節儉，精打細算，但他辦事情出手大方，一擲千金；他老成持重，但他又幹勁沖天。作為企業巨頭，人們很少在雞尾酒會等交際場合看到他，他喜歡在空閒的時候獨自一人在班加羅爾的大山里跋涉。
他不喜歡交往，但卻喜歡向部下提問題。通用電氣公司醫療系統主管柯林說：“阿齊姆是個非常有耐心的聽眾，喜歡向人提問問題並希望得到解決問題的辦法。
對有些工作，他事無巨細，但有時候他又放得很開，不干涉下面人的工作。”
個性精打細算的“守財奴”
一位技術主管說：“是普萊姆基把狄更斯筆下那個令人憎惡的老吝嗇鬼———斯克魯奇變成了可敬的聖誕老人。”他不厭其煩地要求員工用手紙要節約，離開辦公室要關燈。他說話算數，有時候他還真在下班後抽查關燈的情況。
他經常出差，有時候下飛機後趕不上機場免費接送旅客的交通車，就只能打計程車或坐城市列車回家，甚至有時候坐便宜的三輪摩托。他的轎車是1996年買的福特車，平時不怎么用。出差過程中，他從來都是住三星級的賓館並且堅持自己洗衣服———他甚至要求他的員工也要這樣做。
雖然股東們非常讚賞普萊姆基這種精打細算的品格，但他的職工對此並不稱道。他的員工大多是印度的精英，他們追求優越的生活。Wipro公司的員工沒有任何額外津貼，儘管他們幹得很辛苦：在這兒，經理們不配備秘書，類似寫回信這種事只能自己動手；公司沒有停車位，有車的員工只得把車停放在交費車場，但公司卻不給報銷一分錢。一些員工接受了普萊姆基的這種作風，但也有一些人特別是一些海歸派對這種吝嗇小氣嗤之以鼻，甚至辭職跳槽尋求舒適的生活。
但是，他仍然能夠吸引到高素質人才，這是因為他為人正直誠信和兢兢業業的良好聲望。一位IT同行在評價普萊姆基時表示：“阿齊姆不僅是一位好的競爭對手，更是一位好人，他的公司和他本人都極為講信譽。他精打細算，是因為他要打造他的IT航空母艦，這需要節儉，需要奮鬥。”
新節約主義
如果你了解印度IT大王阿齊姆·普萊姆基的傳奇人生，一定會令你大吃一驚——這個富可敵國的IT大王居然是個“守財奴”，他生活簡單到令人難以想像，沒有豪華轎車，外出只住普通賓館，甚至自己動手洗衣服。
像阿齊姆·普萊姆基這樣的富豪並非絕無僅有，而是很多。按說他們已經功成名就，應該享受也享受得起，可為什麼還這么節約呢？不由讓人深思。仔細探究就會發現，富豪們能夠成就大事業與平時點點滴滴的節約不無關係。 在過去的半年中，隨著中國經濟的迅猛發展，人們在追求高品質生活的同時，也感覺到了高成本生活的壓力。於是很多人提出了生活要節約，比如吃飯儘量自己在家做，買衣服儘量用打折卡等，這就是當下既流行又時尚的“新節約主義”。
如果你還以為拼死拼活要買“大奔”、住豪宅，揮金如土便很，其實已很土了。時尚人群的新概念正在形成：理智消費，量力而行，愛護自然，懂得節能。享受節制的樂趣，奉行新節約主義。這種新節約主義理念，為生活注入了新的時代內涵，成為人們追求更大幸福的一種理念：新節約主義不與吝嗇、艱難、降低生活水準這些概念為伍，它的對立面也不是享受和品質，而是浪費和揮霍。它也是一項美麗工程，有利於自然環境、國家、他人，更有利於自己。它是現代人應該具有的新時尚生活態度。
自述
Wipro緣何成為創新典範 創新是一個可預測的、可持續的商業行為，其過程中越快犯錯誤越好，因為失敗是可以被迅速原諒和忘記的 。40年以前，由於父親的突然去世，我不得不從史丹福大學的電子工程專業輟學，回到印度接管家族生意。我父親創建的油品公司並不算是個大企業，但是在上個世紀80年代初期的時候，當印度並沒有人看好IT行業的時候，我的公司決定進入這一領域。我知道這將是一場偉大的變革，而當時的人們並沒有意識到。
現在，我所創辦的Wipro已經是資產350億美金的大型跨國集團了，公司在印度和紐約證交所上市。大型企業有它固有的優勢，在每一個市場，每一個行業間的交接點，超大型的企業都以它的規模優勢占有著得天獨厚的地位，看上去是不可戰勝的。但是隨著時光流逝，那些技術領域的創新卻使很多公司後來居上，創新正在改變著整個行業的遊戲規則。
說到創新帶來的成功，Wipro應該可以算作典範，我們能夠從一家小型的油品公司發展到世界前20名的計算機以及IT企業，創新的作用功不可沒。我們現在將更大的精力投放在伺服器架構，和提供全球範圍的研發試驗（R&D labs）等領域，靠的就是不斷的創造與改革。
對於企業來說，創新意味著帶來更高的利潤，和更快的實現目標；對於消費者來說，創新給他們帶來高質量的商品和生活水平。這有個很好的例子，現在在印度，很多偏遠小村落的農民都可以使用手機，或者網際網路來查詢他們所出售的農產品的價格趨勢，以便追求更好的價格。
我希望把創新變成可預測的、可持續的商業行為，而不再是所謂的“靈感”。我認為“創造力”可以產生出新的事物，而“創新”則是讓人們去最終實現那些新的事物。創新不僅僅是一些好主意的靈光一現，而是堅持不懈的實踐和行動。同時，來自客戶的反饋對於創新來說，也是尤為重要的。及時地拜訪客戶，對客戶需求的調研，可以使企業不斷地獲得來自客戶的最新信息，並激發企業針對這些實際的需求去進行創新，從而做到有的放矢。
企業鼓勵創新，就應該善用人才，並且將這種知人善任儘量做到廣泛化、多樣化，無論性別、年齡。公司應該營造一種創新的文化氛圍，Wipro的企業文化鼓勵員工勇於創新，鼓勵他們在工作中不斷地去構想，並大膽實踐，並要求員工能夠通過流程發展出新產品，並獲得巨大收益。同時，堅持創新也是一個長久的過程，對於每一項有發展前途的創新事業，企業都應該及時地做出評判，並且堅持不懈。對於創新事業，企業要廣泛發展，要更為有效地利用各部門的資源整合。Wipro在這方面一直堅持著多技能人才聯合、多部門聯合、以及全球聯合的原則。
要創新，就要允許失敗，允許犯錯誤。沒有人喜歡失敗，但是沒有錯誤的想法和主意，是帶不來好點子的。我一直鼓勵員工在創新的過程中，越快犯錯誤越好，因為失敗是可以迅速原諒和忘記的。創新的過程就是不斷地從失敗中獲取經驗，然後套用到實踐中去。很顯然，每個企業都希望這個過程越短暫越好。
在鼓勵創新的文化範圍內，企業還應該建立高效的制度來加以管理和控制。在Wipro，我們有明確的制度、規範和定義，對於創新進行到的每一個階段都有良好的控制。Wipro有關於“目標”、“過程”以及每一階段的驗收標準，對於任何一個項目，我們都有著良好的控制與監督，在公司全力為創新創造條件的同時，也加大力度督導創新向著正確的方向發展。同時，當我們發現員工的創新已經達到某一階段的時候，公司會鼓勵，並支持員工繼續發展。
全球化的合作，以及大規模的海外採購，包括Wipro正在致力於的全球範圍“IT解決方案”領域，都將是不可阻擋的趨勢。請不要低估這種趨勢，西方的文化並不鼓勵年輕人投身於工程技術行業，而像印度，或者中國、俄羅斯這樣的國家，則有大批的技術人才和優秀的公司可以為全球範圍的企業提供技術服務。全球化和海外採購勢不可擋，當然，在實際意義上，決定這種趨勢的最關鍵因素不是人才，而是公司的成本核算。
曾經有一種趨勢，那就是越來越多的技術人才渴望到西方，或者是美國去尋求工作機會，因為在那裡他們可以掙到更多的錢，在過去的幾年裡，Wipro每年都有13%到14%的員工會離開印度，到美國去尋求機會。但是現在這個趨勢已經發生了改變，人們更多地選擇在印度發展，因為他們可以獲得更多的機會。不容忽視的是，這種新的趨勢在中國，以及其他一些開發中國家也日趨明顯。 （作者為印度Wipro公司董事長，本文節選自2006年10月他在斯坦福商學院的講演）
