阿爾尼·古普塔

阿尼爾·K. 古普塔，美國馬里蘭大學史密斯商學院著名教授。在全球戰略方面享譽世界，對於戰略、全球化以及創新創業領域造詣頗深，影響深遠，並被《商業周刊》在“頂尖商學院指南”中評選為“傑出教授”。著書《稱雄全球之路》，《國際戰略組織學》，等，同時，他還在美國、歐洲和亞洲的公司里擔任顧問和董事。

全球稱雄之路

《全球稱雄之路》一問世，就驚艷學界。這是一部全球化研究領域的突破性之作，是關於企業進軍全球的權威之作，更是戰略和國際戰略領域排名N0．1的著作。 被翻譯成12種文字，業已成為北美和歐洲MBA和EMBA課程中有關全球戰略方面的首選教材。古普塔尤其感謝斯坦福、沃頓、耶魯和密西根等一些世界頂級商學院的教授們選用該書用於他們MBA和EMBA全球戰略課程的教學。

美國管理大師古普塔

稱雄全球之路的主要觀點：

第一， 選擇產品，試水全球化。當任何多元化產品的公司決定走出國門時，它必須決定，應該使其所有的產品組合統統全球化，還是僅用一小部分產品試水全球化。通常來說，選擇一個或少數產品線來嘗試全球化是較為明智的做法。選擇打頭陣的產品時應該堅持兩個相輔相成的目標：使回報最大化，並不把早期全球化舉措相關的風險降到最低。就如同當年大眾選擇桑塔納進入中國進行試水一樣，而非是將其後來的POLO等眾多車型同時引進中國。

第二， 戰略市場的選擇。1991年之前，沃爾瑪還完全是一個以美國市場為主的國內公司。當沃爾瑪開始全球布局時，它可以做出的選擇非常多——既可以進入區域市場，也可以進入國家市場。面對這種情況，公司如何選擇呢？應該先進入哪些市場？應該按照怎樣的順序來進行全球化擴張？阿尼爾·古普塔認為，這取決於兩個因素：一是該市場的戰略重要性，二是公司開拓該市場的能力。一般來說，追求某個戰略市場但缺乏開拓該市場的能力，很快便會導致滅頂之災。

第三， 進入模式。公司一旦選定了進入的國家及打響頭一炮所需的“彈藥”，它就必須確定合適的進入模式。擁有獨特企業文化的公司在進入迅速發展的市場時應該明顯偏向於新建企業的模式，而企業文化獨特性並不明顯的公司在進入成熟市場時則應採取收購模式。但是，擁有獨特企業文化的公司在進入成熟市場或企業文化獨特性不明顯的公司在進入迅速發展的市場時要選擇哪種模式，則應根據各種特定的狀況和時機而定。第四， 移植公司的DNA。在完成前幾步後，公司需要面臨下一個挑戰：實施有效的進入。通過對跨國公司的實例研究表明，阻礙公司DNA移植的障礙可能來自幾個方面：當地的員工、當地的客戶、當地的規章等。鑒於這些障礙，每個公司都必須充分認識到其真正的核心信仰和作業規範是什麼。明確了認識後，公司便知道哪裡應該堅持自己的信仰和作業規範，哪裡則要樂於適應。接著，公司必須著手建立機制，將核心信仰和作業規範傳遞到新的子公司中。

被譯成12國文字的《稱雄全球之路》

第五， 贏得本土戰爭的勝利。很多企業家在談及國際化的經驗時，都強調了同一個觀點：徹底的國際化就是徹底的本土化。阿尼爾認為，全球性企業在打贏本土戰爭中，必須對東道國的三批參與者：客戶、競爭對手和東道國政府做出預測、規劃和回應。在打敗東道國的競爭對手的過程中，一般常用四種方法：收購一家占主導地位的當地競爭對手；收購一個缺乏戰鬥力的競爭對手；進入防禦不足的利基市場；進行一次正面攻擊，如當年雷克薩斯憑藉價格和質量的優勢在美國擊敗寶馬和賓士。

第六， 全球性擴張的速度。迅速的全球性擴張也有可能耗儘管理、組織和財力資源，從而危及公司保護和利用新建立起來的全球布局的能力。TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的例子即是最好的說明，李東生在反思“鷹的重生”時認識到，收購一家外國公司是一碼事，而讓它轉變方向、與原有的企業結合，完全是另一碼事。

古普塔與波特

阿爾尼·古普與麥可·波特，以極富智慧地以行動證明了自己的觀點，從而使他們輕而易舉地得出結論：這也是他們嚮往的治學生涯。他們共享的核心信仰和彼此間深厚的友誼，使他們覺得唯有他們之間的合作才是順理成章的事情。從1978年第一次合著伊始，他們便協作得天衣無縫。他倆時常想到相似的語句，而當意見相左時，他們又都固執己見，不肯輕易讓步。這種固執必然促使他們進一步分析和認識所研究的現象。他們相信，由此得出的每個研究成果總有更好的見解和更有力的論據。

波特現在已進入暮年，學術的巔峰時期已過去，好在古普塔正值壯年，已接過波特的接力棒，把世界管理帶向新的高度。古普塔已成為全球最權威、最活躍的管理管理大師之一。

來自古普塔的忠告

儘管絕大多數中國公司沒有實施全球化戰略，但是全球競爭無所不在，就算是一個社區小賣部也會和沃爾瑪、家樂福這樣的跨國公司存在競爭。而對於一個積極準備參與全球競爭的公司來說，機會和風險並存，用在《商業周刊》“頂尖商學院指南”中被評選為“傑出教授”的阿尼爾K.古普塔（Anil K. Gupta）的話說是一把“雙刃劍”，不恰當的全球化會給公司帶來滅頂之災。公司的全球化如何定義？古普塔教授給出了四個維度—市場份額的全球化、供應鏈的全球化、資本金基礎的全球化和集體思維方式的全球化。至於一個具體公司該如何制定和執行其全球化戰略，古普塔教授在他著名的《稱雄全球之路》一書中，有極為詳盡的分析。本刊就中國公司的全球化困境採訪了古普塔教授。

管理學家：為什麼一些中國公司在全球化的時候遇到了很大的問題？

古普塔：全球化對一些公司的管理能力是一個挑戰，公司全球布局不等於公司的全球化戰略，很多人忽視了這一點。如果公司的全球布局不能帶來全球競爭優勢，那么這樣的全球化對公司來說就成了一種負擔。絕大多數中國公司暫時還不具備全球化的能力，尤其是它們的領導者並不具備全球思維和管理跨國公司的能力，盲目全球的化後果不會樂觀。我們可以拿中國公司和印度公司做一個比較，就能發現一些問題。像印度的塔塔公司，儘管它管理跨國公司也會遇到一些障礙，但是進步卻很大。和中國公司的管理者相比，印度的高管能夠直接閱讀英文，這讓他們更容易深入地理解西方人的文化、想法和需求。直接閱讀英文對中國公司高管來說是一件困難的事，所以他們在商業上，往往只能了解其大概，很難深入細節。另外，印度社會的多樣性，遠遠大於中國，可以說印度公司的管理者從小就受到了處理跨文化方面問題的培訓。如果把單一的意志強加於印度人身上，那印度就會四分五裂，因此，印度公司的管理者比中國人更加擅長管理多樣性。還有，印度公司管理的領導者有更強的能力來管理扁平式組織，而中國領導者更擅長管理垂直式組織。這三個方面是一個成功的全球性組織領導者應該具備的。印度除了塔塔之外，至少還有15家公司在西歐和美國進行了大規模的收購，沒有一個是失敗的。

管理學家：你對中國公司的忠告？

古普塔：中國公司面臨的最大挑戰是最高端的組織能力。我想幾年以後，一些中國大公司是不是可以聘請從海外歸國的華人來管理？他們是華人，對中國公司如何運作和中國人的思維方式比較了解，而且在海外他們做過西方公司比較高層的管理職位，所以他們知道西方人是如何思考的，如何與西方人打交道，同時，他們也具備管理多樣性的能力和管理扁平組織的能力。當然他們對中國的公司政治的了解可能會相對欠缺，不過，我認為中國國有公司的高管應該讓這些人來做，讓海外華人發揮作用，這是我希望看到的。

中國政府的態度是什麼？國有公司私有化的速度會有多快？我不清楚。只要中國政府在這些公司中擁有非常高的股權的話，這些公司去海外收購，仍然會面臨著種種政治障礙。聯想是一個私有化還可以的公司，阿里巴巴和李寧則是私有化比較徹底的公司，它們如果去海外收購，是不會有任何政治問題的，如果寶鋼去海外收購，肯定會遇到政治上的障礙。

另外，管理多樣性和管理水平組織的能力，作為一種技能，需要通過經驗學習來積累經驗，它們是買不到的，所以，我建議中國公司可以先從小的收購做起，不斷地學習，然後再來做大規模的收購。塔塔之所以能夠做很大的收購，是因為它也是從小的收購開始做的，它現在能收購大公司，而且整合得也很好。

再說，工商銀行收購了南非標準銀行約20%的股份，中鋁集團收購了力拓約20%的股份（編者註：中鋁收購力拓20%股份案已失敗），從投資的角度來看，都是好的投資，但它無法幫助中國公司打造組織能力。你擁有一個公司20%的股份，你並沒有控制權，你只是一個觀察者，你並不是公司的所有者或管理者。光看是學不會駕駛帆船的。所以，在組織能力的打造方面，我認為更好更快速的方式，就是收購一家小銀行100%的股份，而不是收購大銀行10%的股份。

管理學家：從觀察者到控制者，中國公司還有多長的路要走？

古普塔：這要看發改委和國資委有沒有意識到剛才那個問題的重要性，如果問題受重視，那么將來在中國公司進行海外併購時，就會鼓勵它們先去收購一些小公司100%的股權，而不是收購大公司的一點點股權。而發改委、國資委什麼時候能意識到這個問題？我不知道。如果它們能意識到這個問題，我想它們會主動建立一個學習機制，並讓這些中國公司做海外併購的所有者，而不是觀察者。中國公司做了所有者之後，不能把買來的公司拆了搬回中國，然後在中國生產、出口，這不是學習。你在海外購買一家公司，就要在當地運作這個公司，五年以後，你就會學到很多東西。就像塔塔，五年收購一個公司，學了一些經驗，然後再收購別的公司，再過五年再繼續收購。

管理學家：為什麼中國公司不願意從小的收購開始學習呢？

古普塔：我有一個假設，中國是一個規模非常大的經濟體，所以中國公司的規模也非常大，公司內部要么有龐大的資本，或者通過政府可以獲得龐大的資本。有了雄厚的資本，通常它們就敢往大處想，所以它們喜歡去收購大公司。要是中國的領導者將來能意識到所面臨的挑戰其實不是錢的問題，而是組織能力的問題，也許它們就能做到從小的公司收購開始學習。中國公司的領導者是否意識到了中國公司收購的瓶頸所在，這個我並不清楚。

管理學家：一些跨國公司在中國也會水土不服，你是怎么看的？

古普塔：很多公司在全球布局時，有時候會顯得盲目。它們不太清楚什麼樣的市場是目標市場，什麼樣的產品和服務可以服務於這個市場。有的時候，本土市場和目標市場的差異不大，那么將在本土提供的產品的服務，複製到海外目標市場會好一些，而當差異很大時，就需要對產品、服務，甚至模式進行重大地調整。想一想，中國的人均收入只有美國的1/15～1/17，印度的人均收入只有美國人均收入的1/40，人均收入是一個平均數，可以把它視為中間市場，而農民的收入會更低。中國的人均收入只有美國的1/15，那么你就不能把你在美國做的事情、生產的產品，只做一點改動或者乾脆照搬過來。因為同樣的產品，不管你怎么調整，你的成本也不可能降到只有原來的20%，所以為了服務這些中間市場，公司需要創造全新的產品和服務以及全新的商業模式，以獲得超低的成本來滿足這箇中間市場。這意味著，我們不僅要服務一線、二線城市，還要進入三線、四線城市，甚至農村地區。怎樣建立分銷渠道、網路、怎樣降低產品生產成本、廣告成本、促銷推廣的成本，所有的這些挑戰，都要求公司制定一個全新的戰略來應對。不能把公司在美國的戰略，做一些調整，就拿到中國來執行，而在中國的中間市場取得成功的戰略，可以調整一下，拿到印度去使用，儘管印度和中國之間存在一定差距。

管理學家：聯想將不少高管換成了中國人，而且戰略重心明顯向本土市場傾斜了，你是怎么看的？

古普塔：聯想的舉措是正確的，中國是全球第三大經濟體，又是增長最快的市場，我認為中國公司在全球化的同時，一定要保證它在中國的戰略位置。不能一面在海外擴張，一面在國內的市場份額越來越小。看看美國的公司史，一些美國公司在全球化的過程中，因為過於關注全球市場，分散了對美國這個大本營的注意力，它們很快就崩潰了。所以，如果你的本土市場是一個龐大的經濟體的話，首先就要鞏固公司在本土市場的地位。PC行業，增長最快的市場，已經不是B2B,而是B2C了，在B2C市場中，那些昂貴的產品，已經不那么重要了，更重要的是那些便宜的，像上網本這樣低端的產品。IBM強於B2B而在B2C方面則很弱，收購IBM 的PC業務並沒有給聯想帶來與零售和分銷商的關係，IBM PC的成功無助於聯想在B2C市場的發揮。我覺得聯想把重心移向中國，是一件好事，但它也不應該放棄全球化，因為PC行業是一個全球遊戲。

管理學家：中國公司如何利用本土優勢來應對全球化挑戰？

古普塔：很多跨國公司進入中國和印度等國，它們在這些國家變得越來越活躍，這給本土公司帶來了很大的壓力，但中國公司有一個很大的優勢，這個優勢就是它們對中間市場比跨國公司更加熟悉。我建議中國公司應該鎖定中間市場，不要把這個空白留給跨國公司。對於高端市場，中國公司可以通過打造自身的技術能力和品牌能力或者與一些跨國公司合作來占據它。我認為中國公司一方面既能進攻高端市場，一方面也能在中間市場構築壁壘，讓跨國公司無法進入。我認為不同的行業情況是不同的，比如手機行業，有一些中國公司在和跨國公司競爭，比如TCL等等，但它們的市場份額是非常小的。而像諾基亞、摩托羅拉、三星這些大公司占據絕大部分份額，中國公司能不能把市場份額從它們手裡搶回來呢？我認為很難。手機行業是一個全球性的行業，技術更新非常快，公司只有具備了全球的規模，才有能力對未來進行投入，比如研發。而諾基亞這樣的公司具有全球規模。電信設備製造也是一個全球規模的遊戲，比如華為就是一個全球玩家，它是靠研發和規模驅動的。電信設備行業並不存在僅僅中國式的遊戲，所以華為一開始就決定，它要在全球競爭，如果當時它決定只做中國市場的話，那它肯定競爭不過阿爾卡特、思科這樣的公司。在有些行業中，規模是非常重要的。

管理學家：公司如何在移植公司DNA與尊重不同市場、不同文化之間，作出正確的判斷？

古普塔：跨國公司如果不能管理多樣性，不能適應當地環境的話，它是不會成功的，而跨國公司不能將自己的核心理念複製到子公司的話，它也是不會成功的。所以，公司在移植DNA和關注當地文化時，必須弄清楚核心的部分是什麼，還要分清主次。豐田在日本的公司，員工早上上班時，大家要一起祈禱，這是一種日本式的宗教行為，這種做法目的是要打造團隊精神，DNA是他們的團隊文化。但是，如果豐田把工廠建在美國的話，早上讓員工這樣做，員工肯定是不會配合的。既然DNA是團隊精神，所以他們在美國把祈禱改成了早上一起做操，這也可以凝聚團隊精神。團隊精神作為核心，是全球通用的，而具體形式在各個國家則可以有所不同。

管理學家：你是怎么看待“山寨”的？

古普塔：中國公司完全可以超越“山寨”的階段，直接進入創新階段，這樣做反而成長的速度會加快。吉利做了一款“山寨”的勞斯萊斯，這完全沒有必要，吉利完全可以去英國找一家頂尖的設計公司，讓他們設計一款全新的產品，產品必須有英倫風格、非常高級和奢華，但一定不要像賓利或者勞斯萊斯，當然不能去北京或上海找設計公司，他們肯定沒有這個能力，應該去倫敦，那裡有非常成熟的設計產業，可以設計原創的屬於你的新產品，所以我認為模仿是毫無必要的。如果中國政府取締“山寨”，讓“山寨”不合法的話，中國的創新能力會得到真正的釋放。

古普塔品《鐵幕戰略》

早在兩個月前，就聽我的中國朋友介紹了這本書。戰略是企業的首要問題，也是一個老的話題，以致在此問題上湧現出三位大師，他們是基本競爭戰略的創立者波特，核心競爭力的創立者普拉哈拉和哈默爾，21世紀我則活躍在這個領域。戰略是什麼？戰略是企業的指南針，幫助企業管理者在重重迷霧中找到正確的方向，是競爭力的根本來源。在深刻影響企業家的《哈佛商業評論》和《經濟學人》雜誌上，戰略是永恆而熱烈的話題。蘋果、IBM、GE等一批偉大的企業，當它們即將沉沒時，賈伯斯、郭士納和韋爾奇給它們帶來了正確的戰略，正確的戰略使偉大得以持續。

引起極大轟動的《鐵幕戰略》

我在各個商學院演講，與各國企業家交流。我發現，美國和歐洲的企業家問我最多的問題是，如何對付中國，中國企業的強大競爭力，讓美國和歐洲的企業家感到了現實的威脅。中國企業可怕之處在於突破了傳統製造業的優勢，具備了多層次的競爭力。中國企業在西方最具影響力的是海爾、聯想、華為和阿里巴巴，最讓西方不安的是華為和阿里巴巴。

在這樣的土地上，誕生這樣的理論，並不奇怪。這本書既有中國人本土實踐的案例，又有中國風格的有意思的東西，還有大量西方管理理論的精髓。研究了《鐵幕戰略》後，我把這個理論代入我研究過的和正在研究的案例，我驚訝的發現，這個理論和解決方案竟然找不到一個反例。

我們看到這本具有中國人哲學思維的管理巨著，我們感嘆中國人的學習、吸收和創新能力，在一些方面，我們不得不承認已超越了我們，向作者表示祝賀。

《鐵幕戰略》征服西方管理大師

美國著名作家布賴恩·克羅澤說，“中國人認為自己是世界的中心，顯然，沒有這回事；當中國深受外國侵略時，中國人又認為自己的哲學超過西方，實際上，這是中國人妄自尊大，不符合事實”。1840年以來，西方人看不上中國，直到1949年。

如今的一些西方人，對中國的經濟發展很是擔心，這一些論壇上，西方企業家討論的重點話題之一就是如何對付中國企業。論壇上，往往也請中國的代表，在內心深處，他們並不以為然，一些人甚至認為，這只是一種禮節。 物質文明很重要，但不代表一切，社會科學的發達，是一個國家國際影響力的重要組成部分。中國一直在致力於擴大影響力，社會快速轉型、和諧社會理念深入人心、公民社會逐漸形成，這些都在擴大中國的影響力。在管理科學方面，最近也發生了一件令人關注的事情。

《鐵幕戰略》位居暢銷榜前茅

在全球戰略方面享譽世界的美國著名教授阿尼爾·古普塔，撰文對中國人的一本書，不惜筆墨的大加讚賞。他說，“在這樣的土地上，誕生這樣的理論，並不奇怪。這本書既有中國人本土實踐的案例，又有中國風格的有意思的東西，還有大量西方管理理論的精髓。研究了《鐵幕戰略》後，我把這個理論代入我研究過的和正在研究的案例，我驚訝的發現，這個理論和解決方案竟然找不到一個反例。我們看到這本具有中國人哲學思維的管理巨著後，我們感嘆中國人的學習、吸收和創新能力，在一些方面，我們不得不承認已超越了我們，向作者表示祝賀”。

這是西方人首次對中國的管理理論予以肯定，上一次西方人對亞洲管理理論的肯定是在二十多年以前。1980年代，美國企業生產效率忽然低於日本，日本對美投資激增，橫井英樹收購帝國大廈後，美國人驚呼，整個美國都要被日本買走了，連美國人都要以在日本企業工作為榮，在日資企業工作代表自己具有世界級的競爭力。正是這個時候，日本學者威廉·大內提出了Z管理理論，在美國引發了向日本學習的浪潮。

《鐵幕戰略》只是一個良好的開端，相信今後中國會有更多的管理學、經濟學和社會學的著作折服西方，影響西方。