門田法則

門田法則:在必要的時間內，按必要的量，生產必要的產品。

提出者：日本管理學家門田安弘

點評：凡沒必要去做的，我們都有必要把它減至最少。

門田法則的管理啟示

美國的著名戰略專家波特教授曾經將企業的生產經營活動用價值鏈的方法加以描述。在這個價值鏈當中，既包括內部後勤、生產經營、外部後勤、市場銷售、服務等基本活動，也包括人力資源管理、企業基礎設施、技術開發、採購等輔助性活動。每一個企業都可以看成是這樣的一些活動的集合。但這樣看來，是不是所有價值鏈上的環節都應該由自己來完成呢?這裡我們可以找一個形象的例子來做比喻：假使我要做飯，那我需要柴、米、油、鹽、鍋等一系列的材料或工具，可那是不是我們需要上山砍柴、下地種糧、曬鹵取鹽、煉鐵造鍋呢?相信沒有哪一個人做一頓飯會有這么麻煩，而且假使真是這樣的話，估計沒有個半年一年也很難吃上一頓飯。現實中我們可以發現，沒有一個人是去這樣的做，理由很簡單，社會的分工，讓我們只需要去完成其中的某個環節，而不需要去完成所有的環節。

從市場上既然可以買到柴、米、油、鹽、鍋，為什麼還一定要自己去做呢?更何況自己在這方面還不具備優勢，又為何要捨近求遠、舍易取難呢?在企業的經營管理中，也同樣適用這樣一個道理。我國有很多的企業，麻雀雖小，但五臟俱全，一個生產啤酒的廠商，啤酒瓶、標籤乃至啤酒瓶蓋都要自己生產，這也就難怪為什麼我們的這些企業與國外的企業相比始終缺乏競爭優勢。原因很簡單，沒有做到術業有專攻，發揮自己的比較優勢。對於不同的企業而言，它們在價值鏈環節的活動中所表現出來的優勢各不相同，有些企業在生產經營上有專長，而有些企業在市場行銷環節上則具有優勢。如果將這些企業聯合起來，發揮各自在自身環節上的優勢，豈不是要比一個人的“大包乾”效率更高?新近出現的“業務外包”這一概念，正是上述思想的一種體現。

既然企業在某些價值鏈環節上不具備優勢，為什麼不利用市場通過外包的方式加以解決呢?一方面，業務外包提高了整體的效率，由於讓更具有專業性的企業完成某些價值鏈環節活動，通常能夠有效地降低成本；另一方面，業務外包也使得企業能夠從紛繁的業務中解脫出來，集中精力考慮那些關係到企業生存和發展的核心業務。因此，外包也成為了企業獲取競爭優勢的一種新途徑。然而對業務外包我們也應保持一種清醒的認識，那就是在外包的過程中要始終保持對自身核心業務的把握。如果一個企業將自身的核心業務也外包出去，就會出現“業務的空心化”。而一個缺乏核心業務的企業，其存在的必要性也就大大降低。就像一個保姆如果連做菜也需要飯館送外賣的話，她離被解僱的日子也就不遠了。

門田法則案例分析

案例一、美特斯邦威：依靠外包白手起家

1994年，一個當時並不為多少人所熟悉的名字——美特斯邦威開始進入休閒服裝這一充滿巨大發展空間的新興市場。發展初期，雖然休閒裝的市場規模在急劇擴大，但美特斯邦威卻因為初期資金不多，心有餘而力不足。此時的美特斯邦威，大膽求變，提出了以創新求發展、藉助外部力量求發展的思路，在國內服裝業率先走上了虛擬經營的道路。我國是服裝生產大國，年生產能力可達到約70億件。面對有限的市場需求，國內許多服裝企業生產能力過剩，而這恰恰給美特斯邦威帶來了絕佳的機會。此時的美特斯邦威不再進行機器設備的投資，而是通過採取定牌生產策略，利用外力來彌補自身生產能力的不足。

在廣東、江蘇等地，有80多家生產企業先後與美特斯邦威建立了長期合作關係，為其進行定牌生產。這些企業具有年產系列休閒服飾1000多萬件的能力，這使得美特斯邦威僅在固定設備的投資上就節省了接近3億元。非核心業務的外包，分散了美特斯邦威的負擔，使其可以專注於附加值高的核心業務。對於服裝行業而言，高附加值的部分主要集中在品牌、設計這兩個環節，而美特斯邦威也正是將這兩個環節確定為自己的核心業務。生產上，美特斯邦威將自己設計的服裝，外包給其他廠家進行定牌生產。對於定牌生產的廠商，美特斯邦威制定了嚴格的標準。在合作之前，美特斯邦威的質檢部門會對候選廠家的生產供應能力、管理、技術、產品質量等進行全面考察，被選擇的廠家還要經過一段時間的試合作期後才能被最終確定是否成為長期合作廠家。

這些廠家通常都具有一流的生產設備，並且均通過ISO9000認證，有著嚴格的質量管理體系以及科學的管理方法。同時，為了確保外包廠家質量達標，美特斯邦威還協助它們進行大量的工作，如制定標準及流程、根據標準及流程對關鍵點進行控制以及進一步完善質量管理制度等。這些措施使得外包廠商生產出的產品都能夠高度符合美特斯邦威的質量要求。另外，外包的生產方式使得美特斯邦威可以很好地把握生產的主動權。當市場發生變化或是消費者對產品和服務提出新的要求時，美特斯邦威可以迅速吸納新的外包生產企業，或是調整原有的協作夥伴。

銷售上，美特斯邦威是通過代理商加盟的方式拓展自己的連鎖專賣網路。由於採取了代理商加盟的方式，使得美特斯邦威在擴大市場份額的活動中，充分吸納了社會的閒散資金，大大減輕了企業擴張過程中的巨大財務壓力。通過簽約的方式，美特斯邦威將其品牌經營的特許權轉讓給加盟店，而加盟店則根據區域上的差異向美特斯邦威交納一定數量的特許費。目前，美特斯邦威在全國已擁有600多家專賣店，其中肋%是特許連鎖專賣店。而這些專賣店如果均由美特斯邦威自己投資，將需要一筆1．5億至2億元的巨額資金。通過對銷售網路的虛擬化，公司大大降低了銷售成本和市場開拓成本，使其有更充裕的資金投入到產品設計和晶牌經營中去，同時，公司也藉此網羅了一大批的行銷人才。

為保證虛擬銷售網路的平穩發展，美特斯邦威還為各加盟店提供強有力的支持。在所有加盟連鎖店，美特斯邦威均實行“複製式”管理，做到統一形象、統一價格、統一宣傳、統一配送、統一服務標準等“五個統一”。另外，美特斯邦威還對各加盟店進行包括貨晶管理、員工管理、服務管理、貨場管理、資訊管理、形象管理等方面的培訓，幫助其提高經營管理水平和銷售業績。公司成立的現代化配送中心，通過對物流科學化、合理化的管理，也大大降低了專賣店的庫存風險。如今，美特斯邦威已經成為一個家喻戶曉的晶牌，其連鎖店隨處可見。然而如果沒有成立之初正確的經營策略，興許今天的美特斯邦威就將不被我們所熟知。