是指中國石化鎮海煉化分公司2009年起推行的以“業務為中心”的職責劃分、流程程式和規章制度。
記者採訪,專業,效率,不斷完善,
記者採訪
2013年8月19-23日，第六期全國大學生記者訓練營在中國石化鎮海煉化分公司舉辦，16名大學生記者帶著對化工企業、對中央企業的諸多疑問，進行了實地採訪調查。本報特摘發部分同學稿件，以饗讀者。
“之前是‘串聯’，一個業務送到三個部門，每個部門處理3天，就一共需要9天，現在是‘並聯’，總共3天就搞定了！”鎮海煉化副總工程師、生產處處長陳偉軍在介紹依照“三項制度”辦事的好處時，其興奮溢於言表。
2009年7月，鎮海煉化的全新管理制度——“三項制度”全面實施。用陳偉軍的話說，是“三項制度”徹底改變了企業“以部門為中心”的傳統制度設計，推進了以“業務為中心”的職責劃分、流程程式和規章制度。這一全新的管理制度體系在提高企業效率、減少內耗方面作用明顯。
專業
專業的人做專業的事情
管理效率低下，這是公眾最容易想到的國企印象關鍵字之一。鎮海煉化是中國石化集團公司旗下最賺錢的企業之一。這家企業是怎么管理的？
採購是鎮海煉化公司物資裝備中心（以下簡稱“物裝中心”）的主要工作內容之一。2009年以前，每個部門的採購都由物裝中心負責，從設備型號到採購數量，再到購買價格，都由物裝中心決定，採購完成後交付各個部門使用。
“有的時候我們買來的型號或者數量不對，運行部門不用，就只好堆在那裡，占用庫存還浪費資金。”物裝中心黨總支書記、副主任周建榮說。
在新建的“三項制度”中，“一般物資採購程式”以適用範圍、職責劃分和具體操作規定三部分，詳細釐清了這一流程中的職責分配。周建榮從書櫃中抽出一本《工作程式、業務流程手冊》，指給大學生記者看：“現在各部門職責分開，按流程走。誰需求，誰就提報計畫，然後該誰審核誰就審核。需求計畫審核通過以後，採購由我們物裝中心來做，我們會在你需要的時候把東西送過去。而提交需求計畫的部門要在使用過程中對採購物品負責。”
中國石油化工集團公司領導在2011年底到鎮海煉化調研時，對這一全新的管理體系給予了高度評價：“按流程、按專業走，就把部門這堵牆拆掉了，你們做到了！”
翁亞珍對這一新的制度體系也深有感觸。她所在的鎮海煉化黨委宣傳部宣傳科負責組織“領導幹部雙月學習會”，“三項制度”讓他們從零零碎碎、無所不包的工作中“解放出來”。她說，“現在都按流程走，工會負責場地，教培中心請老師，我們只負責通知下發、人員組織和新聞稿撰寫等工作，效率比原來高多了。”
效率
信息化管理提高效率
每天早晨8點15分和下午1點15分，鎮海煉化的所有員工會固定收到兩條發自BPM系統（業務流程管理系統）的簡訊，提醒他們及時處理未辦事宜。這一由鎮海煉化自主研發的業務流程管理系統，是為“三項制度”搭建的信息化平台。
2007年，鎮海煉化提出“以最少的人管理最大的煉化企業”管理理念，同年， BPM系統正式投入使用。至此，這家煉化企業邁出了信息化道路上至關重要的一步。
“現在出差申請非常方便！”周建榮以他2013年7月16日至17日到南京和無錫的這趟出差為例告訴我們，“我7月15日從BPM系統里提交出差申請後，我的部門領導和公司領導就會在系統里收到我的申請，他們同意以後就在系統中提交之前存檔的電子簽名，這樣下來，我不用到處找領導，當天就在系統里完成了審批。”
從南京回來以後，周建榮2013年7月24日在BPM系統里提交了報銷申請。除了要把相關票據親自送到財務處以外，其他流程仍主要在網上完成。三天后，他收到簡訊提示“您的出差報銷費用已匯入銀行賬戶”。這是鎮海煉化推進制度信息化建設、打造數字工廠和智慧型工廠的一個縮影。
鎮海煉化在信息化方面的努力，不僅體現在計算機技術的改進上，還表現在理念上的改變。鎮海煉化在2013年年底啟用的“立體庫”系統，把從前需要耗費大量人力的產品入庫、出貨流程自動化、簡捷化。從包裝袋自動縫袋、傳送帶傳遞貨物，到自動根據需求將貨物“每立方（五袋或者十袋堆放）”在出貨時直接使用叉車按“每立方”快速運輸。“這些都是我們在進行制度信息化開發方面所做的事情，想不到就做不到，想到才有可能做到”。周建榮如此評價鎮海煉化在理念上的創新。
不斷完善
“以前是以部門為中心，現在以業務為中心，這種改變是一種非常痛苦的過程。因為這涉及各個部門權利義務的再調整。”鎮海煉化企業管理處副處長黃明剛在介紹“三項制度”建設時表示，“三項制度”的建設過程艱辛而痛苦。
2007年前後，正值鎮海煉化百萬噸乙烯項目建設時期。如何在“硬實力”提升的同時，建立與企業規模相適應的管理制度體系，提升企業的“軟實力”？公司領導提出，現代企業應該建設在一套完整的企業制度體系上，讓企業在制度的“軌道”上運行。
2008年，鎮海煉化全面啟動“三項制度”的建設。“當時我們先識別需要做什麼，再進行職責劃分，光這一部分就用了5個月。之後畫流程圖，最後制定規章制度，又花了200多天。”黃明剛在回憶起建設“三項制度”的情景時感觸頗深，“大會議室內拉起電纜線，架起幾十台電腦，工作人員實行封閉式工作，會議室的燈光經常通宵達旦。我們一項一項業務地進行職責劃分，有遇到‘打架’的，就拿到企管處定奪，企管處也決定不了的，就交給總經理最後拍板：就這么定了！”
經過一年多的努力，立體式一體化管理體系在鎮海煉化確立。“三項制度”發布實施後，鎮海煉化又啟動“我為制度作診斷”活動。鎮海煉化宣傳部王旭江部長介紹說，“我們建立了‘制度提升長效機制’，通過員工在具體實施過程中‘發現缺陷、上報建議、合理採納’這樣的方式，不斷修訂我們的‘三項制度’。截至2013年9月，公司員工民眾共提出制度合理化建議1631條，採納了906條，採納率達55.55% ，制度修訂總數2468次，年平均修訂率142.99%。‘遇事先翻制度，制度怎么定就怎么做’的制度文化已深入人心。”
