錦標賽理論是由Lazear和Rosen共同提出來。錦標賽理論認為：與既定晉升相聯繫的工資增長幅度，會影響到位於該工作等級以下的員工的積極性；只要晉升的結果尚未明晰，員工就有動力為獲得晉升而努力工作。因此，該理論主張企業通過晉升激勵員工。
基本介紹
- 書名：錦標賽理論
- 作者：Rosen
錦標賽理論的概述,錦標賽理論的前提條件分析,
錦標賽理論的概述
錦標賽理論的提出，是基於員工報酬水平隨職位晉升而階梯式跳躍的事實。這個事實是其他理論無法解釋的。譬如，不論職業生涯激勵理論還是人力資本理論，都不意味著離散的薪資變動，除非學習過程是間斷的。人力資本理論，照字面意義應是工資平滑的增長。同樣地，薪資在職業生涯激勵理論中也沒有理由間斷（除非在退休日期）。為了解釋工資水平的離散跳躍，就有必要求助於錦標賽理論和其他解釋(比如Rosen,1986)。
有不少研究者探討或檢驗了錦標賽理論，比如Bull, Schotter和Weight(1987)；Ehrenbreg和Bognanno(1990)；Knoeber和Walter(1994)等。比較有名的則是McCue（1996），她用收入動態追蹤研究檢驗了錦標賽理論，發現晉升在解釋工資增長時非常重要。McCue的研究很有啟發意義，但卻是檢驗不同企業的工人而得到的結論。Lazear（1999）補充了她的方法，檢驗了一個給定企業（某大型金融服務公司）自1986到1994年的全部人員（包括CEO）的薪資數據，他得到的結果支持了他的理論。
錦標賽理論的前提條件分析
錦標賽理論激勵的對象是公司的CEO，CEO實質上是公司的“第一打工者”，是公司最高代理人，是董事會決策的執行人，只是他們擁有了一部分董事會決策職能。西方國家為了將其和傳統的經理人員區分開來，才以CEO作為經理人員的新名稱。因此，從本質上說，錦標賽理論所涉及的激勵對象即公司的最高代理人，無論是他是被稱為董事長、總經理還是CEO。
錦標賽理論認為：加大CEO同其他高層管理成員之間的薪酬數額的差距，將會降低委託人對代理人的監控成本，給委託人和代理人之間的利益一致性提供強激勵，最終提高公司績效。通過分析發現，如果要運用該理論達到提高公司績效的目的，那么至少要滿足以下兩個前提條件：第一，激勵對象具備企業經營管理能力，因為只有激勵對象具備一定的經營管理能力，才能通過其在公司中具體的管理行為實踐，促使公司實現更高的績效目標。顯然，對於一個無能的CEO而言，無論採用什麼形式的激勵措施，他都不能帶來公司績效的提高；第二、薪酬差距能激發被激勵者的積極性。即薪酬和激勵對象的積極性之間是正相關的關係，薪酬差距越大，激勵對象的積極性更高，反之，積極性越低。總的來說，最高代理人的經營管理能力和努力程度(積極性)共同決定了他們的管理行為，前者決定了他們“能夠”選擇的行為，後者決定了他們“願意”選擇的行為。只有這兩個前提假設成立，錦標賽理論才能發揮激勵功效，加大薪酬差距，才能激發CEO發揮經營管理才能的積極性，減少偷懶和搭便車現象，提高公司績效。
最高代理人的能力在較大程度上取決於最高代理人的選擇機制，“企業選聘機制的好壞可以直接影響聘錄好經理的機率” ：最高代理人的努力程度則取決於激勵機制。最高代理人的選擇機制大致可劃分為兩類。一是通過競爭機制在經理人市場選聘，也包括在本企業內部進行考核選拔、競爭上崗，規範的現代公司制企業都採用這種競爭選擇機制：另一類是指派產生機制，既包括古典企業或家族企業的指定繼承人的方式，也包括計畫體制下國有企業的領導人由上級主管部門選派的方式。兩種選擇機制對最高代理人的能力有直接的影響。從理性的角度分析，基於經理人市場的競爭選拔可以為委託人提供許多高質量的候選人，委託人從中選擇出最佳代理人的可能性大大增加；而指派選擇機制的不足顯而易見，指派選擇受指派者的主觀影響比較大，對指派者的個人能力要求較高，一般來說，指派對象的可選範圍比較有限，這些都將影響指派選擇機制產生的代理人的能力。
