邊緣競爭

什麼是邊緣競爭戰略理論 （Competing on the Edge）： 1998年布朗（Brown）與艾森哈特（Eisenhardt）合作出版了《邊緣競爭》(Competing on the Edge：Strategy as Structure Chaos)一書。該書針對計算機行業的發展給企業和管理界帶來的新的問題。提出的一個全新的戰略管理理論。該理論吸收了環境複雜性理論(Complexity Theory)和進化理論(Evolutionary Theory)等前沿理論，並對分布於全球的12家企業進行了實地調查和深入研究。

基本介紹

• 中文名：邊緣競爭
• 外文名：Competing on the Edge
• 出版者：布朗與艾森哈特
• 性質：全新的戰略管理理論

前言

書中指出未來企業經營環境的主要特徵是高速變化和不可預測性，因此，戰略管理最重要的是對變革進行管理，這主要表現在三個方面：一是對變革做出反應；二是對變革做出預測；三是領導變革，即走在變革的前面，甚至是改變競爭的遊戲規則。 該書認為邊緣競爭戰略的成功實施需要相應的組織結構的支持，這種組織結構的特點是在固定式結構和鬆散式結構間尋求最佳的結合方式。

理論內容

邊緣競爭戰略理論基本思想是：企業應該不斷變革管理來構建和調整企業的競爭優勢，根據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業優勢．保持企業在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略把“如何制定戰略目標”和“如何實現戰略目標”的兩個方面的內容緊密聯繫起來。不斷地尋找新的戰略目標以及實現戰略目標的方法，這種戰略充分顯示出業績的關鍵動力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰略是公司不斷調整組織結構形式，與該組織結構相適應採取半固定式的戰略趨向的一種必然結果，半固定式的戰略趨向是邊緣競爭的戰略方法與所謂的傳統戰略方法的最主要的區別。 邊緣競爭戰略的五個基本要素： 即興發揮、互適應、再造、實踐及時問節奏。

戰略理論比較

-	五力模型	核心競爭力	博弈理論	邊緣競爭
前提	穩定的行業結構	具有多方面競爭的企業	處於賣方市場中的企業	高速變革且變革不可預測的行業
目標	防守地位	持續的競爭優勢	暫時競爭優勢	不斷獲得競爭優勢
驅動力	行業結構	獨特的競爭優勢	恰當的舉措	變革的能力
戰略	選擇合適的行業以及戰略位置，並採用合適的組織結構	獨立特有的理念，開發企業的競爭力已實現該理念	制定恰當的競爭策略以及合作策略	把握時機，控制節奏，制定半固定方式的戰略方向
效果	盈利	長期的市場支配地位	短期獲利	持續的革新

特徵

邊緣競爭戰略與傳統戰略思想相比主要有這樣幾個顯著特徵。

一、不確定性

邊緣競爭戰略是處理一些意外事件的結果， 它不是由人預先制定的， 並不預先知道事件的發展的方向和趨勢；它更像是在某一事件發展過程中對之實施一些措施，通過觀察這些措施的相應效果，再從中選出那些確有成效的措施繼續執行。雖然對企業而言，過去的市場現狀和未來的市場都非常地重要，邊緣競爭戰略主要關心市場上發生的情況， 並對之反應， 因而， 對於不確定的未來發展變化過程中的那些精確的細節是絕不可能很準確地知道和了解 現以美國微軟公司戰略為例對之加以說明。微軟的網際網路戰略最初包括開發並推出微軟自有的網路服務，對美國線上公司（America Online，AOI）實施致命的打擊等。上述戰略反映了微軟高層的一種思想， 他們認為網際網路業務不可能給公司帶來利潤， 因為上網是免費的。微軟高層最終放棄了原來的戰略，開始加入到非自行開發的行列中來。他們接受了太陽微系統（Sun）公司的Java技術，收購了一系列網路公司，更難以預測的是，微軟最後竟成了老對手—— 美國線上服務公司的親密合作夥伴 幾乎沒有人料想到微軟的這一戰略 由這個例子可見，邊緣競爭戰略具有不可預測性的特徵。

二、不可控制性

邊緣競爭戰略的不可控制性是指這樣兩個方面的涵義：一是指企業內部環境急劇變動過程中的各種不確定因素，使得企業內任何個人的能力都不可能發揮有效的控制；二是指企業內部總有那么一些人喜歡“天馬行空，獨往獨來 ，喜歡按照自己對事情的理解去行事，從而導致組織對於這些行為無法控制， 只好將錯就錯，這是不可控制性的重要來源。例如，微軟關於公司網路產品的大部分戰略思想就來自於公司的管理高層之外 某位微軟的普通經理，他在訪問康奈爾大學時發現學生們在“攻擊” 網路，之後，他便在微軟公司內部推動相應的變革。正是這位微軟的“叛徒” 和他所提出但卻未被批准的項目，開發出了第一台網路伺服器。直到最後，微軟高層才承認公司網路業務的戰略來自公司的低層。

三、低效率性

邊緣競爭戰略的低效率性體現在這樣幾個方面：

一是該戰略是通過對某一事件反覆地嘗試， 在這一過程中失敗和錯誤不斷出現， 直到找到正確的發展方向和方案，運用該正確方案循著正確方向叉從頭開始，從短期而言，這顯然是低效率的；有時極有可能把企業冒冒失失地帶進一個錯誤的市場，或得不到合適的結果，甚至讓人覺得該過程是“瞎搞”。

二是，該戰略既不可能使企業在任何時候成為當時市場上最有效率的企業，或是利潤最大的企業，也不意味著使企業成為“固步自封的懶人 ，其主旨在於通過變革，徹底地改造企業的業務流程，以謀求企業的發展， 以便將來獲得豐厚的利潤固報。例如， 微軟公司的戰略是低效率的。公司浪費了大量的資源去開發微軟自有的“微軟網路線上服務”，最終花費了大量的資金。公司所投資的網路技術最終卻從別的公司購買到， 同時， 大力推廣的網路服務最終也面臨淘汰。一些收購行動也給公司帶來了很多麻煩．微軟後來花費了大量的金錢去解決諸如許可證等方面的問題，在收購網景公司的競爭對手Spyglass公司時就發生了此類情況。從短期而言，微軟公司的戰略是低效率的。

四、 戰略行動的前瞻性

邊緣競爭戰略要求企業儘可能早地預測到變革．並抓住時機領導和促進變革 在競爭對手採取行動之前搶先行動，這猶如戰場上我方突然襲擊對方陣地的作法，使對方措手不及。這要求 業必須掌握充分的信息和良好的變革基礎，把握住市場上的每一個機會，為企業創造邊緣競爭優勢。因而，邊緣競爭戰略不是“守株待兔”式的消極戰略，而是一種具有前瞻性和突襲性的戰略 例如．微軟公司通過與NBC（美國國家廣播公司）的合作，公司高層雄心勃勃地進軍有線電視新聞及新聞網站業務；刨辦了名為Slate的網路雜誌；與電影製作公司“夢工廠”合作，進軍娛樂新聞業等等。當然， 微軟有時也採取一些反應式的戰略， 但是公司的大部分戰略仍屬於前瞻性的突襲性戰略。

五、連續及多樣性

邊緣競爭是一組連續的行動，而不是一些分散的措施，它是一些反覆行的、持不懈的行動，往往只是某個部門的特色。例如P&C公司的廣告部就成為公司總體戰略的重耍組成部分，持續不斷的廣告行銷行動已經成為公司的主要戰略。而且，邊緣競爭戰略還是-系列不同規模、不同風險的變革行動的組合 它涉及到多次多樣化的行動，並不代表所有的戰略成果都是令人滿意的，多樣化也意味著其最終的執行效果必然包含著卓越、良好以及不滿意的成分。

六、領導的特異性

邊緣競爭戰略下的管理高層負責整合企業的業務組合，以確保業務部門與不斷變革的市場相匹配。戰略的來源不再僅是企業的管理高層，更重要的是企業的各個業務單元，並從中提煉出企業戰略的核心本質。總的說來，邊緣競爭戰略至少是一種保守型的應塒變革的戰略，然而，它還是一種儘可能預測變革的戰略，在更有利的情況下它將創造或是領導變革，迫使其他企業採取被動的追隨戰略。從本質上說，邊緣競爭能夠解決變革環境下的企業戰略問題，尤其在不可預測的高速變化的市場環境中，它提倡不斷調整企業的競爭優勢，它的總體目標在於根據一系列不相關的競爭力來徹底改造企業競爭優勢組合，使企業不斷獲得競爭優勢。

實施步驟

第一個步驟： 以當前業務為出發點

實施邊緣競爭戰略的第一步，企業要認真地領會“關注今天，兼顧過去和未來” 的時間邊緣平衡原理，緊緊地圍繞當前的業務，吸收和消化過去的經驗和技術，把當前的業務做好，在此基礎上企業才能繼續按照企業未來戰略向縱深發展。

第二個步驟： 當前業務的豐富化

實施邊緣競爭的第二步驟，企業要善於把握業務變革的時間節奏原理，當變革時機到來了，企業領導層就要毫不猶豫地促進和領導變革，把企業的業務做大做多做好，逐步地革新和拓展企業的業務內容，使之更加豐富多彩，生產出品種多樣的產品， 從而占領更多的市場份額。如果企業的管理人員死板地遵從過去的經驗以及過去曾經取得的成功，這時他們就犯下了幾個致命的戰略決策錯誤：過少的創新，簡單型的外延式擴展方式， 企業資源配置過於緊密和集中，最終他們就會陷人糾纏不清的經驗主義惡性循環的泥潭中。從災難性錯誤理論來看，如果變異的成分過少，那么自然選擇將告失敗。缺少變異的系統將陷人停滯的狀態， 並逐漸變得無法適應不斷變革的外界環境。更糟糕的情況是， 系統將由於太多的內部關聯而使得系統的各個部分之間相互牽制，並極大地限制了系統的發展， 以及系統之間的適應性 最後的結果就是所謂的“複雜性災難”。複雜性災難的顯著特徵就是經常性、突發性、災難性地發作。當然，如果變革時機沒有到，這時企業就要作艱苦的準備工作，不要過多的創新；如果以空白的經驗或全新的方法投人到新的戰略和新的業務中，就落人新舊業務割裂主義的泥潭。從災難性錯誤理論來看， 如果變異的成分過多，那么自然選擇也必將由於出現的錯誤過多而導致最終失敗。隨著錯誤不斷地堆積，系統將逐漸喪失必要的適應能力，因為此時要想從堆砌的大量錯誤中識別出有用的變異成分，已不再是件容翁的事情。最後，系統還將喪失變異的功能， 因為過多的錯誤將會妨礙系統各部分的協調配合及正常工作。其總的後果便是所謂的“失誤性災難”

第三個步驟：繼承現有的經驗與探索未來的發展

實施邊緣競爭戰略的第三步驟．企業要善於運用“摸石頭過河” 的戰略方法，正確地平衡好未來發展戰略中的兩個極端一一“好高騖遠” 和“缺乏遠見”。如何解決這個管理難題， 即如何在不確定的變革環境下規劃出一個“具體而明確” 的未來發展戰略， 而同時又能夠保持該戰略在實際情況下的靈活性。這就是邊緣競爭戰略中的另一種平衡方法——“摸石頭過河” 法要解決的問題。

第四個步驟：企業變革隨時間節奏而展開，並促進企業健康成長

時間節奏能帶來極大的好處，但是在你穩定公司的當前業務和新業務之前，千萬不要輕易的嘗試設定時間節奏。

在公司的基層(一般來說，這一層級上的變革轉換比較頻繁)升始開發時間節奏最為容易，然後逐步往更高的層級發展。在高速變革、高度不確定的市場上，有規律的評估公司的定位並及時做出調整非常的關鍵，因為在這樣的市場中，很難準確的預測變革的時機，而如果一一味地堅持原有的戰略戰術，則不可避免的會造成公州的重大失誤。此外，這種周期的“場外暫停”也有利於解決工作中出現的問題。而且，時間節奏還能夠幫助管理人員儘早預測到即將發生的市場變革。同時，時間節奏也同樣能夠避免管理人員過於頻繁地變革。