達能·娃哈哈合資模式

2009年1月，瑞典 斯德哥爾摩商會仲裁院，一場圍繞合資協定的國際仲裁即將進行。在這樣一個全球知名的國際經濟爭端解決地，這本是一樁稀鬆平常的案子。不過，它的勝負此時牽動了中法兩家大型食品企業的心，甚至，關係到曾經備受中外雙方推崇的“合資模式”的未來。

基本介紹

• 中文名：達能·娃哈哈合資模式
• 合資始期：1996年
• 反目時間：2008年
• 反目原因：非合資公司的收購問題上意見不同

達能·娃哈哈合資模式-總部

2007年5月，總部位於法國的達能亞洲(Danone Asia Pte Ltd)及其全資子公司正式向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出8項仲裁申請，其主要的仲裁請求是，其在中國的合資夥伴娃哈哈集團及其3家公司，以及娃哈哈集團董事長宗慶後停止違反非競爭條款的行為，以及由該行為引起的侵權，並提供相應賠償。

這本是一對外界眼中的“模範夫妻”，共同走過十多載歲月,並有了如今家大業大的局面，但隨著中方董事長宗慶後在2008年3月的一句“中圈套了”，達能與娃哈哈開始反目，合資生活也走向盡頭。

“此案使達能集團以‘抱粗腿’方式進軍新興市場的戰略遭遇了打擊。”《華爾街日報》在2007年6月發表的《達能集團的中國之戰》一文中如是評說。

達能·娃哈哈合資模式-從合資到反目

一個要市場，一個要技術

此前，外界對合資公司如此這般的總結，同樣適用於達能與娃哈哈。

“在此之前，我們一直希望以合資的方式更快地切入中國市場。”一達能方面的人士也對本報記者坦承。

而對於上世紀90年代的娃哈哈來說，對資金特別是技術的渴求，則是其願意將股權拱手相讓的原因。

1995年合資之前的宗慶後，曾在筆記本上這樣記載國內外的差距：國內最好的封罐機，一分鐘只能封130罐，而國外先進的設備一分鐘封1000罐以上；美國的大公司日產千噸罐頭，操作工人約40名，而我們日產百噸罐頭，要600人以上……娃哈哈要實現超常規發展，鞏固國內市場行業領先地位，引進外國先進技術，借鑑國外先進管理經驗，已成當務之急。

各有所需，一拍即合。1996年，達能與娃哈哈集團成立5家合資公司，外方持股51%。

此後，娃哈哈迅速壯大，而達能也收穫頗豐。根據宗慶後此前透露的信息，達能在10年中分得紅利30.77億元。同時，達能藉助娃哈哈獲得了中國瓶裝水市場23%的份額，成為全中國最大的飲料生產商。

但表面的繁榮之下，暗流涌動。10年之後，宗慶後和達能最終在非合資公司的收購問題上反目。

痛心疾首

在娃哈哈的眼裡，這種合資成為了跨國公司的“圈套”。首當其衝的證據便是達能當年在合資協定中暗埋“機關”，在轉讓“娃哈哈”商標遭到拒絕後，要求娃哈哈要使用商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資，造成娃哈哈的利益損失。

“由於當時對商標、品牌的意義認識不清，使得娃哈哈的發展陷入了達能精心設下的圈套。”宗慶後當時面對媒體“痛心疾首”。

而達能則表示，對於宗慶後在合資公司之外所建立的龐大的私人財富帝國無法容忍。當達能發現自己受到威脅時，分手一觸即發。

對於如今已經日益龐大的娃哈哈資產，雙方都不肯輕易放手，於是一系列法律大戰陸續開打。

從雙方反目到後來的法律官司，娃哈哈已經讓達能這家外資企業“開了眼”。最新的訊息是，2008年11月27日，江蘇省宿遷市中級人民法院對“宿遷娃哈哈飲料有限公司等三家企業訴畢馬威華振會計師事務所及其廣州分所侵權糾紛”一案作出了一審判決，認為畢馬威華振傳送具有財產接管內容的信函行為違法，對娃哈哈公司構成侵權。

一年之前，達能在英屬維京群島和美屬薩摩亞起訴娃哈哈“非合資公司”外方股東——10家分別註冊在兩地的離岸公司，並申請法院裁定由達能指定的畢馬威作為離岸公司接管人。

2008年，包括商標所有權和競業禁止在內的所有“國內判決”都是娃哈哈勝訴。

達能·娃哈哈合資模式-分家趨勢

儘管雙方還有一系列的官司處於未決的狀態，但外界普遍認為，將於2009年1月開庭的斯德哥爾摩仲裁，將會是達娃整個法律戰役的關鍵。

儘管結局未定，但“分家”的趨勢已漸漸明朗。

事實上，自與達能的糾紛爆發以來，娃哈哈非合資公司並未停止擴張步伐。

與此同時，達能也開始流露出願意賣出合資公司股份來解決達娃糾紛的想法，甚至已公開表示，願意通過這種方式來解決達娃糾紛，但關鍵是，能夠談妥讓其“退出”的經濟條件。

達能·娃哈哈合資模式-反思

拋棄舊有的模式

與其說是無奈，不如說是大勢所趨。

1998年寶潔進入中國大陸的時候，曾與本地企業合資過，隨後寶潔提高了持股比例並於2004年買下了合資公司的全部股份。

事實上，隨著中國對外資企業擴張的限制放寬，外資獨立建立公司的情況越來越多。一些一度把合資看作進軍中國市場立足點的知名公司，如星巴克等，已經在逐步買斷了這些合資公司的控制權。

但這個時候，達能卻繼續沿著合資的道路加快發展。事實上，2007年4月達娃矛盾曝光初期，達能亞洲區總裁范易謀在接受本報記者專訪時還斬釘截鐵地表示，“51%的股權不會減少！”

但娃哈哈事件終於給達能上了一課。2007年10月，達能全球董事長里布對外承認，其已因此調整了對新興市場的態度。

2007年11月,里布重申了在中國進行獨立投資的願望。他表示,“與其為獲取權益而陷入一場無休止的戰爭,不如收購上海地區一家奶製品廠的全部資產”。

達能也開始反思。“達能確實要檢討它的本土化運作,它過去那么多年,都是採取合作策略,讓企業自己經營。現在它發現自己錯了,還是得建設自己的隊伍。”一位接近達能的人士如是感嘆。

在此前的合資中,達能有慣用模式:較少派員參與管理,充分放權。但這對於對管理與技術支持有著強烈渴望的中國企業來說，或許並不是一個好方式。

伴隨與娃哈哈紛爭未解

光明、蒙牛等中方企業陸續從合資公司中退出，其中原因多樣，但無一不讓達能既尷尬又無奈。

“合資企業經營的時間越長，合資方間的爭端就越多。中國合資企業存在的問題是如此之多，以致外國律師討論最多的不是如何使合資協定儘可能定得完美，而是除合資外是否已經沒有其他經營方式可選擇了。”美國西雅圖律師事務所Harris &Moure PLLC的律師Dan Harris舉出一個數據說明：2006年中國新成立的外資企業中只有27%選擇了合資經營方式，而2001年時這一比例大大超過50%。

他指出，通常情況來說，“只有當外國企業在中國偏遠省份開展業務，或是其在華涉足的領域根據法律外資不得單獨經營時(如金融、媒體及建築行業的某些領域)，合資經營才是外國企業在華發展的首選”。

達能·娃哈哈宣布友好和解終止現有合資關係

達能和娃哈哈集團30日宣布，雙方已達成友好和解方案，該方案目前尚須得到中國有關政府部門的批准。

據娃哈哈方面介紹，雙方為最終解決爭端，本著相互尊重的精神，在近期開展了富有成效的談判，並最終達成和解方案。

作為和解方案的一部分，達能和娃哈哈將終止其現有的合資關係。達能已同意將其在各家達能－娃哈哈合資公司中的51%的股權出售給中方合資夥伴。和解協定執行完畢後，雙方將終止與雙方之間糾紛有關的所有法律程式。

對於這一和解方案，達能董事長兼執行長弗蘭克· 里布表示：“達能和娃哈哈之間的合作，建立了中國飲料行業中一個強勁的、受尊敬的領先企業。我們相信，在其未來管理層的領導下，娃哈哈將繼續取得巨大的成功。”

娃哈哈集團董事長宗慶後說：“中國的企業願意在平等互利的基礎上與世界知名企業進行合作，共同發展。”