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基本介紹
- 書名：連鎖天下:知名連鎖模式解碼
- 出版社：鷺江出版社
- 頁數：165頁
- 開本：16
- 品牌：時代光華
- 作者：高韻斐 章茜
- 出版日期：2008年11月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7806719938, 9787806719930
內容簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,後記,序言,
內容簡介
《連鎖天下:知名連鎖模式解碼》與其他財經訪談節目不同，《中國經營者》不做全景式的人生描述，而是通過對某個經濟現象、管理方式、經營觀點的探討，展現中國企業家睿智的思想、真誠的魅力、實戰的膽略以及傳奇故事。
《中國經營者》是第一財經頻道與世界著名財經頻道CNBC亞太合辦的大型人物訪談節目，主持人為羅振宇、吳曉波、方宏進。節目每周末在第一財經頻道播出，並通過東方財經與CNBC輻射全球。
《中國經營者》是第一財經頻道與世界著名財經頻道CNBC亞太合辦的大型人物訪談節目，主持人為羅振宇、吳曉波、方宏進。節目每周末在第一財經頻道播出，並通過東方財經與CNBC輻射全球。
媒體推薦
《中國經營者》欄目在專來採訪上，可以與美國的《60分鐘》雜誌相媲美。願《中國經營者》能夠成為中國的《60分鐘》。
——萬科企業股份有限公司董事長 王石
中國的經營者是中華民族的巨大財富。幾千年來中國出現了許許多多優秀的文學家、科學家、軍事家、政治家、遺憾的是企業家還不多，所以我希望通過《中國經營者》這個欄目，讓更多的中國經營者成長起來。
——重慶力帆集團董事長 尹明善
《中國經營者》這個欄目好像一頭奶牛，它把企業最精華的部分都吸收地來，然後貢獻給了全國廣大的經營者和
——萬科企業股份有限公司董事長 王石
中國的經營者是中華民族的巨大財富。幾千年來中國出現了許許多多優秀的文學家、科學家、軍事家、政治家、遺憾的是企業家還不多，所以我希望通過《中國經營者》這個欄目，讓更多的中國經營者成長起來。
——重慶力帆集團董事長 尹明善
《中國經營者》這個欄目好像一頭奶牛，它把企業最精華的部分都吸收地來，然後貢獻給了全國廣大的經營者和
圖書目錄
黃光裕：順水推舟的先行者
“有些人創業的時候可能是為了掙錢，有些人可能是為了做一番事業，然後儘可能做大，一有機會絕對要出擊。我屬於後一種人。”
孫為民：與新國美抗衡
“實際上我們最看中的是內部的管控，所以我覺得現在零售業的核心，一個是規模化的發展，另外一個就是集約化的管理，這兩條一定要平衡好。”
車建新：我不想和對手一樣
“對我影響最深的，就是我母親的兩句話。她說，吃西北風也要到門口去吃，不要待在家裡吃，意思是人要到外面去闖；第二句話就是算計不好一世窮，所以我覺得一定要巧幹。”
王金龍：構建商業“理想國”
“為什麼星巴克能夠做大做強，我覺得這也是它能創造奇蹟最根本的原因之一，就是相信partner（夥伴）。而每個人在被尊重的時候，反過來肯定也會尊重你的規則。”
張鋼：走自己的路
“一個知名企業也好，一個名人也好，肯定要有人說三道四。讓別人說去吧，我只走自己的路，最終是對也好，是錯也好，讓過程來證明就行了。”
蘇敬軾：越來越中國
“我唯一的感受就是中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。”
蔡達標：挑戰洋快餐
“中國人的功夫是一種有深厚底蘊的文化，不是一招一式，而是中國人挑戰自我、超越極限的精神。這正是未來真功夫想傳達的。”
周福盛：逐鹿百貨
“我覺得我們還是要踏實一點去做，去對待我們的工作。要全心投入這個行業，把它當作是自己的企業，去發揮管理的效果。最重要的是，我們的管理者本身是一個正直誠實、全心投入的管理者。”
薛偉成：突圍之難
“我認為做產品和做宣傳應該是同步的，請明星拍廣告，等於是錦上添花，因為你再怎么進行宣傳，產品的質量還是最主要的。”
徐祖榮：奢華容易簡約難
“奢華容易，你要把它做好很容易，只要把錢扔下去就可以了；簡約難，你要把它做得既符合市場的需要，符合住店客人的需求，又不奢華，把投資控制在一定的範圍內，那就不容易。”
孫堅：CEO的平衡術
“其實我真的很愛這個企業，但我更愛我的員工。因為我看到，我們那些最基層的員工每天能夠那么自然地面對客人微笑，一種親情和親和力正在逐漸影響著他們的生活和家庭，以及他們的一些理念。我覺得這是一件讓我可以做下去的事情。”
陳妙林：向強手挑戰
“我們是東方文化跟國際管理相結合的管理水準，既有國際管理公司的規範化和專業化，也有我們東方文化的特性——人性化。我們對自己是這樣要求跟描述的。”
郭少明：闖入化妝品世界的男士
“莎莎從來不看對手如何，我們只看自己。”
跋：慎重、史觀、跟隨——我從欄目學到的事
“有些人創業的時候可能是為了掙錢，有些人可能是為了做一番事業，然後儘可能做大，一有機會絕對要出擊。我屬於後一種人。”
孫為民：與新國美抗衡
“實際上我們最看中的是內部的管控，所以我覺得現在零售業的核心，一個是規模化的發展，另外一個就是集約化的管理，這兩條一定要平衡好。”
車建新：我不想和對手一樣
“對我影響最深的，就是我母親的兩句話。她說，吃西北風也要到門口去吃，不要待在家裡吃，意思是人要到外面去闖；第二句話就是算計不好一世窮，所以我覺得一定要巧幹。”
王金龍：構建商業“理想國”
“為什麼星巴克能夠做大做強，我覺得這也是它能創造奇蹟最根本的原因之一，就是相信partner（夥伴）。而每個人在被尊重的時候，反過來肯定也會尊重你的規則。”
張鋼：走自己的路
“一個知名企業也好，一個名人也好，肯定要有人說三道四。讓別人說去吧，我只走自己的路，最終是對也好，是錯也好，讓過程來證明就行了。”
蘇敬軾：越來越中國
“我唯一的感受就是中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。”
蔡達標：挑戰洋快餐
“中國人的功夫是一種有深厚底蘊的文化，不是一招一式，而是中國人挑戰自我、超越極限的精神。這正是未來真功夫想傳達的。”
周福盛：逐鹿百貨
“我覺得我們還是要踏實一點去做，去對待我們的工作。要全心投入這個行業，把它當作是自己的企業，去發揮管理的效果。最重要的是，我們的管理者本身是一個正直誠實、全心投入的管理者。”
薛偉成：突圍之難
“我認為做產品和做宣傳應該是同步的，請明星拍廣告，等於是錦上添花，因為你再怎么進行宣傳，產品的質量還是最主要的。”
徐祖榮：奢華容易簡約難
“奢華容易，你要把它做好很容易，只要把錢扔下去就可以了；簡約難，你要把它做得既符合市場的需要，符合住店客人的需求，又不奢華，把投資控制在一定的範圍內，那就不容易。”
孫堅：CEO的平衡術
“其實我真的很愛這個企業，但我更愛我的員工。因為我看到，我們那些最基層的員工每天能夠那么自然地面對客人微笑，一種親情和親和力正在逐漸影響著他們的生活和家庭，以及他們的一些理念。我覺得這是一件讓我可以做下去的事情。”
陳妙林：向強手挑戰
“我們是東方文化跟國際管理相結合的管理水準，既有國際管理公司的規範化和專業化，也有我們東方文化的特性——人性化。我們對自己是這樣要求跟描述的。”
郭少明：闖入化妝品世界的男士
“莎莎從來不看對手如何，我們只看自己。”
跋：慎重、史觀、跟隨——我從欄目學到的事
文摘
黃光裕：順水推舟的先行者
黃光裕簡介
1969年出生於廣東汕頭。1987年創立國美電器，現任國美電器董事長兼總裁。他是中國最大的家電連鎖銷售商，2004年福布斯中國排行榜位居第二的富豪。他號稱“價格殺手”，在中國家電市場上飛速擴張，並欲以香港為跳板，進軍國際市場。
國美電器集團簡介
成立於1987年，是中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。國美電器集團在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，旗下擁有國美、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區域性家電零售品牌，年銷售能力1 000億元。
“只有做一些你在這個時期對人類貢獻更大的事情，人家更認可你，你才能獲取更多的利益。”
在京打拚十幾年、賺了15億，並在2004年成功登上福布斯中國內地富豪榜第二名，這就是靠家電行銷起家、對資本運營也十分在行的國美掌門人黃光裕。
創業初始，黃光裕便敏銳地覺察出北京家電市場的巨大潛力，決計做長久生意，並確定了“薄利多銷”的經營策略，一舉打破了過去百貨店經營家電的壟斷局面，使國美在北京迅速站穩了腳跟。1999年，國美邁出了建立全國連鎖網路的關鍵一步。然而這時黃光裕卻把國美電器總經理一職託付給妹夫張志銘，自己另外創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕後進行資本運作。
2002年10月26日，黃光裕重掌國美帥印。隨後，黃光裕對國美高層人事與組織架構進行了近年來最大的一次調整，一年內國美內部變動之頻繁，甚至引發了業內的深度質疑。
2003年，身為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經理、中國鵬潤集、團主席的黃光裕僅公開亮相兩次。黃光裕的低調也給國美帶來了“沒有調子”的負面評價。有分析人士指出，在輿論關注率相當高的國美看不到實際運營所產生的、具有社會意義的運營經驗或理論產品的產出。缺少理論元素的包裝造成了國美品牌的高度、理論深度不夠。而家族集權下能否繼續有效運作，更是對黃光裕的最大考驗。
薄利多銷
創業之初，黃光裕就使出了他的殺手鐧——薄利多銷，他所採取的壓低上游企業利潤的做法，使國美電器從名不見經傳的一個小企業迅速崛起，成為全國第一大家電連鎖企業。
1987年元旦，一家不足100平方米的電器小店——“國美電器店”，在北京珠市口開張，它的店主是年僅18歲的黃光裕和他的哥哥黃俊欽。當時，整箇中國市場需求遠遠大於供給，誰掌握了貨源，轉手就能賺錢。黃氏兄弟敏銳地切入了當時發展勢頭良好的家電市場。但是，與當時一般商家抬高售價賺取利潤的做法不同，國美一開始就確立了“薄利多銷”的經營策略。這一策略一直延續至今，已成為國美的立業之本。
第一財經：你十幾歲的時候便遠離家鄉，靠做小生意積累財富。35歲的時候，因為擁有中國最大的家電連鎖銷售企業，榮登2004年福布斯中國排行榜的第二名。國美電器這幾年迅速發展，靠的就是打折這個殺手鐧嗎？你敢向上游的企業叫板，真是為了消費者利益的最大化嗎？如今已經登入香港、目標擴張到整個東南亞的國美電器，還有沒有可能在海外繼續掀起廉價風暴呢？你為什麼會做這種決策，不趕快多掙點兒錢呢？
“有被逼的原因，也有戰略思考的原因。當時經營電器的都是國有單位，國有單位有一級、二級批發站，定量給它們供應商品，而我們當時還是名不見經傳的小店，怎么辦？我們就被逼著去想辦法吸引客戶。我們的價格確實比別人低很多，但是我們並不少掙錢。這在當時是一個經營基礎和經營定位的問題。”
薄利多銷成為國美每一步發展的核心目標。1990年，國美創建了新的供銷模式——脫離中間商，直接與廠家搞包銷制，進一步降低中間成本；1992年，國美在北京增開近10家門店，擴大銷售範圍；1999年，積累了12年家電連鎖經驗的國美從北京進入天津，開始大規模殺人全國市場。此時，薄利多銷的低價策略成了國美攻城掠地的殺手鐧——每到一個城市，國美都以比所有對手更低的價格迅速搶占市場。隨著市場占有率的不斷提高，國美又憑藉日漸提高的銷售量進一步壓低廠商的供貨價格。
第一財經：國美發展到哪個階段的時候，你突然覺得自己有能力壓低生產商的價格，有能力讓他們把東西更便宜地賣給你了？
“實際上不是我有能力，應該是國美得到了更多廠商的支持，要不我是做不成的。因為各生產商之間也有競爭，只不過是由我引發的而已。中國電器產品的發展方向，類似國外十幾年前出現的情況：電器壞了，人們一般都不願意拿去修，因為不值得修，一般會偷偷地扔到垃圾筒里，否則會被罰款。中國的電器產品有朝一日也會達到那種程度的，我們要做的就是讓它快點到來。我第一個這么做了，如果成功了，我就是第一個受益者。人的一生，要么是逆水行舟，要么是順水推舟，國美屬於順水推舟，當然還比別人推得更使勁一點。”
藉助明確的定位和低價優勢，國美在短短5年內，迅速建立起全國連鎖網路。中國商務部的數據顯示，截至2004年上半年，國美以148億的銷售規模，穩坐中國家電連鎖企業的頭把交椅。
依靠龐大的網路，國美成為中國家電廠商最重要的銷售渠道之一。然而，許多家電廠商卻都有著複雜的心態：一方面中國家電市場供大於求，家電業利潤日益微薄；另一方面，以國美為代表的零售企業卻藉助規模優勢不斷壓價，消費者得到了實惠，生產商則叫苦不迭。
第一財經：現在有很多人說你是“價格殺手。，甚至有些人會指責你把上游企業的利潤逼得太薄了，讓它們已經沒有生存空間了，並且說你對整個家電業起到的作用是帶有一定負面性的，你怎么看待這種質疑？
“我給家電業帶來的影響肯定是正面的，國美的做法加速了家電企業的進步或者淘汰，很多人覺得廠家老在讓利潤，那廠家的利潤是不是太少了？利潤少了嗎？但這種狀況不是我黃光裕造成的，也不是國美的壓價造成的，最根本的原因是生產商的競爭力在下降。如果生產商能做出一種標準、一種核心部件或者一種專利，那么利潤就是由生產商來定的。像松下、東芝這些企業的核心部件賣給了中國很多企業和工廠，但是東芝、松下公司並不害怕和中國企業利用它們的技術生產出的產品進行競爭。為什麼呢？因為它們有核心技術能力，有更好的品牌和服務體系，但中國企業沒有。我們國家很多人的想法還是停留在這樣的水平：我付出多少辛苦和努力，我就應該掙多少錢。昨天能夠掙10塊錢，為什麼你今天非得讓我掙9塊？當然作為一個商人來講，明天能掙11塊更好，但是可能嗎？不可能。因為現在是買方市場，肯定是看跌的。對我們來講也一樣，我們要的是市場份額，我不會做夢說我要掙5%、10%或20%。我希望我們停留在一定的利潤水平，比如2%或3%，足夠了。接下來我要做的是從同行手中獲得更多的市場，或者開發同行沒有觸及的市場，人家經營不了的產品，我要去經營，人家不敢賣的高端產品、新品，我們要去賣，我們靠引導市場來贏得更大的市場份額。肯定有人罵我們國美說，你能掙3%，你為什麼要掙1.5%啊？你這個人有病！我覺得這句話好像有點道理，但仔細想想，又覺得好像不太對了，他們不應該指責我們這種做法。”
2007年2月，格力空調和國美之間的一場爭執，把廠家和商家的矛盾推到了前台：格力指責國美在促銷活動中擅自調低格力空調價格，而國美指責格力長期以來堅持自建銷售渠道，不與國美簽訂全國供貨協定。現在在國美130多家連鎖店裡，已經看不到格力空調的任何產品和標誌，國美稱之為“清退”，而格力空調則稱此舉是“撤出”。
第一財經：你認為這件事是一個失誤，還是覺得你做得對，寧願不要它的貨，也要堅持你的原則？
“我認為我做的是對的，跟格力合作雖然不能說有危險，但是格力與國美的信用和發展理念是相違背的，它的途徑或者模式已經老化了卻還堅持，我們肯定是不能接受的。”
第一財經：會不會形成一個廠家聯盟，大家一起抵制國美的壓價，有這種可能性嗎？
“從目前來講應該是不可能的，除非他們商量好了，誰是老大、誰是老二、誰是老三，大家就保持這個位置不變。但實際上肯定有不甘心的，各廠商之間的競爭仍然存在，所以不可能發生這種情況。”
第一財經：如果我們想得誇張一點，在以國美為代表的零售業的擠壓下，會不會最後真有很多國內的電器廠商活不下去？
“不可能。因為只有市場有了一定的基礎，才能推波助瀾，才能讓上游企業讓出利潤。如果沒有基礎，即使推了也不起作用的。我們就是起了一個推波助瀾的作用，這樣才能使大家的利潤分配越來越合理。不管商家還是廠家，必須通過提高核心能力來提高企業自身的競爭能力。只有做一些你在這個時期對人類貢獻更大的事情，人家更認可你，你才能獲取更多的利益。你不能說我付出了就要有回報，那就沒有能人和平凡人的區別了。”
跑馬圈地
國美香港店在旺角開張，國美電器也成為首家進入香港的大陸家電銷售商。黃光裕不僅在內地大規模地跑馬圈地，還將目光投向了內地以外的市場。
進軍香港以後，他的目標直指東南亞市場；他對國美的要求是：2008年的銷售額達到1200億，成為亞洲最大的消費類電子零售服務商。
第一財經：為什麼從1999年以後到最近的這三四年，國美一下子比很多競爭對手超前了這么多？你們靠什麼才有了這樣爆炸性的增長？
“因為國美的經營模式、管理內涵和最終可以發展的空間是絕對不可比擬的。一些大的國有企業，如果價格偏離比較嚴重，領導就會出來說：別瞎來啊，你們的價格差不多就行了。但國美是以市場為基礎，按市場理論來做，誰說話也不管用。在這種情況下，國企的抵抗力會越來越弱。類似這次的洗禮，如果是國外企業進入中國市場的話，可能今天就不是中國這幾家企業在做了。”
在黃光裕看來，中國原有的家電銷售渠道並不是國美的對手，國美真正的威脅是尚未進入中國的跨國電器連鎖公司。美國的百思買（BestBuy）、日本的小島電器等企業，都是年營業額幾十億美元的家電連鎖巨頭，對它們而言，2005年全面開放的中國零售業是個巨大的誘惑。為了迎接挑戰，搶占市場資源，黃光裕給國美定下了2008年銷售額達到1200億人民幣的目標，而2003年，國美的銷售額還不到180億元。
第一財經：你實現這個目標的主要戰略是什麼？
“我們的主要戰略就是：店面擴張，包括對現有地區的擴張；對網路進行加密，提升產品數量；延伸服務區域，我們會延伸到四五十萬人口的城市，甚至20萬左右人口的城市我們將來也會進入。”
第一財經：要達到上千億的銷售額，更多的是靠數字來說話。店鋪數量的增加和單店銷售額的增長，哪個是你更借重的手段？
“市場的增長速度沒有那么快的時候，我們當然是以店數為主，甚至有些單店的銷售可能還會下降。通過我們進一步的運作和培育，這種競爭逐漸趨於理性化的時候，應該是一兩年之後，單店的銷售應該會提高。提高銷售額要分為兩步走：現在是靠規模，以店鋪數量多為主，將來規模達到一定程度以後，就以提高單店銷售額為主。”
國美在內地大規模的跑馬圈地還在進行，黃光裕的目光已經投向了內地以外的市場。2003年11月，國美香港店在旺角開張，國美電器也成為首家進入香港的大陸家電銷售商。
“進入香港市場是我為了進入國際市場做準備，把店開到國外去。一方面，香港跟國際接軌比較好，人才相對內地也比較豐富；另外一方面，香港市場競爭相對比較激烈；第三點是成本比較高，如果我們能夠適應香港的市場運作，進入國外市場問題就不大了。”
外界評論認為，順利的話，黃光裕這招棋將一箭雙鵰：國美在中國內陸的廣闊腹地，將為它的跨國經營提供有力支援；而它在海外競爭中取得的經驗，將反過來提升它在內地市場的競爭力，進而幫助它在未來的競爭中搶占先機。
但是，香港家電市場比大陸更為成熟，豐澤電器、百老匯都是當地實力雄厚、頗具知名度的家電零售商，國美的低價策略與運營模式在香港能否奏效，引入關注。
第一財經：這兩年在香港覺得吃力嗎？
“從利潤上來講，現在基本上是略贏或者持平，因為我們的規模還沒達到一定程度。當然，在學習研究香港家電企業的管理和經營模式上，我們心得不小。總體來講，我們還是賺了。”
第一財經：那么在香港做國美，是準備把更多的中國內地國產電器推出去，還是在全世界採購？
“少量的全世界採購。我們的策略是把內地國美忘掉，去適應國際競爭，融入國際環境。”
第一財經：在香港也打價格戰嗎？他們怎么反應呢？
“打過一兩回，試試看對手有什麼反應。他們的反應應該說還是跟進，但並不是惡性跟進。”
第一財經：那么你在內地市場形成的這套競爭招數，到了香港還管用嗎？還是要完全從頭學起？
“應該有用吧，當然現在還不是我們講究市場份額或者贏利的時候。”
第一財經：還有幾年你要開始在香港大規模開店？
“一年左右吧，我們要開到20家店左右。”
一旦在香港穩住陣腳，黃光裕的目標將直指東南亞市場。
“一旦我們開始實施走出香港的策略，假如順利的話，速度就相當於在天津之後再開發第二個城市。”
1999年，國美首次走出北京，進入天津市場。在那裡，它一舉擊潰當地十大商家的聯合抵制，並在5年內迅速占領全國市場。在黃光裕眼中，今天的香港好比1987年國美的北京大本營。
“我們計畫是這樣，但那時候也要看老天給不給我們機會。”
黃光裕簡介
1969年出生於廣東汕頭。1987年創立國美電器，現任國美電器董事長兼總裁。他是中國最大的家電連鎖銷售商，2004年福布斯中國排行榜位居第二的富豪。他號稱“價格殺手”，在中國家電市場上飛速擴張，並欲以香港為跳板，進軍國際市場。
國美電器集團簡介
成立於1987年，是中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。國美電器集團在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，旗下擁有國美、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區域性家電零售品牌，年銷售能力1 000億元。
“只有做一些你在這個時期對人類貢獻更大的事情，人家更認可你，你才能獲取更多的利益。”
在京打拚十幾年、賺了15億，並在2004年成功登上福布斯中國內地富豪榜第二名，這就是靠家電行銷起家、對資本運營也十分在行的國美掌門人黃光裕。
創業初始，黃光裕便敏銳地覺察出北京家電市場的巨大潛力，決計做長久生意，並確定了“薄利多銷”的經營策略，一舉打破了過去百貨店經營家電的壟斷局面，使國美在北京迅速站穩了腳跟。1999年，國美邁出了建立全國連鎖網路的關鍵一步。然而這時黃光裕卻把國美電器總經理一職託付給妹夫張志銘，自己另外創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕後進行資本運作。
2002年10月26日，黃光裕重掌國美帥印。隨後，黃光裕對國美高層人事與組織架構進行了近年來最大的一次調整，一年內國美內部變動之頻繁，甚至引發了業內的深度質疑。
2003年，身為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經理、中國鵬潤集、團主席的黃光裕僅公開亮相兩次。黃光裕的低調也給國美帶來了“沒有調子”的負面評價。有分析人士指出，在輿論關注率相當高的國美看不到實際運營所產生的、具有社會意義的運營經驗或理論產品的產出。缺少理論元素的包裝造成了國美品牌的高度、理論深度不夠。而家族集權下能否繼續有效運作，更是對黃光裕的最大考驗。
薄利多銷
創業之初，黃光裕就使出了他的殺手鐧——薄利多銷，他所採取的壓低上游企業利潤的做法，使國美電器從名不見經傳的一個小企業迅速崛起，成為全國第一大家電連鎖企業。
1987年元旦，一家不足100平方米的電器小店——“國美電器店”，在北京珠市口開張，它的店主是年僅18歲的黃光裕和他的哥哥黃俊欽。當時，整箇中國市場需求遠遠大於供給，誰掌握了貨源，轉手就能賺錢。黃氏兄弟敏銳地切入了當時發展勢頭良好的家電市場。但是，與當時一般商家抬高售價賺取利潤的做法不同，國美一開始就確立了“薄利多銷”的經營策略。這一策略一直延續至今，已成為國美的立業之本。
第一財經：你十幾歲的時候便遠離家鄉，靠做小生意積累財富。35歲的時候，因為擁有中國最大的家電連鎖銷售企業，榮登2004年福布斯中國排行榜的第二名。國美電器這幾年迅速發展，靠的就是打折這個殺手鐧嗎？你敢向上游的企業叫板，真是為了消費者利益的最大化嗎？如今已經登入香港、目標擴張到整個東南亞的國美電器，還有沒有可能在海外繼續掀起廉價風暴呢？你為什麼會做這種決策，不趕快多掙點兒錢呢？
“有被逼的原因，也有戰略思考的原因。當時經營電器的都是國有單位，國有單位有一級、二級批發站，定量給它們供應商品，而我們當時還是名不見經傳的小店，怎么辦？我們就被逼著去想辦法吸引客戶。我們的價格確實比別人低很多，但是我們並不少掙錢。這在當時是一個經營基礎和經營定位的問題。”
薄利多銷成為國美每一步發展的核心目標。1990年，國美創建了新的供銷模式——脫離中間商，直接與廠家搞包銷制，進一步降低中間成本；1992年，國美在北京增開近10家門店，擴大銷售範圍；1999年，積累了12年家電連鎖經驗的國美從北京進入天津，開始大規模殺人全國市場。此時，薄利多銷的低價策略成了國美攻城掠地的殺手鐧——每到一個城市，國美都以比所有對手更低的價格迅速搶占市場。隨著市場占有率的不斷提高，國美又憑藉日漸提高的銷售量進一步壓低廠商的供貨價格。
第一財經：國美發展到哪個階段的時候，你突然覺得自己有能力壓低生產商的價格，有能力讓他們把東西更便宜地賣給你了？
“實際上不是我有能力，應該是國美得到了更多廠商的支持，要不我是做不成的。因為各生產商之間也有競爭，只不過是由我引發的而已。中國電器產品的發展方向，類似國外十幾年前出現的情況：電器壞了，人們一般都不願意拿去修，因為不值得修，一般會偷偷地扔到垃圾筒里，否則會被罰款。中國的電器產品有朝一日也會達到那種程度的，我們要做的就是讓它快點到來。我第一個這么做了，如果成功了，我就是第一個受益者。人的一生，要么是逆水行舟，要么是順水推舟，國美屬於順水推舟，當然還比別人推得更使勁一點。”
藉助明確的定位和低價優勢，國美在短短5年內，迅速建立起全國連鎖網路。中國商務部的數據顯示，截至2004年上半年，國美以148億的銷售規模，穩坐中國家電連鎖企業的頭把交椅。
依靠龐大的網路，國美成為中國家電廠商最重要的銷售渠道之一。然而，許多家電廠商卻都有著複雜的心態：一方面中國家電市場供大於求，家電業利潤日益微薄；另一方面，以國美為代表的零售企業卻藉助規模優勢不斷壓價，消費者得到了實惠，生產商則叫苦不迭。
第一財經：現在有很多人說你是“價格殺手。，甚至有些人會指責你把上游企業的利潤逼得太薄了，讓它們已經沒有生存空間了，並且說你對整個家電業起到的作用是帶有一定負面性的，你怎么看待這種質疑？
“我給家電業帶來的影響肯定是正面的，國美的做法加速了家電企業的進步或者淘汰，很多人覺得廠家老在讓利潤，那廠家的利潤是不是太少了？利潤少了嗎？但這種狀況不是我黃光裕造成的，也不是國美的壓價造成的，最根本的原因是生產商的競爭力在下降。如果生產商能做出一種標準、一種核心部件或者一種專利，那么利潤就是由生產商來定的。像松下、東芝這些企業的核心部件賣給了中國很多企業和工廠，但是東芝、松下公司並不害怕和中國企業利用它們的技術生產出的產品進行競爭。為什麼呢？因為它們有核心技術能力，有更好的品牌和服務體系，但中國企業沒有。我們國家很多人的想法還是停留在這樣的水平：我付出多少辛苦和努力，我就應該掙多少錢。昨天能夠掙10塊錢，為什麼你今天非得讓我掙9塊？當然作為一個商人來講，明天能掙11塊更好，但是可能嗎？不可能。因為現在是買方市場，肯定是看跌的。對我們來講也一樣，我們要的是市場份額，我不會做夢說我要掙5%、10%或20%。我希望我們停留在一定的利潤水平，比如2%或3%，足夠了。接下來我要做的是從同行手中獲得更多的市場，或者開發同行沒有觸及的市場，人家經營不了的產品，我要去經營，人家不敢賣的高端產品、新品，我們要去賣，我們靠引導市場來贏得更大的市場份額。肯定有人罵我們國美說，你能掙3%，你為什麼要掙1.5%啊？你這個人有病！我覺得這句話好像有點道理，但仔細想想，又覺得好像不太對了，他們不應該指責我們這種做法。”
2007年2月，格力空調和國美之間的一場爭執，把廠家和商家的矛盾推到了前台：格力指責國美在促銷活動中擅自調低格力空調價格，而國美指責格力長期以來堅持自建銷售渠道，不與國美簽訂全國供貨協定。現在在國美130多家連鎖店裡，已經看不到格力空調的任何產品和標誌，國美稱之為“清退”，而格力空調則稱此舉是“撤出”。
第一財經：你認為這件事是一個失誤，還是覺得你做得對，寧願不要它的貨，也要堅持你的原則？
“我認為我做的是對的，跟格力合作雖然不能說有危險，但是格力與國美的信用和發展理念是相違背的，它的途徑或者模式已經老化了卻還堅持，我們肯定是不能接受的。”
第一財經：會不會形成一個廠家聯盟，大家一起抵制國美的壓價，有這種可能性嗎？
“從目前來講應該是不可能的，除非他們商量好了，誰是老大、誰是老二、誰是老三，大家就保持這個位置不變。但實際上肯定有不甘心的，各廠商之間的競爭仍然存在，所以不可能發生這種情況。”
第一財經：如果我們想得誇張一點，在以國美為代表的零售業的擠壓下，會不會最後真有很多國內的電器廠商活不下去？
“不可能。因為只有市場有了一定的基礎，才能推波助瀾，才能讓上游企業讓出利潤。如果沒有基礎，即使推了也不起作用的。我們就是起了一個推波助瀾的作用，這樣才能使大家的利潤分配越來越合理。不管商家還是廠家，必須通過提高核心能力來提高企業自身的競爭能力。只有做一些你在這個時期對人類貢獻更大的事情，人家更認可你，你才能獲取更多的利益。你不能說我付出了就要有回報，那就沒有能人和平凡人的區別了。”
跑馬圈地
國美香港店在旺角開張，國美電器也成為首家進入香港的大陸家電銷售商。黃光裕不僅在內地大規模地跑馬圈地，還將目光投向了內地以外的市場。
進軍香港以後，他的目標直指東南亞市場；他對國美的要求是：2008年的銷售額達到1200億，成為亞洲最大的消費類電子零售服務商。
第一財經：為什麼從1999年以後到最近的這三四年，國美一下子比很多競爭對手超前了這么多？你們靠什麼才有了這樣爆炸性的增長？
“因為國美的經營模式、管理內涵和最終可以發展的空間是絕對不可比擬的。一些大的國有企業，如果價格偏離比較嚴重，領導就會出來說：別瞎來啊，你們的價格差不多就行了。但國美是以市場為基礎，按市場理論來做，誰說話也不管用。在這種情況下，國企的抵抗力會越來越弱。類似這次的洗禮，如果是國外企業進入中國市場的話，可能今天就不是中國這幾家企業在做了。”
在黃光裕看來，中國原有的家電銷售渠道並不是國美的對手，國美真正的威脅是尚未進入中國的跨國電器連鎖公司。美國的百思買（BestBuy）、日本的小島電器等企業，都是年營業額幾十億美元的家電連鎖巨頭，對它們而言，2005年全面開放的中國零售業是個巨大的誘惑。為了迎接挑戰，搶占市場資源，黃光裕給國美定下了2008年銷售額達到1200億人民幣的目標，而2003年，國美的銷售額還不到180億元。
第一財經：你實現這個目標的主要戰略是什麼？
“我們的主要戰略就是：店面擴張，包括對現有地區的擴張；對網路進行加密，提升產品數量；延伸服務區域，我們會延伸到四五十萬人口的城市，甚至20萬左右人口的城市我們將來也會進入。”
第一財經：要達到上千億的銷售額，更多的是靠數字來說話。店鋪數量的增加和單店銷售額的增長，哪個是你更借重的手段？
“市場的增長速度沒有那么快的時候，我們當然是以店數為主，甚至有些單店的銷售可能還會下降。通過我們進一步的運作和培育，這種競爭逐漸趨於理性化的時候，應該是一兩年之後，單店的銷售應該會提高。提高銷售額要分為兩步走：現在是靠規模，以店鋪數量多為主，將來規模達到一定程度以後，就以提高單店銷售額為主。”
國美在內地大規模的跑馬圈地還在進行，黃光裕的目光已經投向了內地以外的市場。2003年11月，國美香港店在旺角開張，國美電器也成為首家進入香港的大陸家電銷售商。
“進入香港市場是我為了進入國際市場做準備，把店開到國外去。一方面，香港跟國際接軌比較好，人才相對內地也比較豐富；另外一方面，香港市場競爭相對比較激烈；第三點是成本比較高，如果我們能夠適應香港的市場運作，進入國外市場問題就不大了。”
外界評論認為，順利的話，黃光裕這招棋將一箭雙鵰：國美在中國內陸的廣闊腹地，將為它的跨國經營提供有力支援；而它在海外競爭中取得的經驗，將反過來提升它在內地市場的競爭力，進而幫助它在未來的競爭中搶占先機。
但是，香港家電市場比大陸更為成熟，豐澤電器、百老匯都是當地實力雄厚、頗具知名度的家電零售商，國美的低價策略與運營模式在香港能否奏效，引入關注。
第一財經：這兩年在香港覺得吃力嗎？
“從利潤上來講，現在基本上是略贏或者持平，因為我們的規模還沒達到一定程度。當然，在學習研究香港家電企業的管理和經營模式上，我們心得不小。總體來講，我們還是賺了。”
第一財經：那么在香港做國美，是準備把更多的中國內地國產電器推出去，還是在全世界採購？
“少量的全世界採購。我們的策略是把內地國美忘掉，去適應國際競爭，融入國際環境。”
第一財經：在香港也打價格戰嗎？他們怎么反應呢？
“打過一兩回，試試看對手有什麼反應。他們的反應應該說還是跟進，但並不是惡性跟進。”
第一財經：那么你在內地市場形成的這套競爭招數，到了香港還管用嗎？還是要完全從頭學起？
“應該有用吧，當然現在還不是我們講究市場份額或者贏利的時候。”
第一財經：還有幾年你要開始在香港大規模開店？
“一年左右吧，我們要開到20家店左右。”
一旦在香港穩住陣腳，黃光裕的目標將直指東南亞市場。
“一旦我們開始實施走出香港的策略，假如順利的話，速度就相當於在天津之後再開發第二個城市。”
1999年，國美首次走出北京，進入天津市場。在那裡，它一舉擊潰當地十大商家的聯合抵制，並在5年內迅速占領全國市場。在黃光裕眼中，今天的香港好比1987年國美的北京大本營。
“我們計畫是這樣，但那時候也要看老天給不給我們機會。”
後記
慎重、史觀、跟隨——我從欄目學到的事
成為《中國經營者》欄目的主持人，對於第一財經和我來說，都是由偶然因素促成的小機率事件。不過，當時第一財經是找人“救急”：吳曉波老師在這個崗位上因病中輟，急於尋找一個替手；而對我，則是“救窮”：早在兩年前就已經暗自發願，向主持人轉型，做一檔以坦誠交流和個性化表達取勝的財經電視欄目，只是一直苦於沒有合適的平台。所以，第一財經的同事對我稍一試探，我立即心下大喜，一手摁住，不讓他人再窺此臠。
成為《中國經營者》欄目的主持人，對於第一財經和我來說，都是由偶然因素促成的小機率事件。不過，當時第一財經是找人“救急”：吳曉波老師在這個崗位上因病中輟，急於尋找一個替手；而對我，則是“救窮”：早在兩年前就已經暗自發願，向主持人轉型，做一檔以坦誠交流和個性化表達取勝的財經電視欄目，只是一直苦於沒有合適的平台。所以，第一財經的同事對我稍一試探，我立即心下大喜，一手摁住，不讓他人再窺此臠。
序言
在財經電視的富饒天空上，虛擬經濟和實體經濟交相輝映。資本市場的藍色智慧冷峻而“神秘”；而奠定其基礎的實體經濟在螢屏中的位置也許並不僅僅是證券金融節目中的一個組成部分，不僅僅是乾巴巴的產業報導，不僅僅是理性與數位化的公司與行業分析，它應該生動、及時、人性化，甚至打上些許的理想家色彩。《中國經營者》正是這樣一檔有熱度的、獨立的、嚴肅的財經電視節目。
平視、直入核心、真實展示，是《中國經營者》的三個基本點。從敘述模式上看，《中國經營者》突破了過於感性的“痛訴革命家史”或者“成功風采秀”模式。
平視、直入核心、真實展示，是《中國經營者》的三個基本點。從敘述模式上看，《中國經營者》突破了過於感性的“痛訴革命家史”或者“成功風采秀”模式。
