基本介紹
- 書名：造物先造人:松下電器
- 出版社：中華工商聯合出版社
- 頁數：183頁
- 開本：32
- 品牌：中華工商聯合出版社有限責任公司
- 作者：倪德玲
- 出版日期：2004年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787801930538, 7801930533
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總序
國家的繁榮在於經濟，經濟的發展在於企業，企業的興衰在於管理，管理的活力來自於企業文化。
世界500強企業管理演變的歷史證明了這一點。那些能持續成長的公司，儘管其經營戰略和經營業務總是不斷地調整以適應變化的外部世界，卻始終保持著穩定的核心文化理念。譬如，通用電氣永遠推崇的三個傳統是“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰是“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀是“科技以人為本”；惠普之道是“我們信任並尊重個人”等；松下精神是“產業報國、光明正大、親愛精誠、奮發向
上、禮貌謙讓、順應同化、感恩圖報”；英特爾精神是“只有偏執狂才能生存”；可口可樂的使命是“可口可樂存在的根本目的是使每一個人為之振奮、從中受益”；寶潔的宗旨是“生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活”；聯想的核心價值觀是“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”；海爾的作風是“迅速反應，馬上行動”；等等。在這些廣為人知並受人尊重的卓越企業背後，都擁有卓越的企業文化。如果我們能夠深刻了解如此優秀的企業文化，那么一定會理解這些企業長盛不衰的本源。
悠悠企業，管理為大，悠悠管理，人本為大。
企業在本質上無非經營兩種資源，一是人力資源，二是客戶資源。其實企業本身生產什麼產品或提供什麼服務並不重要，最重要的是把經營管理的注意力聚焦在人力資源和客戶資源上。這樣，企業家和管理者的經營理念和思路境界就全然不同了。
眾所共識，人是企業的核心。如果要充分發揮人的主動性和潛在能力，那么首先就要充分了解人的需求和人性特點——人有物質、情感、心理和精神需求，人性有善有惡。比如人有自私、懶惰、貪婪的特性，那么就需要用各種管理制度去抑制和約束；人也有愛心、勤勞、快樂的特性，那么就需要通過文化去激勵和弘揚。
企業好比一部機器。機器由成千上萬個零部件組成，企業也由各種工作環節按照一定的程式和流程組合而成——這就是科學管理的力量。但如何讓企業機器轉動得更正常更長久?這就需要潤滑油。企業機器的潤滑油就是企業文化。如果說科學管理是讓你這么做而不那么做，那么企業文化管理則能夠讓應該這么做的你做得更好。
既然企業文化管理在企業中如此重要，那么企業文化究竟是什麼呢？
根據一般理論，企業文化包括精神層面、制度層面、行為層面和物質層面。企業文化的精髓在於企業的理念，我們認為企業的理念體系包括企業願景、使命、精神、核心價值觀等核心理念和基本的經營理念和管理理念。企業願景表明企業應該往哪裡去，給所有員工一份希望和盼頭；企業使命表明企業存在的價值和意義是什麼。企業為什麼要存在和持續成長；企業精神表明企業在面臨重大事件或困難時．應該具備什麼樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業應該具有什麼樣的做人做事的最高準則；經營理念表明企業在未來三五年中的經營戰略、經營
思路、業務模式、業務組合等等；管理理念則是企業在管理過程中所秉持的關於人才、領導、制度、溝通、學習、創新、質量、服務等方面的基本理念或原則。願景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩定的，不論企業未來如何發展，採取怎樣的發展戰略和經營思路，都是基本保持不變的；經營理念和管理理念相對於核心理念而言，則是相對變化的，根據企業的戰略需求，可以進行適當的調整甚至變革。
……
國家的繁榮在於經濟，經濟的發展在於企業，企業的興衰在於管理，管理的活力來自於企業文化。
世界500強企業管理演變的歷史證明了這一點。那些能持續成長的公司，儘管其經營戰略和經營業務總是不斷地調整以適應變化的外部世界，卻始終保持著穩定的核心文化理念。譬如，通用電氣永遠推崇的三個傳統是“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰是“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀是“科技以人為本”；惠普之道是“我們信任並尊重個人”等；松下精神是“產業報國、光明正大、親愛精誠、奮發向
上、禮貌謙讓、順應同化、感恩圖報”；英特爾精神是“只有偏執狂才能生存”；可口可樂的使命是“可口可樂存在的根本目的是使每一個人為之振奮、從中受益”；寶潔的宗旨是“生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活”；聯想的核心價值觀是“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”；海爾的作風是“迅速反應，馬上行動”；等等。在這些廣為人知並受人尊重的卓越企業背後，都擁有卓越的企業文化。如果我們能夠深刻了解如此優秀的企業文化，那么一定會理解這些企業長盛不衰的本源。
悠悠企業，管理為大，悠悠管理，人本為大。
企業在本質上無非經營兩種資源，一是人力資源，二是客戶資源。其實企業本身生產什麼產品或提供什麼服務並不重要，最重要的是把經營管理的注意力聚焦在人力資源和客戶資源上。這樣，企業家和管理者的經營理念和思路境界就全然不同了。
眾所共識，人是企業的核心。如果要充分發揮人的主動性和潛在能力，那么首先就要充分了解人的需求和人性特點——人有物質、情感、心理和精神需求，人性有善有惡。比如人有自私、懶惰、貪婪的特性，那么就需要用各種管理制度去抑制和約束；人也有愛心、勤勞、快樂的特性，那么就需要通過文化去激勵和弘揚。
企業好比一部機器。機器由成千上萬個零部件組成，企業也由各種工作環節按照一定的程式和流程組合而成——這就是科學管理的力量。但如何讓企業機器轉動得更正常更長久?這就需要潤滑油。企業機器的潤滑油就是企業文化。如果說科學管理是讓你這么做而不那么做，那么企業文化管理則能夠讓應該這么做的你做得更好。
既然企業文化管理在企業中如此重要，那么企業文化究竟是什麼呢？
根據一般理論，企業文化包括精神層面、制度層面、行為層面和物質層面。企業文化的精髓在於企業的理念，我們認為企業的理念體系包括企業願景、使命、精神、核心價值觀等核心理念和基本的經營理念和管理理念。企業願景表明企業應該往哪裡去，給所有員工一份希望和盼頭；企業使命表明企業存在的價值和意義是什麼。企業為什麼要存在和持續成長；企業精神表明企業在面臨重大事件或困難時．應該具備什麼樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業應該具有什麼樣的做人做事的最高準則；經營理念表明企業在未來三五年中的經營戰略、經營
思路、業務模式、業務組合等等；管理理念則是企業在管理過程中所秉持的關於人才、領導、制度、溝通、學習、創新、質量、服務等方面的基本理念或原則。願景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩定的，不論企業未來如何發展，採取怎樣的發展戰略和經營思路，都是基本保持不變的；經營理念和管理理念相對於核心理念而言，則是相對變化的，根據企業的戰略需求，可以進行適當的調整甚至變革。
……
圖書目錄
第一章 松下電器回眸
松下電器王國的締造歷程
經營之神——松下幸之助
第二章 松下電器的企業文化
松下電器企業文化內容
松下電器企業文化內涵
第三章 松下電器企業文化故事
故事1 生產出像自來水一樣的產品
故事2 250年的大計畫
故事3 獨自創業
故事4 尿水發紅
故事5 造物先造人
故事6 因勢利導 開發小馬達
故事7 被訓斥了整整9小時
故事8 放心，你可以做到的
故事9 用人長處 避其短處
故事1O 只要會用人，一切都可以解決
故事11 請大家對自己的代表予以全力支持
故事12 他什麼都反對
故事13 千里馬又重新回到松下電器
故事14 從“風”到“氣"的飛躍
故事15 一毛錢都沒帶來
故事16 堅決不裁員
故事17 山下俊彥的改革
故事18 注重精神教育
故事19 創辦職業學校
故事20 我們的事業是神聖的
故事21 體育大會
故事22 大刀闊斧推行“事業部制度”
故事23 賣貨品要像嫁女兒
故事24 既報國又立業
故事25 落後就要亡國
故事26 致力於《PHP》
第四章 華新世紀文化點評
松下精神的感染力和號召力
主題連結
松下幸之助的全球視角
參考資料
松下電器王國的締造歷程
經營之神——松下幸之助
第二章 松下電器的企業文化
松下電器企業文化內容
松下電器企業文化內涵
第三章 松下電器企業文化故事
故事1 生產出像自來水一樣的產品
故事2 250年的大計畫
故事3 獨自創業
故事4 尿水發紅
故事5 造物先造人
故事6 因勢利導 開發小馬達
故事7 被訓斥了整整9小時
故事8 放心，你可以做到的
故事9 用人長處 避其短處
故事1O 只要會用人，一切都可以解決
故事11 請大家對自己的代表予以全力支持
故事12 他什麼都反對
故事13 千里馬又重新回到松下電器
故事14 從“風”到“氣"的飛躍
故事15 一毛錢都沒帶來
故事16 堅決不裁員
故事17 山下俊彥的改革
故事18 注重精神教育
故事19 創辦職業學校
故事20 我們的事業是神聖的
故事21 體育大會
故事22 大刀闊斧推行“事業部制度”
故事23 賣貨品要像嫁女兒
故事24 既報國又立業
故事25 落後就要亡國
故事26 致力於《PHP》
第四章 華新世紀文化點評
松下精神的感染力和號召力
主題連結
松下幸之助的全球視角
參考資料
文摘
書摘
企業的發展應有明確的目標，而這種目標不僅是經營者的嚮往，更應成為企業全體員工共同追求的理想，企業才會有取之不竭的動力源泉。任何具體的目標終有實現的一天，正是遠大的目標提供企業永久的動力。
松下幸之助為松下電器確定的目標，往往很高，但它卻能像太陽那樣有著永久發光發熱的力量。目標能激發員工的鬥志，能夠提高員工工作的積極性及主動性，從而發揮其巨大的潛力，更努力地工作。
松下幸之助給員工的夢想，實際上就是公司的長期、中期、短期的目標，也就是公司未來的長期、中期、短期遠景，就是員工的美好前途，甚至是富裕、文明的整個社會。
松下幸之助無疑是成功的勉勵者，他的員工之所以有那樣旺盛的士氣，不管在什麼時候，都能夠保持飽滿的工作熱情和積極的進取精神，和他成功的勤勉是分不開的。松下電器的一位公司高級人員說：“在西方人看來，這似乎有點好笑。但是，每日早晨8點鐘，在日本各地共有87OOO餘人一起背誦公司的生活規範，以及高唱公司的‘社歌’。我們大家就像一家人。”
松下電器的員工每日朗誦，長年累月，從不間斷，這樣松下的七大精神自然而然地深入到松下人的心靈之中。故事3獨自創業
1917年6月15日，年僅22歲的松下幸之助，結束了在大阪電燈公司7年的電氣工程檢察員的工作。這一決定，使他告別了不愁衣食、眾人艷羨的生活，從而踏上了一條充滿艱難險阻的人生之途。
儘管公司同事苦苦挽留。可是松下幸之助還是決定辭職，他打算自己獨自創業，不再寄人籬下。當時松下幸之助只有不到100日元的資金，憑這一點資金，就想辦成一家小型工場，並且生產產品。只要稍稍做一下財務預算，就可得出結論：這樣做注定是不會成功的。松下幸之助後來回憶說：“現在看來當時那樣的決定未免太輕率了，可是當時的我卻不這
樣想，反而精神抖擻，覺得前途充滿希望與光明。” 廠房極其簡單，在今天看來，一定會笑掉大牙。廠房就設在松下幸之助在大阪師生野區的住房。松下幸之助的資金，由於用來購買了製造燈頭插座用的銅材料和其他原材料，當然也就無力再購買廠房。於是松下幸之助就利用自己家住的簡陋平房的空地，自己動手搭建了“廠房”，那實際上只能算是棚子。平房總共才兩間，小的不到4平方米，大的才7平方米。他們把大間的房子用來堆放材料和用於加工零件，小間作為松下幸之助夫婦的起居室。
對於松下幸之助來說，人手缺乏也是一個困難。松’F幸之助在電燈公司工作了7年，雖然在工程技術方面很是精通，可是對產品的製造卻是一個門外漢。由於松下幸之助的人緣很好，所以他又邀請了原公司中的兩位老朋友——森田和臨伊。還有剛剛高小畢業，離開家鄉來大阪謀生的井植歲男。歲男是妻子梅野的大弟弟，只有15歲、就這樣人手問題解決了，他們開始著手生產產品。
說來荒唐，他們只知道要製造改良式的電燈插座，但對製作過程和原材料的採購全無概念，甚至對插座的主體合成物的組成也是一知半解。松下幸之助他們起初猜想，燈座的外殼可能是用瀝青、石棉、滑石粉三種東西經混合、加熱後壓製成的，至於這三種原料究竟以怎樣的比例、如何調和，則一無所知。當時，這種外殼的製造工藝，生產的廠家是保密的，泄露出去等於斷了自己的財路。松下幸之助等人只能像盲人摸大象一樣自己闖蕩，他們甚至跑到生產類似這種膠木外殼的廠子牆外，偷偷地翻撿工場遺棄的垃圾，揀回燒壞的廢品用來研究。為了弄清燒結奧秘廢寢忘食，有時，他們爭得面紅耳赤。
在他們努力幾十天仍無絲毫進展的時候。
武久逸郎身強體健，生性好動，不滿足只做零售米店的小老闆。這種不安分的稟性，跟松下幸之助也很相似。他認為只有求變，才有可能發展，可如何發展，武久逸郎則感到迷茫。
武久逸郎對松下幸之助說，他有5萬日元資金，想開一家批發米店，不知是否可行。由於松下幸之助的父親，是做糧食投機生意而破產的，所以，松下幸之助對他的想法不太贊同。武久逸郎又提出辦一家計程車行，自己出資買車，雇司機來開，這在當時是一個極時髦又風光的行當。可是，那時汽車保險業還未展開，汽車及行人的安全，全部都捏在司機的方向盤上，風險頗大。因此，松下幸之助也希望武久逸郎三思而行。
松下幸之助和武久逸郎在一起交流了很多事情，既談論了武久逸郎今後的發展，又談論了松下電器的發展。無疑，松下電器的發展是有目共睹的，幾乎是一年上一個台階，再加上是新興行業，武久逸郎的興趣慢慢地轉到松下電器上來，並希望參與到其中去。
“我要是能進入你這行當就好了，再也用不著為如何發展大傷腦筋，我會放開手腳大膽地去乾。”武久逸郎羨慕地說。
“我這裡正缺人手，如果有你這樣的人才幫助我，那是我的榮幸。”松下幸之助回答道。
第二天，經過認真考慮的武久逸郎找到松下中事之助，決定加盟松下電器。
松下幸之助認為，像武久逸郎這樣的經營人才是不可多得的，應委以重任，所以決定將剛成立的電熱部交給他，讓他負責經營。
於是松下幸之助說：“既然你已經決定了，我們就這樣談妥了。我們是老朋友，我信服你的為人與才幹，你就擔任電熱部經理，全盤負責，遇事多跟中尾君商量。我要負責老產品配線器具，還有電池車燈的生產經營，電熱部的具體事務，我就不插手了。
自松下電器創業至今．所有部門的負責人都是從基層乾起，一步步往上爬的。中尾提升雖快，卻是經歷過嚴峻考驗的。武久逸郎一步登天，可見松下幸之助對他的器重與厚望，松下幸之助是把他當作成熟且成功的經營人才來看待的。
1927年1月10日，武久逸郎走馬上任，輔佐他的是怪才中尾哲二郎。
中尾哲二郎研製的“超級電熨斗”月銷1萬隻，在市場上一枝獨秀。松下電器的電熱部應是盈利很大的部門——同行業的電熨斗製造商是這么認為的，負責人武久逸郎和中尾哲二郎是這么認為的，松下電器的員工是這么認為的，松下幸之助本人同樣也是這樣認為的!
……
企業的發展應有明確的目標，而這種目標不僅是經營者的嚮往，更應成為企業全體員工共同追求的理想，企業才會有取之不竭的動力源泉。任何具體的目標終有實現的一天，正是遠大的目標提供企業永久的動力。
松下幸之助為松下電器確定的目標，往往很高，但它卻能像太陽那樣有著永久發光發熱的力量。目標能激發員工的鬥志，能夠提高員工工作的積極性及主動性，從而發揮其巨大的潛力，更努力地工作。
松下幸之助給員工的夢想，實際上就是公司的長期、中期、短期的目標，也就是公司未來的長期、中期、短期遠景，就是員工的美好前途，甚至是富裕、文明的整個社會。
松下幸之助無疑是成功的勉勵者，他的員工之所以有那樣旺盛的士氣，不管在什麼時候，都能夠保持飽滿的工作熱情和積極的進取精神，和他成功的勤勉是分不開的。松下電器的一位公司高級人員說：“在西方人看來，這似乎有點好笑。但是，每日早晨8點鐘，在日本各地共有87OOO餘人一起背誦公司的生活規範，以及高唱公司的‘社歌’。我們大家就像一家人。”
松下電器的員工每日朗誦，長年累月，從不間斷，這樣松下的七大精神自然而然地深入到松下人的心靈之中。故事3獨自創業
1917年6月15日，年僅22歲的松下幸之助，結束了在大阪電燈公司7年的電氣工程檢察員的工作。這一決定，使他告別了不愁衣食、眾人艷羨的生活，從而踏上了一條充滿艱難險阻的人生之途。
儘管公司同事苦苦挽留。可是松下幸之助還是決定辭職，他打算自己獨自創業，不再寄人籬下。當時松下幸之助只有不到100日元的資金，憑這一點資金，就想辦成一家小型工場，並且生產產品。只要稍稍做一下財務預算，就可得出結論：這樣做注定是不會成功的。松下幸之助後來回憶說：“現在看來當時那樣的決定未免太輕率了，可是當時的我卻不這
樣想，反而精神抖擻，覺得前途充滿希望與光明。” 廠房極其簡單，在今天看來，一定會笑掉大牙。廠房就設在松下幸之助在大阪師生野區的住房。松下幸之助的資金，由於用來購買了製造燈頭插座用的銅材料和其他原材料，當然也就無力再購買廠房。於是松下幸之助就利用自己家住的簡陋平房的空地，自己動手搭建了“廠房”，那實際上只能算是棚子。平房總共才兩間，小的不到4平方米，大的才7平方米。他們把大間的房子用來堆放材料和用於加工零件，小間作為松下幸之助夫婦的起居室。
對於松下幸之助來說，人手缺乏也是一個困難。松’F幸之助在電燈公司工作了7年，雖然在工程技術方面很是精通，可是對產品的製造卻是一個門外漢。由於松下幸之助的人緣很好，所以他又邀請了原公司中的兩位老朋友——森田和臨伊。還有剛剛高小畢業，離開家鄉來大阪謀生的井植歲男。歲男是妻子梅野的大弟弟，只有15歲、就這樣人手問題解決了，他們開始著手生產產品。
說來荒唐，他們只知道要製造改良式的電燈插座，但對製作過程和原材料的採購全無概念，甚至對插座的主體合成物的組成也是一知半解。松下幸之助他們起初猜想，燈座的外殼可能是用瀝青、石棉、滑石粉三種東西經混合、加熱後壓製成的，至於這三種原料究竟以怎樣的比例、如何調和，則一無所知。當時，這種外殼的製造工藝，生產的廠家是保密的，泄露出去等於斷了自己的財路。松下幸之助等人只能像盲人摸大象一樣自己闖蕩，他們甚至跑到生產類似這種膠木外殼的廠子牆外，偷偷地翻撿工場遺棄的垃圾，揀回燒壞的廢品用來研究。為了弄清燒結奧秘廢寢忘食，有時，他們爭得面紅耳赤。
在他們努力幾十天仍無絲毫進展的時候。
武久逸郎身強體健，生性好動，不滿足只做零售米店的小老闆。這種不安分的稟性，跟松下幸之助也很相似。他認為只有求變，才有可能發展，可如何發展，武久逸郎則感到迷茫。
武久逸郎對松下幸之助說，他有5萬日元資金，想開一家批發米店，不知是否可行。由於松下幸之助的父親，是做糧食投機生意而破產的，所以，松下幸之助對他的想法不太贊同。武久逸郎又提出辦一家計程車行，自己出資買車，雇司機來開，這在當時是一個極時髦又風光的行當。可是，那時汽車保險業還未展開，汽車及行人的安全，全部都捏在司機的方向盤上，風險頗大。因此，松下幸之助也希望武久逸郎三思而行。
松下幸之助和武久逸郎在一起交流了很多事情，既談論了武久逸郎今後的發展，又談論了松下電器的發展。無疑，松下電器的發展是有目共睹的，幾乎是一年上一個台階，再加上是新興行業，武久逸郎的興趣慢慢地轉到松下電器上來，並希望參與到其中去。
“我要是能進入你這行當就好了，再也用不著為如何發展大傷腦筋，我會放開手腳大膽地去乾。”武久逸郎羨慕地說。
“我這裡正缺人手，如果有你這樣的人才幫助我，那是我的榮幸。”松下幸之助回答道。
第二天，經過認真考慮的武久逸郎找到松下中事之助，決定加盟松下電器。
松下幸之助認為，像武久逸郎這樣的經營人才是不可多得的，應委以重任，所以決定將剛成立的電熱部交給他，讓他負責經營。
於是松下幸之助說：“既然你已經決定了，我們就這樣談妥了。我們是老朋友，我信服你的為人與才幹，你就擔任電熱部經理，全盤負責，遇事多跟中尾君商量。我要負責老產品配線器具，還有電池車燈的生產經營，電熱部的具體事務，我就不插手了。
自松下電器創業至今．所有部門的負責人都是從基層乾起，一步步往上爬的。中尾提升雖快，卻是經歷過嚴峻考驗的。武久逸郎一步登天，可見松下幸之助對他的器重與厚望，松下幸之助是把他當作成熟且成功的經營人才來看待的。
1927年1月10日，武久逸郎走馬上任，輔佐他的是怪才中尾哲二郎。
中尾哲二郎研製的“超級電熨斗”月銷1萬隻，在市場上一枝獨秀。松下電器的電熱部應是盈利很大的部門——同行業的電熨斗製造商是這么認為的，負責人武久逸郎和中尾哲二郎是這么認為的，松下電器的員工是這么認為的，松下幸之助本人同樣也是這樣認為的!
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