基本介紹
- 中文名：超事業部制組織結構
- 又名：執行部制
- 基礎：事業部制組織結構
- 出現時間：70年代中期
產生背景,定義,套用,綜述,產品事業部,區域事業部制,優缺點,主要特點,主要優點,適用範圍,實行企業,海爾,進行修正,脫毛衣,非平衡結構,推進新項目,
產生背景
70年代中期，出現了事業部制的變種----超事業部制. 其原因在於隨著大企業的迅速擴張,事業部越來越多, 以通用電氣公司（GE）而言.自50年代初期共分20個事業部,到1967年便膨脹到50多個,這使得組織的協調成本加大;而美國70年代的經濟停滯，更 加劇了企業的困難.於是從1971年開始,通用電器在最高領導和事業部之間設立了5個“超事業部”（執行部）,統轄協調所屬事業部活動，由副總經理負責; 事業部日常事務決策，向執行部報告,以加強協調。1978年1月這種體制正式確立,其後一些大企業也相繼採用類似結構,它反映了70年代大企業的集權傾 向。
定義
超事業部制又叫做“執行部制”。是在事業部制組織結構的基礎上，20世紀70年代美國和日本的一些大公司又出現了一種新的管理組織結構形式。它是在組織最高管理層和各個事業部之間增加了一級管理機構，負責管轄和協調所屬各個事業部的活動，使領導方式在分權的基礎上又適當的集中。這樣做的好處是可以集中幾個事業部的力量 共同研究和開發新產品，可以更好的協調各事業部的活動，從而能夠增強組織活動的靈活性。
套用
綜述
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。
事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這裡就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。
產品事業部
（又稱產品部門化）按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。
超事業部制組織結構
超事業部制組織結構產品部門化的優點是：
①有利於採用專業化設備，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；
③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；
④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。
產品部門化的缺點是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；
③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。
區域事業部制
（又稱區域部門化）
對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用於規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如採購、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。
部門化的優點是：
①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；
②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；
③有利於地區內部協調；
④對區域內顧客比較了解，有利於服務與溝通；
⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。
其缺點是：
①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；
③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。
總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。?
事業部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利於企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利於培養和訓練管理人才。?
事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯繫與溝通往往也被經濟關係所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策諮詢服務時，也要事業部支付諮詢服務費。
優缺點
事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業巨觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。
主要特點
1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設定若干事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。
2、在縱向關係上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關係。實行事業部制之間的關係。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。
超事業部制組織結構
超事業部制組織結構4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設定一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律諮詢、公共關係、物資採購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。
主要優點
1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。
2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。
適用範圍
事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。
實行企業
海爾
80年代，海爾同其他企業一樣，實行的是工廠制集團成立後，1996年開始實行事業部制，集團由總部事業本部事業部分廠四層次組成，分別承擔戰略決策和投資中心專業化經營發展中心利潤中心成本中心職能
超事業部制組織結構
超事業部制組織結構事業部由集權向分權制轉化的一種改革
事業部制是一種分權運作的形式，首創於20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司它是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算事業部內部在經營管理上則擁有自主性和獨立性這種組織結構形式最突出的特點是集中決策，分散經營，即總公司集中決策，事業部獨立經營這是在組織領導方式上由集權向分權制轉化的一種改革
美國GE的組織機構變遷經過了3個階段：一是60年代的分權運作，促進了主業的增長和經營的多樣化二是70年代根據公司總財源的分配來安排下屬單位的戰略需求，讓各下屬公司建立戰略事業單位，使全公司擴大了規模增加了產品的種類並使利潤持續不斷地增長三是到80年代進入戰略經營管理時期，對前兩個階段的組織模式
進行修正
張瑞敏認為這種高度分權對市場銷售具有有效刺激，但又發現，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業部之間盲目競爭，競相重複使用內外資源，於大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利於集團重點扶持未來有發展前途的產業因此，海爾對分權的大小多少有自己戰略性的考慮對夕陽型的產品儘可能分權劃小經營單位，讓其隨行就市而對朝陽型的產業，如未來的數位化家電，則要集中人力和財力，做大規模，確保競爭力。
果然，GE後來發現，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利並沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了
脫毛衣
韋爾奇接替瓊斯後，對組織結構又作了大幅度的重新設計他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了因此，韋爾奇撤銷了事業部之上的管理機構，廢除了戰略事業單位，使自己能夠和事業部的領導人直接互動這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業部主管以權力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權力，而這是管理上最重要的功能之一改革以前，GE的組織就像多層的結婚蛋糕，改革後它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大
非平衡結構
在企業的運作方式上，海爾集團採取聯合艦隊的運行機制集團總部作為旗艦以計畫經濟的方式協調下屬企業下屬企業在集團內部是事業本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經營，發展市場經濟，但在企業文化人事調配項目投資財務預決算技術開發質量認證及管理市場網路及服務等方面須聽從集團的統一協調用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以各自為戰，不能各自為政張瑞敏說，集團所要求的，你必須執行，有問題我來負責我來訂正你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。從本質上說，海爾的組織結構經歷了從直線職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大變遷直線職能式結構就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長總經理它的好處就是比較容易地控制到終端直線職能在企業小的時候，一竿子抓到底，反應非常快但企業大了這樣就不行了最大的弱點就是對市場反應太慢為了克服這一問題，海爾改用矩陣結構橫坐標是職能部門，包括計畫財務供應採購縱坐標就是不同的項目對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作這種組織形式的企業發展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的
超事業部制組織結構
超事業部制組織結構