《走進日本》主要內容：日本不僅是世界第二大經濟強國，也是全球設計、創新和生產技術中心一這使它成為其他國家商人進軍國際市場的首選之地。但是日本之外的商人很快發現在日本做生意與他們以前的經歷都決然不同。日本高度系統化且難以滲透的商業文化，使得他們難以辨別和接近重要的決策人，更不要提成功地完成交易了。面對讓人摸不著頭腦的日本商業習慣，作者在談判技巧和交際禮儀等重要方面進行詳細闡述，同時也提出了跟日本商人打交道的具體建議。除此之外，《走進日本》還教你怎樣穿越商務官僚作風的複雜迷宮，解讀日本人客套話之後的真正含義，真正邁出走進日本的第一步。跟日本人做生意是極富挑戰性的，但回報也是相當豐厚的，《走進日本》將為你指明通向成功的最佳之路！
基本介紹
- 書名：走進日本
- 譯者：馬飛飛
- 出版日期：2009年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787113094942
- 作者：博耶·拉法葉·德蒙特 (Boye Lafayette De Mente)
- 出版社：中國鐵道出版社
- 頁數：112頁
- 開本：16
- 品牌：中國鐵道出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
《走進日本》由中國鐵道出版社出版。
作者簡介
作者：(美國)博耶·拉法葉·德蒙特 (Boye Lafayette De Mente) 譯者：馬飛飛
博耶·拉法葉·德蒙特從1949年開始以記者和編輯的身份與日本接觸。1959年，他的處女作《日本商務禮節和道德》(Japanese Etiquette&Ethics in Business)，成為外國人了解日本商界特性領域的先驅作品，並很快暢銷各地。其後，他寫了三十多部關於日本、中國和韓國的圖書。寫作之外，他還是一名亞洲商務顧問，熟知日本、韓國、中國、泰國、馬來西亞、新加坡和菲律賓等國家的貿易環境。
博耶·拉法葉·德蒙特從1949年開始以記者和編輯的身份與日本接觸。1959年，他的處女作《日本商務禮節和道德》(Japanese Etiquette&Ethics in Business)，成為外國人了解日本商界特性領域的先驅作品，並很快暢銷各地。其後，他寫了三十多部關於日本、中國和韓國的圖書。寫作之外，他還是一名亞洲商務顧問，熟知日本、韓國、中國、泰國、馬來西亞、新加坡和菲律賓等國家的貿易環境。
圖書目錄
陌生的夥伴
情感的文化
憎恨的因素
集體審議的角色
派系的因素
腹藝
心靈交流
靠直覺管理
熟悉禪宗
用最好的一面示人
介紹你的公司
明白你在說什麼
放對餌
專注於正確的聯繫人
找到合適聯繫人的途徑
投入你的生活
杜絕使用劣質印刷物
單刀直入
戰鬥的精神
僱傭的原則
利用日本聯繫人的利弊
去日本的重要性
插科打諢
從諮詢人和中間人處獲得幫助
向顧問借“臉面”
邀請日本人去拜訪你
日本公司的組織機構
日本公司精神文化
見好第一面
鞠躬禮仍然受用
名片的學問
從陌生到熟悉
領悟“拒絕”暗號
問候禮的重要性
看透“面具”背後的故事
至關重要的會前商討
根回
“我會盡我最大努力”
“我能理解”
紙面會議制度
跟蹤進度的重要性
善用口譯
不貫徹到底的危害
談判桌上的技巧
用沉默將你一軍
拿捏好邏輯的運用
掌握夜間談生意的藝術
深藏不露的重要性
酒杯文化
“讓我們喝一杯吧”
球場上的生意
文化的衝擊
對性的控制
當進展變得困難時
為什麼日本人有質量意識
“持續改善”因素
服務顧客的藝術
愛的表示
碾磨芝麻種子
在日本市場上趁熱打鐵
追隨年輕人
情感的文化
憎恨的因素
集體審議的角色
派系的因素
腹藝
心靈交流
靠直覺管理
熟悉禪宗
用最好的一面示人
介紹你的公司
明白你在說什麼
放對餌
專注於正確的聯繫人
找到合適聯繫人的途徑
投入你的生活
杜絕使用劣質印刷物
單刀直入
戰鬥的精神
僱傭的原則
利用日本聯繫人的利弊
去日本的重要性
插科打諢
從諮詢人和中間人處獲得幫助
向顧問借“臉面”
邀請日本人去拜訪你
日本公司的組織機構
日本公司精神文化
見好第一面
鞠躬禮仍然受用
名片的學問
從陌生到熟悉
領悟“拒絕”暗號
問候禮的重要性
看透“面具”背後的故事
至關重要的會前商討
根回
“我會盡我最大努力”
“我能理解”
紙面會議制度
跟蹤進度的重要性
善用口譯
不貫徹到底的危害
談判桌上的技巧
用沉默將你一軍
拿捏好邏輯的運用
掌握夜間談生意的藝術
深藏不露的重要性
酒杯文化
“讓我們喝一杯吧”
球場上的生意
文化的衝擊
對性的控制
當進展變得困難時
為什麼日本人有質量意識
“持續改善”因素
服務顧客的藝術
愛的表示
碾磨芝麻種子
在日本市場上趁熱打鐵
追隨年輕人
文摘
見好第一面
毋庸置疑，和日本公司見第一面之前的精心策劃是非常必要的，特別是由你主動邀約的情況下。自然，理想的情節就是：一家日本公司通過間接的渠道了解了你的公司，並對你的公司產生了興趣，或者是關於你公司或者公司做的項目的事跡刊登流傳於新聞媒體，或者是他們自己的“市場偵探”或代理商發現並報導了這些事跡，這家日本公司會主動向你提出邀約，雙方進行第一次會面。
你可以有計畫地做點什麼，使這種情節發生，或者至少可以促使它的發生：在最有可能被你想找的那種日本公司控制的媒體上發布新聞；在你想要合作的公司蒐集信息的網站上發布訊息，為吸引該公司埋下伏筆；在貿易展覽上展出產品；在相應貿易媒體上做廣告等等。
然而，讓日方直接進行第一次邀約也有很多好處，例如在日本公司內找到一個熟人就可以縮短程式，節省時間。你對那些想和你做生意的日本公司的評估也很重要。用潛在的新項目吸引來的日本公司可能規模太小，可能很不容易定位，也可能太大，再或者來自一個與項目完全沒有關係的領域。然而，每一個有希望合作的公司都值得仔細考慮，其中包括大型公司和知名企業。
大型公司常常對他們不是很感興趣的項目報以窺視的態度，讓那些可能合作的廠商或者和合伙人等上長達幾個月甚至幾年。但是它們對那些它們不能夠從中獲得啟動項目優先權的項目，則聯繫得十分頻繁。
一旦日方首先提出邀約，那么你公司的規模越大，名氣越旺，你就越有可能見到部門主任或者更高層的領導。如果你公司的規模足夠大，並且對方對項目十分感興趣，更高一層的執行領導，最低是經理主管層級的領導會出席與你的第一次會面。這也要視情況而定，特別是在一些規模小的日本公司，執行長會親自參與。如果對方真的這么做了，你就可以肯定他們關於你和你的公司已經召開過多次內部會議，並且決定參與你的項目。
如果日方公司是一流公司，你又被介紹給總裁或者執行長，除非他們很明確地邀請你，不然你就不應該試圖貿然與他們見面。
當你計畫與對方見第一面時，一個行之有效的方法就是找到第三方——顧問、代理商或者其他聯繫人（例如銀行家），與他們先溝通，介紹你的公司和項目，然後從他們那得知日方公司是否希望繼續與你聯繫。如果日方對你的項目感興趣，他們當然會同意與你會面。在這時日本人普遍喜歡的一種（外人）與之結識的方式，因為在所有交往關係的初始階段，通過中間人聯繫介紹會使日本人感覺舒服得多。
不管由於何種原因，如果你一定要自己和對方見這第一面，找一個對方熟知的有身份的人或者有名望的公司為你引薦，絕對會對你有所幫助。
不用說，你找的這個人或者公司應該將你引薦給相應部門一個特定的人，他會有權力向公司介紹你的提案。
沒有特別標明收件人或者收件部門的信件，如果內容清晰明確，它可能被轉交給相應的收件人，但也可能不會，這取決於誰第一個看這封信，他們對信件內容的理解，以及他們認為此信應該由誰來負責處理。有些時候，他們的反應可能基於公司內部的制度以及內部矛盾，而不是根據你的初衷。
規模大點的日本公司每個月要接收數千封來信，它們中的許多又都使用晦澀難懂的語言。大多數這樣的信件都會石沉大海，原因很簡單，回復這樣的來信要花費很多時間和精力，而且得不到收效。
如果你給日本公司打電話，又不能指明想要找的人，你就不得不向接線員、辦事員或者另外一些總務部的底層員工做解釋。他們會根據他們的理解，分析你要做什麼，你的電話就很可能被傳給兩個人、三個人、更多人，有時甚至總務部里所有人都會接聽你的電話。總務部就會將他們不太感興趣的聯繫人直接拒之門外。
總務部的人同意與來訪者見面、傾聽來訪者的自我陳述是常事，有時還會繼續約兩三次，然後再告訴你他們對你的項目不感興趣，或者會把你介紹給相應的部門，這樣你就又得重複你的自我陳述。
即便日本公司對你的項目不感興趣，他們也可能不會直接告訴你，因為他們認為那樣做是不禮貌的。從日方來看，正常的反應是說他們會考慮你的提議，然後就把你晾在一邊。想像一下，你的“腹部”告訴你：他們不感興趣。
很顯然，事先選擇或者是找一個人幫你選擇誰是你在日本公司里你要見的人，對避免這種情形的發生是很重要的。
毋庸置疑，和日本公司見第一面之前的精心策劃是非常必要的，特別是由你主動邀約的情況下。自然，理想的情節就是：一家日本公司通過間接的渠道了解了你的公司，並對你的公司產生了興趣，或者是關於你公司或者公司做的項目的事跡刊登流傳於新聞媒體，或者是他們自己的“市場偵探”或代理商發現並報導了這些事跡，這家日本公司會主動向你提出邀約，雙方進行第一次會面。
你可以有計畫地做點什麼，使這種情節發生，或者至少可以促使它的發生：在最有可能被你想找的那種日本公司控制的媒體上發布新聞；在你想要合作的公司蒐集信息的網站上發布訊息，為吸引該公司埋下伏筆；在貿易展覽上展出產品；在相應貿易媒體上做廣告等等。
然而，讓日方直接進行第一次邀約也有很多好處，例如在日本公司內找到一個熟人就可以縮短程式，節省時間。你對那些想和你做生意的日本公司的評估也很重要。用潛在的新項目吸引來的日本公司可能規模太小，可能很不容易定位，也可能太大，再或者來自一個與項目完全沒有關係的領域。然而，每一個有希望合作的公司都值得仔細考慮，其中包括大型公司和知名企業。
大型公司常常對他們不是很感興趣的項目報以窺視的態度，讓那些可能合作的廠商或者和合伙人等上長達幾個月甚至幾年。但是它們對那些它們不能夠從中獲得啟動項目優先權的項目，則聯繫得十分頻繁。
一旦日方首先提出邀約，那么你公司的規模越大，名氣越旺，你就越有可能見到部門主任或者更高層的領導。如果你公司的規模足夠大，並且對方對項目十分感興趣，更高一層的執行領導，最低是經理主管層級的領導會出席與你的第一次會面。這也要視情況而定，特別是在一些規模小的日本公司，執行長會親自參與。如果對方真的這么做了，你就可以肯定他們關於你和你的公司已經召開過多次內部會議，並且決定參與你的項目。
如果日方公司是一流公司，你又被介紹給總裁或者執行長，除非他們很明確地邀請你，不然你就不應該試圖貿然與他們見面。
當你計畫與對方見第一面時，一個行之有效的方法就是找到第三方——顧問、代理商或者其他聯繫人（例如銀行家），與他們先溝通，介紹你的公司和項目，然後從他們那得知日方公司是否希望繼續與你聯繫。如果日方對你的項目感興趣，他們當然會同意與你會面。在這時日本人普遍喜歡的一種（外人）與之結識的方式，因為在所有交往關係的初始階段，通過中間人聯繫介紹會使日本人感覺舒服得多。
不管由於何種原因，如果你一定要自己和對方見這第一面，找一個對方熟知的有身份的人或者有名望的公司為你引薦，絕對會對你有所幫助。
不用說，你找的這個人或者公司應該將你引薦給相應部門一個特定的人，他會有權力向公司介紹你的提案。
沒有特別標明收件人或者收件部門的信件，如果內容清晰明確，它可能被轉交給相應的收件人，但也可能不會，這取決於誰第一個看這封信，他們對信件內容的理解，以及他們認為此信應該由誰來負責處理。有些時候，他們的反應可能基於公司內部的制度以及內部矛盾，而不是根據你的初衷。
規模大點的日本公司每個月要接收數千封來信，它們中的許多又都使用晦澀難懂的語言。大多數這樣的信件都會石沉大海，原因很簡單，回復這樣的來信要花費很多時間和精力，而且得不到收效。
如果你給日本公司打電話，又不能指明想要找的人，你就不得不向接線員、辦事員或者另外一些總務部的底層員工做解釋。他們會根據他們的理解，分析你要做什麼，你的電話就很可能被傳給兩個人、三個人、更多人，有時甚至總務部里所有人都會接聽你的電話。總務部就會將他們不太感興趣的聯繫人直接拒之門外。
總務部的人同意與來訪者見面、傾聽來訪者的自我陳述是常事，有時還會繼續約兩三次，然後再告訴你他們對你的項目不感興趣，或者會把你介紹給相應的部門，這樣你就又得重複你的自我陳述。
即便日本公司對你的項目不感興趣，他們也可能不會直接告訴你，因為他們認為那樣做是不禮貌的。從日方來看，正常的反應是說他們會考慮你的提議，然後就把你晾在一邊。想像一下，你的“腹部”告訴你：他們不感興趣。
很顯然，事先選擇或者是找一個人幫你選擇誰是你在日本公司里你要見的人，對避免這種情形的發生是很重要的。
序言
日本是世界上最有利可圖的消費者市場和工業市場之一。它也是世界上最具挑戰性的市場之一，要求有特別的知識、特殊的才能以及出色的承諾、耐心及恆心。
日本特立獨行的作家、顧問、評論家松本道弘(Michihiro Matsumoto)說道，想要了解日本的商界是怎樣運行的並在其中取得成功，最好的方法就是把每一家公司都當作是一粒納豆(natto)。
納豆是一種由發酵的大豆麵團做成的傳統日本食品，很醜很難聞，對於非傳統日本人的外國人來說，吃起來就像一管壞了的膠水。近些時日，日本就用外國人能不能吃納豆來檢驗他們對日本的承諾是否可信。問題的關鍵不是他們喜不喜歡它，而是他們能不能不顧納豆多難聞、多難吃而把它吃下去。
松本道弘把所有日本的機構，不管是政界、學術界、社會界還是商界，都比作是納豆。他將他尖銳的比喻總結成以下幾點：1．日本公司里都是日本人的精粹，因此不同於任何其他國家的公司；2．日本公司擁有隻有日本人才能徹底理解和接受的獨特個性和品味；3．如果一個外國人在很長一段時間內都沒能夠學會品味欣賞日本公司，毫無疑問他會發現日本公司很難相處。
直到20世紀90年代，日本納豆公司的一個顯著特徵就是幾乎沒有一個公司建立一個永久固定的門戶來允許外來人進入公司，不管是商人還是普通大眾。每一個機構都像是一個巨大的冰山，西文人典型的直率的做事方法很難甚至不可能將其融化。
在大多日本公司里，包括那些有著顯著西方形象的公司，很多這種納豆特點依然有跡可循，而且幾乎沒有任何改變。在很多老牌大公司里，這種調整是不可見的或者無法用實際的條款來衡量的。
像尼桑或索尼那樣高姿態的公司委任外國人擔任CEO或會長的例子實屬少數，正是它們動搖了日本商界和政府中依然根深蒂固的文化根基。
日本特立獨行的作家、顧問、評論家松本道弘(Michihiro Matsumoto)說道，想要了解日本的商界是怎樣運行的並在其中取得成功，最好的方法就是把每一家公司都當作是一粒納豆(natto)。
納豆是一種由發酵的大豆麵團做成的傳統日本食品，很醜很難聞，對於非傳統日本人的外國人來說，吃起來就像一管壞了的膠水。近些時日，日本就用外國人能不能吃納豆來檢驗他們對日本的承諾是否可信。問題的關鍵不是他們喜不喜歡它，而是他們能不能不顧納豆多難聞、多難吃而把它吃下去。
松本道弘把所有日本的機構，不管是政界、學術界、社會界還是商界，都比作是納豆。他將他尖銳的比喻總結成以下幾點：1．日本公司里都是日本人的精粹，因此不同於任何其他國家的公司；2．日本公司擁有隻有日本人才能徹底理解和接受的獨特個性和品味；3．如果一個外國人在很長一段時間內都沒能夠學會品味欣賞日本公司，毫無疑問他會發現日本公司很難相處。
直到20世紀90年代，日本納豆公司的一個顯著特徵就是幾乎沒有一個公司建立一個永久固定的門戶來允許外來人進入公司，不管是商人還是普通大眾。每一個機構都像是一個巨大的冰山，西文人典型的直率的做事方法很難甚至不可能將其融化。
在大多日本公司里，包括那些有著顯著西方形象的公司，很多這種納豆特點依然有跡可循，而且幾乎沒有任何改變。在很多老牌大公司里，這種調整是不可見的或者無法用實際的條款來衡量的。
像尼桑或索尼那樣高姿態的公司委任外國人擔任CEO或會長的例子實屬少數，正是它們動搖了日本商界和政府中依然根深蒂固的文化根基。
