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基本介紹
- 書名：贏在薪酬：基於SMART原理的薪酬體系設計
- 作者：鄭指梁 范平
- 定價：45.00
- 出版社：企業管理出版社
- 出版時間：2015-7
- 開本：16
主要內容,目錄,主要內容,
主要內容
《贏在薪酬：基於SMART原理的薪酬體系設計》以註冊會計師的角度論證了薪酬與戰略、薪酬與績效等關係，並提供了諮詢的套路和落地的工具，具有極強的實操性與可讀性。
最大的亮點是原創性提出了HR如何從業務角度理解財務報表，及HR如何從財務角度理解績效考核。
目錄
推薦序一：好的薪酬體系如春之生機
推薦序二：跳出薪酬看薪酬
自 序：薪酬不“愁”
第一章 戰略（Strategy）
第一節 業務價值鏈分析——薪酬與戰略的接口/4
第二節 人工成本率分析——薪酬與業務的接口/9
第三節 專業為王——HR需知的薪酬理論/15
第四節 與時俱進——薪酬發展的3.0時代/18
第二章 匹配（Match）
第一節 模式匹配——從單一到“混搭”/27
第二節 數據匹配——數據分析與分位值/36
第三節 崗崗匹配——睜開眼睛摸大象/42
第四節 人崗匹配——同工不一定同酬/60
第三章 績效（Appraisal）
第一節 目標的設定/89
第二節 目標的分解/105
第三節 HR如何從業務角度看懂財務報表/113
第四節 HR如何從財務角度理解BSC與KPI/134
第四章 實操（Reaction）
第一節 薪酬基礎——Excel在薪酬管理中的套用/156
第二節 薪酬落地——薪酬諮詢項目套路/171
第三節 薪酬增效——人工成本降低途徑/200
第四節 薪酬紅利——個稅納稅籌劃技巧/206
第五章 工具（Tools）
第一節 薪酬四葉模型/219
第二節 OGSM模型/221
第三節 思維導圖/226
第四節 促動技術/229
主要內容
【精彩悅讀】
自序：薪酬不“愁”
俗話說，企業不做薪酬“鬱悶死”，做了薪酬“被罵死”。前者是指企業沒有一套科學的分配體系，優秀員工永無出頭之日；而後者則指企業推行了薪酬改革，卻解決不了公平與效率平衡的問題。於是，薪酬成為企業的老大難問題。
績效目標設定時有一個SMART原則，即Specific（明確可行的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可以達成的）、Relevant（相關性的）和Time-Bound（時間限制的）。而我原創性地提出一個SMART原理，即Strategy（薪酬與戰略的關係）、Match（薪酬的模式匹配、數據匹配、崗崗匹配、人崗匹配）、Appraisal（薪酬與績效的關係）、Reaction（薪酬的實操）及Tools（薪酬的工具）。這是本書的寫作框架。
業務質量決定了績效結果，績效結果對應於薪酬給付，薪酬給付又影響了業務質量，三者之間存在著良性循環的關係。所以，業務才是企業最大的“天”。業務不理想的話，企業沒有足夠的資金來吸引與留住人才。正如人力資源教父戴維?尤里奇所說：“HR在工作中面臨的最大挑戰是如何幫助組織贏得業務的成功。企業沒有所謂的人力資源問題，只有業務問題；業務強，則人力資源強。”
大家可以得出一個結論，即薪酬體系設計服務於業務的發展需要，即薪酬與戰略的關係。而人工成本率（薪酬總額÷主營收入）就能很好地解釋兩者之間關係。
那么，作為HR如何理解業務呢？衡量業務水平的指標具體有哪些呢？營業收入、營業成本、銷售費用、營業利潤、毛利潤、業務招待費、廣告費等業務指標背後的故事是什麼呢？我們發現，這些業務指標都是以會計賬戶的方式顯示在利潤表上的。
大家進一步思考一下，這些業務指標之間的邏輯關係是什麼？例如，銷售收入同比去年大幅度增加，而利潤同比下降，從財務的角度如何分析？會引起哪些會計科目的變動？又如存貨周轉率對銷售收入有哪些影響？固定資產折舊方法的調整對利潤有什麼影響？如何在三張報表中看出管理改善的效果？於是，我原創性地提出一個思路，即HR應從業務角度來理解財務報表。
HR如何理解BSC（平衡計分卡）與KPI（關鍵業績指標）的關係呢？如何理解杜邦分析法（註：我認為這是HR與財務連結最好的工具）？如何理解EVA（經濟附加值）考核呢？於是，我提出了另一個思路，即HR應從財務角度理解績效考核指標。
這兩個原創性的思路，構成了本書最大的亮點。而這些內容，我將在薪酬與績效的相關章節中詳細闡述。
在HR傳統的六大模組中，薪酬與績效數據是最多的，也是最容易形成大數據的。我們知道財務三張報表有相應的勾稽關係，那么，薪酬數據之間的勾稽關係是什麼呢？薪酬的分位值又是什麼含義呢？這些數據最終是做什麼用的？這就是本書所提出的薪酬數據匹配的內容。
按照薪酬設計的思路，崗位價值評估是必經的階段，所用到的工具就是源於海氏評估的點值評估法。這在理論上解決了為何財務經理的工資比HR經理的工資還高的問題。但實際上崗位價值評估工具有先天缺陷，例如評估維度設定不合理或人為因素等會影響排序分值。它最終形成的是“月薪表”，即工資的固定部分；而這種基於崗位而非能力與績效的薪酬模式本身就是管理的病垢，在網際網路時代尤甚。
那么，我們如何跳過這個階段呢？本書提及的積分制就是一個好的辦法。
一個完整的薪酬體系設計的流程有哪些步驟？如何制定薪酬標準呢？針對這些問題，本書將從諮詢公司的視角來逐一進行剖析和解答。HR們將看到諮詢公司的套路，包括薪酬諮詢報告書寫法、工作計畫詳表、寬頻薪酬設計技巧、薪酬制度起草、新舊制度銜接等內容。HR們會學到眾多的薪酬方法論、落地工具，而這些工具均是拿來即用的。這一方面得益於我在企業的管理實踐；另一方面得益於我為其他企業做過的多個薪酬諮詢項目的成功落地。
人工成本分析與控制（政策用足、機器換人、管理挖潛）、個人所得稅納稅籌劃（包括年終獎籌劃、現金獎勵籌劃、福利費籌劃、股權激勵籌劃、高管個稅籌劃等）是當下HR普遍關心的話題，也是HR部門獲取數據並得到其他部門認可的有效途徑。這些都會在本書實操部分一一展開。
俗話說，跳出專業看專業。我認為這句話的前提是“有專業”。而專業的形成需要長時間的積澱，正如美國作家馬爾科姆?格拉德威爾在《異類》書中提出了著名的“一萬小時定律”，他分析了很多著名的成功人士，發現無論是商業領袖比爾?蓋茨、高爾夫球王泰格?伍茲，還是作曲家莫扎特，要想成為高手中的高手，在某個領域成為傑出的專家，一萬小時是最基本的投入。在本書中，我試圖把薪酬體系設計的理論與實操統一起來，讓廣大的HR通過“一萬小時”的實踐，系統掌握薪酬體系設計的方法、套路及工具。
最後，HR們要跨界發展，不然邊緣化、低價值化是必然的。我理解的跨界有三層含義：
一是“專業+專業”。比如HR與財務的結合，而這個結合就是數據量化的過程，是HR有效開展工作的基礎，同時也是老闆的思路，即投資回報率、價值最大化和成本可控。
二是“專業+業務”。這就是著名的HRBP（人力資源戰略合作夥伴）。道格拉斯?麥格雷戈在《企業的人性面》中用了兩個章節討論了業務部門與職能部門的關係。他認為若兩個部門有效協作，其結果就是專家與客戶關係。後來，戴維?尤里奇在此基礎上提出HR管理的價值新主張，他認為“HR工作的起點不是HR管理的專業職能，而是業務；HR應當更多關注可貢獻的成果，而非可開展的活動”。
三是“專業+時代”。網際網路是最大的時代，也是最大的“風口”，在消費網際網路時代向產業網際網路時代快速邁進的過程中，HR管理理念的衝突不可避免，例如組織架構的扁平化、90後員工的管理、培訓的MOOC（幕課）化等問題。對此，我們HR人如何與時俱進、疊代創新？
答案只有一個——重回原點，即對人的尊重與激勵，這也是薪酬的本原。試想，當人不給力時，制度何用？正如美國著名詩人紀伯倫所說的：“我們已走得太遠，以至於我們忘了為什麼而出發。”
不忘初心，方得始終。
