桑迪·威爾是美國花旗集團這艘金融巨艦的建築設計師、總裁和CEO。他是華爾街備受推崇的靈魂人物，是具有著堅毅管理性格的產權交易大師。威爾的眼光睿智、能力驚人。他不會讓任何事情成為資本成功運作的絆腳石，即使是美國聯邦法律在他面前也顯得無能為力。他憑藉著自己鐵一樣的手腕最終使花旗集團以前所未有的方式主宰了整個金融界。 《資本之王桑迪·威爾》一書通過近距離的觀察方式，深入探究了威爾對花旗集團高層的瘋狂駕馭背後的起起落落，揭示了將威爾推向權力與財富巔峰的謀略，詮釋了威爾給銀行界所帶來的重大變革以及他通過購併與權力的結合對花旗集團內部所進行的改造。本書是國際市場上第一部按年代記錄威爾四十五年職業生涯的作品，作者沒有一般地堆砌材料、羅列事件，而是把桑迪·威爾作為一個真實的形象展現於讀者面。前。本書還介紹了威爾眾多的幕後放事，從威爾早期作為海登·斯通設計者的身份介紹到花旗集團的雙CEO領導格局，直至由他獨掌花旗集團大權的非凡經歷。 《資本之王桑迪·威爾》圍繞著威爾事業生涯中戲劇性和標誌性的事件進行編排，倒敘了他個人在事業與生活中產生過特別影響的時刻，揭示了世界上最有成就的商人之一在面對重大決策時所具有的信仰和遠見。桑迪·威爾的傳奇故事對全球經濟、金融界和數百萬民眾將產生持久的影響。
基本介紹
- 書名：資本之王：桑迪•威爾
- 譯者：胡蓉
- 出版日期：2003年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7205054818
- 作者：胡英坤
- 出版社：遼寧人民出版社
- 頁數：282頁
- 開本：32
- 品牌：遼寧人民出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
《資本之王桑迪·威爾》由遼寧人民出版社出版。
作者簡介
艾美·斯通（Amey Stone）擁有十年的金融寫作經驗，包括七年在《商業周刊》，兩年在《財智月刊》和一年在《金融規劃雜誌》的工作經歷。目 前他在《商業周刊線上》擔任編輯，並在那裡與他人合作撰寫了每日的Stree Wise專欄，負責撰寫許多網站中關於商業趨勢、技術與經濟方面的故事。艾美有廣泛的媒體曝光經驗，經常受到ABC、CNNfn、CNBE的邀請，還經常出現 在廣播、網路視頻廣播和美國線上的每周聊天節目中。她畢業於耶魯大學和哥倫比亞大學記者研究所。
媒體推薦
前言
動筆之前，我們首先得決定要寫哪一個桑迪·威爾：公司巨擘威爾；慈善家威爾；企業家
威爾；還是管理者威爾。
我們決定集中筆墨寫交易人威爾，交易人不僅就合併談判，而且還要實現合併的目標。正是威爾職業生涯的這個方面使他與其他執行長相比顯得卓而不群。
我們將集中筆墨在一筆筆交易上，向讀者展示，隨著交易規模和範圍的擴大，威爾是怎樣在他漫長的職業生涯進程中成長的。在僅僅一代人的時間裡，威爾在沒有值得稱道的私人關係和家族財力支持的情況下，創建了美國最大的經紀公司之一——西爾森。然後他又一切從頭開始，創建了花旗集團——世界上最盈利的金融服務機構之一。有的讀者可能不熟悉威爾的職業生涯，所以我們在引言裡大段勾畫了主要事件。
桑迪·威爾並沒有授權給我們寫他的傳記，但是在我們這個項目接近尾聲時他會見了我們，回答了一些問題，而且還允許我們採訪他的幾位高級管理人員。然而，我們沒有機會問威爾我們想問的所有問題。當我們從二手資料引用威爾的話時，我們都在腳註中作了說明。如果我們是直接引用他的話，我們在文中清楚地說明，這是他在接受我們採訪時做的評論。
這本組的大部分資料來自於2001年7月到12月之間做的大約60次採訪。如果沒有做腳註，所有直接引用的話都是我們採訪中記錄下來的。我們還從國會證詞、法院檔案和年報等官方檔案中收集了一些資料。我們採訪的許多人請我們不要提到他們的名字，或者只提供背景資料。
威爾仍處於其職業生涯的頂峰。除了他目 前擔任的花旗集團的領導職位以外，似乎沒有別的工作更適合他了。過早地為威爾寫傳記可能會冒這樣一種風險：極有可能遺漏他令人驚嘆的職業生涯的高潮——我們寫這本書的時候仍然冒著這個風險。
動筆之前，我們首先得決定要寫哪一個桑迪·威爾：公司巨擘威爾；慈善家威爾；企業家
威爾；還是管理者威爾。
我們決定集中筆墨寫交易人威爾，交易人不僅就合併談判，而且還要實現合併的目標。正是威爾職業生涯的這個方面使他與其他執行長相比顯得卓而不群。
我們將集中筆墨在一筆筆交易上，向讀者展示，隨著交易規模和範圍的擴大，威爾是怎樣在他漫長的職業生涯進程中成長的。在僅僅一代人的時間裡，威爾在沒有值得稱道的私人關係和家族財力支持的情況下，創建了美國最大的經紀公司之一——西爾森。然後他又一切從頭開始，創建了花旗集團——世界上最盈利的金融服務機構之一。有的讀者可能不熟悉威爾的職業生涯，所以我們在引言裡大段勾畫了主要事件。
桑迪·威爾並沒有授權給我們寫他的傳記，但是在我們這個項目接近尾聲時他會見了我們，回答了一些問題，而且還允許我們採訪他的幾位高級管理人員。然而，我們沒有機會問威爾我們想問的所有問題。當我們從二手資料引用威爾的話時，我們都在腳註中作了說明。如果我們是直接引用他的話，我們在文中清楚地說明，這是他在接受我們採訪時做的評論。
這本組的大部分資料來自於2001年7月到12月之間做的大約60次採訪。如果沒有做腳註，所有直接引用的話都是我們採訪中記錄下來的。我們還從國會證詞、法院檔案和年報等官方檔案中收集了一些資料。我們採訪的許多人請我們不要提到他們的名字，或者只提供背景資料。
威爾仍處於其職業生涯的頂峰。除了他目 前擔任的花旗集團的領導職位以外，似乎沒有別的工作更適合他了。過早地為威爾寫傳記可能會冒這樣一種風險：極有可能遺漏他令人驚嘆的職業生涯的高潮——我們寫這本書的時候仍然冒著這個風險。
圖書目錄
前 言
謝 辭
引 言 桑迪·威爾其人其事
桑迪·威爾是美國最大的金融服務公司——花旗集團的主席兼CE0，他以獨特的交易生涯、個人生活以及對慈善事業的諸多付出而被世人稱道。桑迪·威爾不僅重新賦予了“交易”一詞一個全新的定義，而且逐漸成為了交易的化身，被譽為“資本之王”。
第一章 昔日已逝，前途無限
桑迪·威爾——一個來自布魯克林中產階級家庭的小伙子——從名不見經傳成長為了億萬富翁，桑迪·威爾工作生涯中的起起落落以及成就背後的艱辛卻不為人知。他承繼了祖輩的堅毅性格，付出了自己的辛勤與汗水，並贏得了與其成功密不可分的婚姻。
第二章 最好的和最聰明的
桑迪·威爾最初從華爾街典型的起步工作——送信開始做起，積累了一定的華爾街經驗之後，與他人合夥創辦了Carter，Berlind，Potoma & weill經紀公司。爾後，又產生了自己創辦公司的想法。威爾擁有著非凡的手腕以及精明的合作夥伴，所以能應付裕如、所向必利。
第三章 海登·斯通：交易的樣板
兼併海登·斯通使桑迪·威爾真正在華爾街上立足。這次交易不僅僅對威爾和他的公司是一個轉折點，對20世紀70年代陷入崩潰邊緣的華爾街也具有重要的意義。憑藉這次交易所取得的經驗和資金，威爾開始形成自己獨特的管理風格。這樁交易為威爾鑄就了職業生涯的藍圖。
第四章 建設西爾森
老牌公司西爾森難以為繼，這給桑迪·威爾又提供了一次絕佳的兼併機會。這次交易是行業歷史上最成功的大公司合併。他又把一系列前景甚憂的公司整合進了西爾森。這一過程中，威爾遭遇過慘敗、也曾被一些公司拒之門外。在經歷過挫折與成功之後，威爾建立了華爾街第二大的經紀公司。
第五章 跟班
威爾的大無畏精神牽引著他進行了又一筆交易——與美國運通的合併，但由於與合伙人齟齬不合，使他失去了千辛萬苦建立起來的權力基礎。經歷了四年充滿挫折的日子之後，他被迫從美國運通的總裁職位上退了下來，但是在這一過程中所汲取的經驗和教訓使威爾萌生了重新開始的想法。
第六章 重新開始
在經歷了一段沒有事情可做、沒有諾言可守的無聊日子之後，威爾從事了一系列的慈善活動。受到與美國運通二競爭所鞭策，他開始嘗試去扭轉美洲銀行的困難局面，交易失敗後，將目光轉向了被視為“垃圾”的商業信貸公司，逐步確立了自己的管理文化，終於東山再起。
第七章 回到大聯盟
商業信貸公司使威爾投入了一場新的戰鬥。在收購了普瑞瑪瑞卡公司之後，威爾迅速地為新公司注入了活力。威爾經過了一番周折，收購了導師塔比·貝恩漢姆的公司，創造了他的第二帝國。20世紀80年代後期的股票市場崩潰為桑迪·威爾提供了收回西爾森的絕佳機會，繼而完成了對旅行者和所羅門的購併。
第八章 跨世紀的交易
所羅門的成功交易預示了一場更大交易的到來，威爾將目標瞄準了花旗公司。1998年4月6日，一個“歷史上最大的合併”公布於世，新的實體起名為花旗集團。一系列管理人員的更替並沒有導致這次交易的失敗，桑迪·威爾和里德共同抵制了厄運，在逆境中前行。
第九章 身居高位的威爾
經濟的回升和金融市場的繁榮初始化使集團創造了巨額的財富，這些積極的結果因花旗集團高級管理層上的一些背叛而大減光彩。由桑迪·威爾獨自掌舵，花旗集團更會有效地進行人員裁減、削減成本、提高收益。更加有利於在全球範圍內的擴張。
第十章 花旗集團9·1 1以後的日子
9·11事件發生以後，桑迪·威爾在國際金融舞台上的勢力日益增大，他穩定金融市場的作用更加突出。花旗集團的長期發展戰略和收益增長計畫基本沒有受到這次衝擊的影響。關於他的接班人問題也是一個不解之謎，但如今69歲的威爾尚未有引退的打算。
大事記
注 解
謝 辭
引 言 桑迪·威爾其人其事
桑迪·威爾是美國最大的金融服務公司——花旗集團的主席兼CE0，他以獨特的交易生涯、個人生活以及對慈善事業的諸多付出而被世人稱道。桑迪·威爾不僅重新賦予了“交易”一詞一個全新的定義，而且逐漸成為了交易的化身，被譽為“資本之王”。
第一章 昔日已逝，前途無限
桑迪·威爾——一個來自布魯克林中產階級家庭的小伙子——從名不見經傳成長為了億萬富翁，桑迪·威爾工作生涯中的起起落落以及成就背後的艱辛卻不為人知。他承繼了祖輩的堅毅性格，付出了自己的辛勤與汗水，並贏得了與其成功密不可分的婚姻。
第二章 最好的和最聰明的
桑迪·威爾最初從華爾街典型的起步工作——送信開始做起，積累了一定的華爾街經驗之後，與他人合夥創辦了Carter，Berlind，Potoma & weill經紀公司。爾後，又產生了自己創辦公司的想法。威爾擁有著非凡的手腕以及精明的合作夥伴，所以能應付裕如、所向必利。
第三章 海登·斯通：交易的樣板
兼併海登·斯通使桑迪·威爾真正在華爾街上立足。這次交易不僅僅對威爾和他的公司是一個轉折點，對20世紀70年代陷入崩潰邊緣的華爾街也具有重要的意義。憑藉這次交易所取得的經驗和資金，威爾開始形成自己獨特的管理風格。這樁交易為威爾鑄就了職業生涯的藍圖。
第四章 建設西爾森
老牌公司西爾森難以為繼，這給桑迪·威爾又提供了一次絕佳的兼併機會。這次交易是行業歷史上最成功的大公司合併。他又把一系列前景甚憂的公司整合進了西爾森。這一過程中，威爾遭遇過慘敗、也曾被一些公司拒之門外。在經歷過挫折與成功之後，威爾建立了華爾街第二大的經紀公司。
第五章 跟班
威爾的大無畏精神牽引著他進行了又一筆交易——與美國運通的合併，但由於與合伙人齟齬不合，使他失去了千辛萬苦建立起來的權力基礎。經歷了四年充滿挫折的日子之後，他被迫從美國運通的總裁職位上退了下來，但是在這一過程中所汲取的經驗和教訓使威爾萌生了重新開始的想法。
第六章 重新開始
在經歷了一段沒有事情可做、沒有諾言可守的無聊日子之後，威爾從事了一系列的慈善活動。受到與美國運通二競爭所鞭策，他開始嘗試去扭轉美洲銀行的困難局面，交易失敗後，將目光轉向了被視為“垃圾”的商業信貸公司，逐步確立了自己的管理文化，終於東山再起。
第七章 回到大聯盟
商業信貸公司使威爾投入了一場新的戰鬥。在收購了普瑞瑪瑞卡公司之後，威爾迅速地為新公司注入了活力。威爾經過了一番周折，收購了導師塔比·貝恩漢姆的公司，創造了他的第二帝國。20世紀80年代後期的股票市場崩潰為桑迪·威爾提供了收回西爾森的絕佳機會，繼而完成了對旅行者和所羅門的購併。
第八章 跨世紀的交易
所羅門的成功交易預示了一場更大交易的到來，威爾將目標瞄準了花旗公司。1998年4月6日，一個“歷史上最大的合併”公布於世，新的實體起名為花旗集團。一系列管理人員的更替並沒有導致這次交易的失敗，桑迪·威爾和里德共同抵制了厄運，在逆境中前行。
第九章 身居高位的威爾
經濟的回升和金融市場的繁榮初始化使集團創造了巨額的財富，這些積極的結果因花旗集團高級管理層上的一些背叛而大減光彩。由桑迪·威爾獨自掌舵，花旗集團更會有效地進行人員裁減、削減成本、提高收益。更加有利於在全球範圍內的擴張。
第十章 花旗集團9·1 1以後的日子
9·11事件發生以後，桑迪·威爾在國際金融舞台上的勢力日益增大，他穩定金融市場的作用更加突出。花旗集團的長期發展戰略和收益增長計畫基本沒有受到這次衝擊的影響。關於他的接班人問題也是一個不解之謎，但如今69歲的威爾尚未有引退的打算。
大事記
注 解
參考書目
文摘
書摘
卡特成為公司的領導Carter，Berlind & weill股票經紀業務開始起步，同時他們提供研究報告，向大公司提出挑戰。1962年Carter，Berlind & Weill發表了一份18頁長的關於著名藝術學校公(Famous Artists Schools，Inc．)的分析報告，贏得了廣泛關注，公司的名字第一次出現在《華爾街日報》有名的“與市場同步”專欄中10。雖然威爾的合作者們後來說他從來對研究部門沒有興趣，但是現在他可能看到了研究報告能帶來正面的宣傳。
波特瑪離開之後，公司空出一個合伙人的位置。1963年11月他們找到了合適人選——小阿瑟·利維特。他的加入，不僅能提高公司形象，還能重建公司信譽。利維特是紐約州審計官的兒子，後來成為20世紀最傑出的證券監管人之一。和威爾一樣，利維特在華爾街找工作也幾度被拒。但與威爾不一樣的是，利維特曾涉獵過其他行業：在伯克郡的《鷹報》(Eagle)當過新聞記者；做過《時代》的促銷人員；還賣過免稅債券。由於利維特的父親很有名，所以他擁有其他合伙人沒有的人際關係。藉著他的名字，公司的影響擴大了。幾乎是在同一時間，哈佛商學院畢業生馬歇爾·科根也加入了公司。科根是波士頓人，他一直想在華爾街工作。科根比其他幾個人年輕，但性格古怪。他在進入Carter，Berlind&Weill之前，找工作也是困難重重。
在公司成立初期，卡特是公司的最高決策者。卡特的一位熟人告訴記者：“阿瑟不是最重要的合伙人，但他聲音最高。”“無論說話聲音是不是最高，卡特最終接過了領導人的衣缽，為公司定調子，敦促其他合伙人去執行。卡特隨身攜帶一個“黑色小本”，記錄每個合伙人每天賺取的佣金，如果他們沒有達到規定的份額，卡特就訓斥他們。每周他都主持召開例會，通常是大家在一起共進晚餐，吃牛排。 《新一幫》一書中是這樣描述他們的會議的：
雖然表面上看來，他們的談話都是圍繞業務展開的，但是更像手足相爭。卡特扮演著兄長的角色，在他的強制下，每個合伙人在自己的辦公室里都有一本單獨的賬目，記載自己的貢獻。……在這種兄弟情深的氣氛中，威爾被譏笑為無產階級布魯克林，因為他不能給公司的客戶們留下好印象。伯林德總是被戲弄，因為他上的是一流大學中最純潔的大學，幾乎忘了自己是個猶太人了。利維特被嘲笑是憑藉他父親的提攜才成功的。科根則被貶為是習慣性歇斯底里，舉止狂躁，經常勃然大怒。卡特沒有受到任何批評，精心組織大家相互戲謔12。
卡特仍是公司董事會的人，他在斯圖德貝克(Studebaker)時也是。合伙人們於1965年1月21日組建公司，卡特在公司章程里任命自己為“總裁”。公司的執照里說明公司的業務包括“證券經紀業務、投資建議以及全國證券交易所會員的一般業務。”這清楚地表明，這家年輕的公司業務範圍很廣泛。
爭奪公司靈魂的地位
這個時期，威爾很矛盾。他看起來緊張、安靜羞澀，總是想討好大權獨攬的卡特。他總是獨來獨往，不與合作夥伴建立親密的關係。有時候，他一整天都坐在那裡看股票行情，替客戶交易。因為他熱心、坦率，而且樂於助人，所以他也是個出色的“高產者” (人們這樣稱呼為公司掙得大量佣金的股票經紀人)。他以前的同事阿什爾。伊德爾曼(Asher Edelman)回憶說： “晚上，他總是出去找服務員或旅館老闆，勸他們投資股票，然後回來為他們做股票交易。叫，威爾和運動員的關係尤其不錯，成為許多知名運動員的股票經紀人，其中包括紐約噴射機隊(New York Jets)的老闆索尼·沃伯林(Sonny Werblin)、喬·納馬斯(Joe Na-math)、韋爾特·張伯倫(Wilt Chamberlain)、霍華德·科塞爾(Howard Cosell)。由於他和運動員關係不錯，公司還雇用過運動員。例如，噴射機隊的前衛比爾·瑪斯(BillMathis)在1969年從足球賽場上退役後加入了Carter，Berlind&Wein(在下個賽季他又離開了公司返回賽場，因為噴射機隊的傷病隊員太多，教練韋伯·尤班克不得不叫他回到隊中)。
具有諷刺意味的是，威爾和客戶的良好關係在隨後的一些年裡限制了威爾的視野，因為華爾街並不看重個人經紀業務。羅伊·史密斯說：“後來，威爾收購美洲銀行(Bank ofAmerica)時，還把自己當成是曼哈頓金融區來的股票經紀人，他得首先戰勝這種想法。”
但是這些零售業務大大有利於公司的成長，1966年，股市繼續保持牛市的勢頭，公司的零售經紀業務佣金收入達到140萬美元，而機構業務的收入只有9萬美元。
Caner，Berlind&Weill在向個體投資者賣股票方面取得了巨大的成功，但是公司的合伙人們——尤其是卡特和科根——希望做更多的投資銀行業務。為此，公司不斷地發表高質量的研究報告，內容涵蓋什麼工業部門的實力最強、什麼樣的公司兼併的時機已成熟、公司怎樣操作才能合理避稅等等。向公司提供這些方面諮詢的利潤非常豐厚。
公司在這個時期發表的一篇研究報告使威爾產生了一點兒自己的想法。這篇研究報告的題目是《金融服務控股公司》(The Financial Services Holding Company)，發表於1967年8月，是Carter，Berlind&Weill的一位資深副總裁愛德華·內特爾(EdWard Netter)花了兩年多的時間著成的。內特爾分析了財產和意外保險部門，並說明對一個大集團而言，收購一家涵蓋這兩種業務的公司將會得到可觀的經濟收益。內特爾這樣寫道：
以前，一家公司只能提供財產保險和意外保險，另一家公司只能提供人壽保險，而第三家公司只能提供保險費融資，第四家提供共同基金，各家公司之間相互競爭。這個時代該結束了。未來成功的公司將提供最完善的金融服務，並將其整合起來進行行銷。控股公司的方式將成為金融服務機構最主要的公司組織形式14。
內特爾的研究結果驚人地準確。正如他所預見的(威爾顯然也同意)，未來的確屬於一個龐大的、包羅各個領域的金融服務大集團，就像今天的花旗集團。沃爾特·瑞斯頓成為花旗銀行的總裁
同樣是1967年，20世紀金融業歷史上最具遠見的管理者之——一沃爾特·瑞斯頓(Walter Wriston)當上了花旗銀行的總裁(後來於1970年擔任執行長)。和威爾一樣，瑞斯頓也看到了金融服務業即將面臨的變革，致力於反對《格拉斯一斯蒂格爾法》。這個法案禁止花旗銀行提供其他金融服務公司可以提供的服務項目。他認為，銀行是最適合提供金融服務的機構。紐約大學斯特恩學院的教授大衛·羅傑斯(David Rogers)在他的書《美國銀行業的未來》(The Future of American Banking)中引用了瑞斯頓時代花旗銀行的一位經理的話：
他總是在行里四處轉，手裡拿著一張單子，上面寫著美林、美國運通、西爾斯等頂級金融機構的名稱，和員工們討論這些機構能提供而我們不能提供的產品和服務。
……
卡特成為公司的領導Carter，Berlind & weill股票經紀業務開始起步，同時他們提供研究報告，向大公司提出挑戰。1962年Carter，Berlind & Weill發表了一份18頁長的關於著名藝術學校公(Famous Artists Schools，Inc．)的分析報告，贏得了廣泛關注，公司的名字第一次出現在《華爾街日報》有名的“與市場同步”專欄中10。雖然威爾的合作者們後來說他從來對研究部門沒有興趣，但是現在他可能看到了研究報告能帶來正面的宣傳。
波特瑪離開之後，公司空出一個合伙人的位置。1963年11月他們找到了合適人選——小阿瑟·利維特。他的加入，不僅能提高公司形象，還能重建公司信譽。利維特是紐約州審計官的兒子，後來成為20世紀最傑出的證券監管人之一。和威爾一樣，利維特在華爾街找工作也幾度被拒。但與威爾不一樣的是，利維特曾涉獵過其他行業：在伯克郡的《鷹報》(Eagle)當過新聞記者；做過《時代》的促銷人員；還賣過免稅債券。由於利維特的父親很有名，所以他擁有其他合伙人沒有的人際關係。藉著他的名字，公司的影響擴大了。幾乎是在同一時間，哈佛商學院畢業生馬歇爾·科根也加入了公司。科根是波士頓人，他一直想在華爾街工作。科根比其他幾個人年輕，但性格古怪。他在進入Carter，Berlind&Weill之前，找工作也是困難重重。
在公司成立初期，卡特是公司的最高決策者。卡特的一位熟人告訴記者：“阿瑟不是最重要的合伙人，但他聲音最高。”“無論說話聲音是不是最高，卡特最終接過了領導人的衣缽，為公司定調子，敦促其他合伙人去執行。卡特隨身攜帶一個“黑色小本”，記錄每個合伙人每天賺取的佣金，如果他們沒有達到規定的份額，卡特就訓斥他們。每周他都主持召開例會，通常是大家在一起共進晚餐，吃牛排。 《新一幫》一書中是這樣描述他們的會議的：
雖然表面上看來，他們的談話都是圍繞業務展開的，但是更像手足相爭。卡特扮演著兄長的角色，在他的強制下，每個合伙人在自己的辦公室里都有一本單獨的賬目，記載自己的貢獻。……在這種兄弟情深的氣氛中，威爾被譏笑為無產階級布魯克林，因為他不能給公司的客戶們留下好印象。伯林德總是被戲弄，因為他上的是一流大學中最純潔的大學，幾乎忘了自己是個猶太人了。利維特被嘲笑是憑藉他父親的提攜才成功的。科根則被貶為是習慣性歇斯底里，舉止狂躁，經常勃然大怒。卡特沒有受到任何批評，精心組織大家相互戲謔12。
卡特仍是公司董事會的人，他在斯圖德貝克(Studebaker)時也是。合伙人們於1965年1月21日組建公司，卡特在公司章程里任命自己為“總裁”。公司的執照里說明公司的業務包括“證券經紀業務、投資建議以及全國證券交易所會員的一般業務。”這清楚地表明，這家年輕的公司業務範圍很廣泛。
爭奪公司靈魂的地位
這個時期，威爾很矛盾。他看起來緊張、安靜羞澀，總是想討好大權獨攬的卡特。他總是獨來獨往，不與合作夥伴建立親密的關係。有時候，他一整天都坐在那裡看股票行情，替客戶交易。因為他熱心、坦率，而且樂於助人，所以他也是個出色的“高產者” (人們這樣稱呼為公司掙得大量佣金的股票經紀人)。他以前的同事阿什爾。伊德爾曼(Asher Edelman)回憶說： “晚上，他總是出去找服務員或旅館老闆，勸他們投資股票，然後回來為他們做股票交易。叫，威爾和運動員的關係尤其不錯，成為許多知名運動員的股票經紀人，其中包括紐約噴射機隊(New York Jets)的老闆索尼·沃伯林(Sonny Werblin)、喬·納馬斯(Joe Na-math)、韋爾特·張伯倫(Wilt Chamberlain)、霍華德·科塞爾(Howard Cosell)。由於他和運動員關係不錯，公司還雇用過運動員。例如，噴射機隊的前衛比爾·瑪斯(BillMathis)在1969年從足球賽場上退役後加入了Carter，Berlind&Wein(在下個賽季他又離開了公司返回賽場，因為噴射機隊的傷病隊員太多，教練韋伯·尤班克不得不叫他回到隊中)。
具有諷刺意味的是，威爾和客戶的良好關係在隨後的一些年裡限制了威爾的視野，因為華爾街並不看重個人經紀業務。羅伊·史密斯說：“後來，威爾收購美洲銀行(Bank ofAmerica)時，還把自己當成是曼哈頓金融區來的股票經紀人，他得首先戰勝這種想法。”
但是這些零售業務大大有利於公司的成長，1966年，股市繼續保持牛市的勢頭，公司的零售經紀業務佣金收入達到140萬美元，而機構業務的收入只有9萬美元。
Caner，Berlind&Weill在向個體投資者賣股票方面取得了巨大的成功，但是公司的合伙人們——尤其是卡特和科根——希望做更多的投資銀行業務。為此，公司不斷地發表高質量的研究報告，內容涵蓋什麼工業部門的實力最強、什麼樣的公司兼併的時機已成熟、公司怎樣操作才能合理避稅等等。向公司提供這些方面諮詢的利潤非常豐厚。
公司在這個時期發表的一篇研究報告使威爾產生了一點兒自己的想法。這篇研究報告的題目是《金融服務控股公司》(The Financial Services Holding Company)，發表於1967年8月，是Carter，Berlind&Weill的一位資深副總裁愛德華·內特爾(EdWard Netter)花了兩年多的時間著成的。內特爾分析了財產和意外保險部門，並說明對一個大集團而言，收購一家涵蓋這兩種業務的公司將會得到可觀的經濟收益。內特爾這樣寫道：
以前，一家公司只能提供財產保險和意外保險，另一家公司只能提供人壽保險，而第三家公司只能提供保險費融資，第四家提供共同基金，各家公司之間相互競爭。這個時代該結束了。未來成功的公司將提供最完善的金融服務，並將其整合起來進行行銷。控股公司的方式將成為金融服務機構最主要的公司組織形式14。
內特爾的研究結果驚人地準確。正如他所預見的(威爾顯然也同意)，未來的確屬於一個龐大的、包羅各個領域的金融服務大集團，就像今天的花旗集團。沃爾特·瑞斯頓成為花旗銀行的總裁
同樣是1967年，20世紀金融業歷史上最具遠見的管理者之——一沃爾特·瑞斯頓(Walter Wriston)當上了花旗銀行的總裁(後來於1970年擔任執行長)。和威爾一樣，瑞斯頓也看到了金融服務業即將面臨的變革，致力於反對《格拉斯一斯蒂格爾法》。這個法案禁止花旗銀行提供其他金融服務公司可以提供的服務項目。他認為，銀行是最適合提供金融服務的機構。紐約大學斯特恩學院的教授大衛·羅傑斯(David Rogers)在他的書《美國銀行業的未來》(The Future of American Banking)中引用了瑞斯頓時代花旗銀行的一位經理的話：
他總是在行里四處轉，手裡拿著一張單子，上面寫著美林、美國運通、西爾斯等頂級金融機構的名稱，和員工們討論這些機構能提供而我們不能提供的產品和服務。
……
