基本介紹
內容簡介,編輯推薦,作者簡介,目錄,
內容簡介
第一章 新的流程·管理的必要
追求經營的本質
經營本質的含義企業所追求的經營的本質是指“滿足顧客不斷變化的需求，為他們提供讓他們滿意的商品和服務，為社會和國家的發展作出貢獻”。在此活動當中，無論是在國內還是在國外，各種各樣的經營方式持續上演，現企業之間的競爭主要集中在“速度競爭”和“現金流通經營”等幾個關鍵字上，呈現出“弱肉強食”的局面。尤其引人注目的是美國和歐洲諸國的繁榮的經濟景象和中國以及東南亞國家的崛起。
而日本還沒有完全從泡沫經濟崩潰後的經濟低迷中走出來，各個企業的重組再建工作都是從削減勞務成本出發，以致企業重組變成了裁員的同義詞。為了追求低勞務成本，有的企業甚至關閉了國內工廠，將生產基地轉移到了國外。不過它們在當地也面臨著激烈的全球化競爭。關閉國內工廠給地區經濟帶來了很多的負面影響，其中直接的影響是畢業生的就業率降低、失業人員的增加、當地企業的相繼關閉、商業街的衰退等等，這也間接導致了當地生產製造能力的降低、當地人民的精神空虛化等等。
這其中有增收增益的企業，也有增收減益的企業。有的企業到現還沒有從以企業重組為名的人員裁減的後遺症中擺脫出來，仍在苦苦掙扎。
為什麼在企業經營界有如此多的不同的現象產生呢？獲得高收益的企業擁有怎樣的“追求經營本質的經營模式”呢？它們是怎樣靈活利用經營資源來提高效率，又是如何培養有活力的員工和工作氛圍呢？另一方面，那些為低收益和赤字而苦惱的企業又是採取了何種經營模式呢？這兩者在經營方式上到底有什麼區別？另外，為了防止生產製造的空洞化，企業該採取什麼樣的辦法？而立足於社會和市場的經營本質究竟是什麼？時代已經發展到我們必須面對這些問題的時候了。
我們經常把經營管理這個詞掛在嘴邊，經營管理表示了想法和意圖的矢量（包括方向和力量），換言之，就是先設定“理想狀態”（持續不斷地產生附加價值的狀態），再朝著它的方向進行實踐活動。如果經營管理中沒有“理想狀態”的設定和實踐它的過程就不能稱之為真正的經營管理。
編輯推薦
本書共五章，主要內容包括新的流程·管理的必要性，給企業經營作出貢獻的現場改善理念和實踐方法，DELIVERY設計，DELIVERY設計的事例和改善的推進方法。本書對研究豐田管理具有一定的價值，對促進其他企業的管理具有指導意義。
在書中，為了加深讀者的理解，除正文外還在其相關段落插入了實例與技巧指導方面的內容。這些內容既可以單獨閱讀，也可以聯繫正文內容一起閱讀。
作者簡介
中山清孝 1964年畢業於神戶大學工學部機械專業。畢業後進入豐田工業公司（即豐田汽車公司），曾先後在總社工廠、上鄉工廠、下山工廠致力於工廠建設、生產體制設計和生產流水線的改善等工作。在此期間受到大野耐一（豐田生產方式創始人）的直接指導和薰陶。1984年調到生產調查部門，對國內以及國外的50多家豐田事業體和零件生產廠家進行指導 ，為發展和普及豐田生產方式做出了巨大貢獻。1992年任生產調查部部長（1996年理事）。1997年離開豐田公司，創辦企業管理諮詢有限公司“Niesc”，並任公司董事長，一直經營至今。
目錄
前言
第一章 新的流程·管理的必要性
◇追求經營的本質
經營本質的含義
我們需要這樣的經營方式，即先設定一個理想狀態，再去努力實現它
“為國家和經營進行生產並塑造人”，這是我們畢生的工作
◇回顧以前的經營、改革
20世紀90年代的經營——百家爭鳴
為實現企業理想狀態，需要新的經營方式
◇新的“流程·管理”的核心
豐田方式一直在朝著企業的“理想狀態”不斷進步
以改革生產現場為中心的新的“流程·管理”必不可少
可以把目標設為“離行業世界第一還有幾年”
改善分為短期型和長期型
◇兩種競爭，“看得見的競爭”和“看不見的競爭”
看得見的競爭通過“差異化”占據優勢
“追求理想狀態”是看不見的競爭的大前提
看不見的競爭通過靈活運用經營資源在企業問拉開差距
要想在看不見的競爭中獲勝，必須具備解決問題的能力
◇解決問題的能力
對照目的，思考問題是否真的“值得解決”
我們需要具備看清問題本質的能力、把握前提條件的能力和分析問題並最終解決問題的能力
“五次為什麼”的意義和實踐方法
處理完畢並不等於問題得到解決，考慮對策及防止其再度發生至關重要
改善時，我們要從整體著眼，確定是否達到目標
將手段誤認為目的的例子
◇現金流通經營時代的到來
如何合理利用經營資源這一問題迫切需要解決
以“顧客滿意”為目標，重視lead time
第二章 給企業經營作出貢獻的現場改善
理念和實踐方法
◇寫在前面
通過改善生產現場為企業經營作出貢獻的理念和實踐方法
◇企業生存在的意義
企業存在本身便是對社會作出了貢獻
◇如何確保經濟收益以及提高銷售額
降低成本高於成本主義
企業全體成員同心協力，生產能賣得出去的產品
◇對浪費的看法和思考
降低成本即意味著減少“浪費”
浪費的種類（庫存、動作、質量等）
“容易看出來的浪費”和“可以判斷的浪費”
如何判斷庫存是否存在浪費很困難，而動作的浪費就更難發現了
◇生產方式決定生產結果
生產方式的好壞決定利潤（成本）的多少
安全和質量是先決條件
不長於其他企業的lead time是確保生產量和生產時機的武器
我們要始終致力於成本的降低
◇（材料、設備、勞動）生產效率的理念和生產第一線的重要性
材料生產效率容易被模仿
設備生產效率也易於被模仿
企業問在勞動生產率上拉出差距
◇深入思考庫存問題
積壓庫存會掩蓋現場的各種問題
積壓庫存所帶來的危害的事例——後續工序積壓庫存會給前面的工序帶來不良影響
庫存方式有好有壞
無法避免的庫存
庫存由三要素決定
減少庫存的管理方式
從庫存倍數上即可得知生產現場的水平
搬運批量儘量做到少而精
最好將工序設計成流水形式
生產批量也要儘量做到少而精
我們需要建立一個“鼓勵減少庫存的機制”
◇深入思考勞動生產率問題
勞動生產率由三要素決定
削減經營流水線中一切不必要的因素
少人化管理
高效率的作業動作
將無效的操作轉化為附加價值高的操作，從而達到提高勞動生產率的目的
表面上的效率提高和真正意義上的效率提高
◇總結
從勞動生產率的角度來總結
勞動生產率目標的制定方法
從準時生產的角度來總結
如何看生產現場
第三章 DELIVERY設計
◇寫在前面
將終端客戶的滿意度當作目標的準時生產方式的必要性
◇持有庫存卻無法滿足顧客對交貨期的要求
企業出於對不確切的需求預測和不能交納貨物的擔心，長期積壓庫存
成品的庫存大大增加了成本
無論是在國內還是在國外生產，最本質的問題都是“製造方法是否是業界第一”
在國外生產的最大劣勢就是lead time太長
◇DELIVERY設計……極力避免庫存積壓。根據訂購量進行生產
首先要知道顧客要求的交貨期
DELIVERY設計就是先從企業最合適的工序實行訂購生產
DELIVERY設計的根本就是滿足顧客對交貨期的要求
◇對顧客交貨期的思考
由技術因素決定的交貨期
由市場情況決定的交貨期
即刻要求交貨，不容拖延的交貨期
◇追求理想的lead time……LL比
縮短從接到訂單、生產到交貨的lead time
將LL比為作為最終目標
“趕不上顧客要求的交貨期”有兩個原因
◇DELIVERY設計的前提條件
以在顧客要求的lead time的或甚至更少的時間內向顧客交貨為目標
只生產顧客的訂購量
◇DELIVERY設計的優勢
對顧客有好處，而且它適用於所有的產業
可以提高生產效率
企業可以從容應對突然大幅增加的生產量
能避免由於意料之外的故障（質量、設備等）造成無法交貨的局面出現
能加快技術進步的速度
DELIVERY設計是無聲的行銷活動
◇DELIVERY設計的深化
第四章 DELIVERY設計的事例
◇A企業：眼鏡片加工業
概要
行業特徵
從接到訂單到交貨這一過程的特徵
現狀和目標
改善的經過
成果
努力構築新的商業模式
改善團隊的聲音
◇B企業：非民生精密儀器製造業
概要
行業特徵
從接到訂單到交貨這一過程的特徵
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
◇C企業：大型抗震橡膠製品製造業
概要
行業特徵
從接到訂單到交貨這一過程的特徵
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
◇D企業：汽車用品零件製造業
概要
行業特徵
從接到訂單到交貨這一過程的特徵
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
◇E企業：氣壓設備製造業
概要
從接到訂單到交貨這一過程的特徵
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
◇F企業：汽車用品零件製造業（試製品製作）
概要
從接到訂單到交貨這一過程的特徵
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
◇G企業：電線製造業
概要
行業特徵
從接到訂單到交貨這一過程的特徵
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
◇H企業：精密機械零件製造業
概要
行業特徵
從接到訂單到交貨這一過程的特徵
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
◇DELIVERY設計的條件無法滿足時的對策
第五章 改善的推進方法
◇提倡迅速改善的企業文化很重要
不管改善的內容，只要是改善便立刻反對的企業文化
雖然口頭答應可不去實施，以致延誤時機的企業文化
只執行上層領導（上司）的指示的企業文化
無論是上層領導（上司）的意見還是部下的提議，只要是合理的改善計畫便著手實施的企業文化
不限於公司內部，無論是誰，只要他提出的改善意見合理便馬上採納的企業文化
首批去國外工作的員工的重要工作就是培育出“無論是誰，只要提出好的建議，就馬上採納的企業文化”
◇以建立“重視嘗試的企業文化”為目標
改善的種子
改善的萌芽
改善的精神
◇如何以更快的速度實施改善
要有一個基本理念，即將現場改善成什麼樣子
有一個教育員工辨別浪費的培訓機構
擁有將改善方案落到實處的人才
有可以實施改善方案的組織（團隊）
現場有接受改善的度量
◇人才培養——經營者、管理者的職責
人數越少越能培養出精銳
從理想狀態出發，指導員工應改善到什麼程度
培養“能進一步完善改善方法”的團隊
首先培養短距離型改善團隊，再將它們培養成長距離型團隊
新員工進入公司後的“工作方法的教育”決定了他們能否成為一個合格的員工
在體育界，以積極的心態進行鍛鍊的選手越來越多
◇人才培養——對改善團隊的期望
希望大家能謹記這一點：反面教材也是好教材
專家和專業傻瓜
“要學習他人，而不是學習自己”
“做一個碗能學到一件事情，做一百個碗就會有一百個心得”
如果未達成目標，要謙虛地反省三個因素
無論對哪種方法（手段）都要以優點多缺點少（目標能否達成）的標準進行衡量
團隊成員的工作不是藝術品，無論是誰來做都要保持其穩定性、一致性
團隊成員要具有找到改善關鍵地方的能力
具備在計算周期時間（最短作業時間）時發現不必要的操作動作的能力
◇為推進改善的實施，對管理模式的探索
全心全意為顧客提供好的產品和服務是經營領導者、管理者、員工三者共同的使命
“付諸行動”能改造思想
決不允許三個“一味”
為提高生產效率，必須進行改善
更加重視提高絕對水平
推行準時生產方式，必須擁有充裕的設備和恰到好處的人力和物品
不要多聘用一個不必要的人員，這是企業經營的基本
對如何靈活利用臨時工的思考
寫在最後
