豐田文化：複製豐田DNA的核心關鍵

《豐田文化：複製豐田DNA的核心關鍵》是由機械工業出版社2009年2月1日出版的一本書籍。

基本介紹

• 書名：豐田文化：複製豐田DNA的核心關鍵
• 出版社：機械工業出版社; 第1版
• 出版時間：2009年2月1日
• 開本：16

圖書信息

外文書名: Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way

叢書名: 精益思想叢書

平裝: 427頁

正文語種: 簡體中文

尺寸: 23.8 x 16.4 x 2.8 cm

重量: 640 g

作者簡介

作者：(美國)傑弗瑞 (Jeffrey K Liker) (美國)麥可 (Michael Hoseus) (美國)優質人才與組織中心 (The Center Pecple and Organizatons) 譯者：王世權 志福雷 胡彩梅

傑弗瑞K．萊克(Jeffrey K．Liker)，現任密西根大學工業與作業工程系教授，暢銷書《豐田模式》作者，該書贏得2005年“新鄉卓越獎”(Shingo Prize for Excellence)及2005年美國工業工程學會年度書選獎。萊克的卓越研究貢獻使他連續多年贏得“新鄉獎”。其有關豐田模式與精益生產的研究論述曾刊登於《哈佛商業評論》、《斯隆管理評論》和其他知名期刊。萊克也是管理顧問公司Optiprise Inc．的共同創辦人。

內容簡介

《豐田文化:複製豐田DNA的核心關鍵》基於作者數十年的工作經驗所積累的無數例子。作者對豐田文化有著深刻的理解，書中披露了許多獨特的幕後細節，這正是學習豐田成功之道所必需的。豐田一步步走向世界製造業頂峰，稱霸全球汽車行業。其根源在哪裡？豐田成為世界上最賺錢的製造業公司，靠的是什麼？在世界上成本最高、人力最貴的地方，豐田如何能生產出質量最高、價格更低的產品？

非常簡單。只有6個字：

豐田前總裁張富士夫提出了豐田的5個發展方向：挑戰、改善、現地現物、人性化的管理、人才培養。將人才培養視為企業發展的關鍵。

要掌握豐田生產方式，僅僅學習工具和方法是不夠的，必須懂得豐田培養人才、造就忠誠員工和高技能員工的豐田文化，這是豐田生產方式的精髓所在。

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媒體評論

80年代我們進軍全球市場的時候，並不是一味在全球市場購買設備、製造汽車，更關鍵的是把豐田的DNA輸入到全球。豐田生產方式是一場意識革命。

——張富士夫豐田前總裁、豐田文化創造者

豐田生產方式已經不僅僅是一個管理方法，更變成了一種企業文化。

——張瑞敏海爾集團

對我們這些在豐田待了幾十年的人來說，豐田文化已經變成我們的第二天性，但卻是絕大多數局外人的不解之謎。坦白說，我們這些老豐田人並不善於向外人解釋這種文化。我已經讀過你手上拿著的這本《豐田文化》，它倒是做得很好。

——皮特·基頓北美豐田引擎與製造公司副總裁

這一生產體系適用於全球每一個行業……它將對人類社會產生深刻的影響，必將徹底改變世界。

——《紐約時報》

目錄

推薦序

前言：從豐田模式到豐田文化

致謝

第一篇 什麼是豐田文化

第1章 豐田的生命源泉在於企業文化

1.1 為什麼僅用精益和六西格瑪程式是不夠的

1.2 什麼是文化

1.3 員工是豐田模式的核心和靈魂

1.4 文化的深層次分析

1.5 跨國文化的挑戰

1.6 改變其他企業文化的挑戰：一個警告

1.7 豐田是由員工組成的，員工不是完美的

小結：本書值得期待的原因

你的公司應該考慮的要點

第2章 人力系統模型

2.1 豐田破產狀態的扭轉：對企業文化的反思和重建

2.2 支持兩個關鍵的價值流：產品和人力

2.3 人力系統模型

2.4 模型需要日積月累的改善

小結

你的公司應該考慮的要點

第3章 豐田模式+當地環境+目標=成功

3.1 我們的目標是什麼

3.2 塑優秀員工，造優質產品

3.3 對組織的投入

3.4 創建合格的人力資源池

小結：為豐田模式文化打下基礎

你的公司應該考慮的要點

本篇小結

第二篇 優秀人力價值流

第4章 吸引能幹可塑的員工

4.1 選拔終身員工

4.2 在恰當的時間，以恰當的方式雇用合適數量的員工

4.3 漏斗型招聘模式：多層考察聘用少數精英

4.4 選拔：長期匹配

小結

你的公司應該考慮的要點

第5章 發展能幹的員工

5.1 豐田培訓員工如同培訓外科醫生

5.2 啟動：員工定位

5.3 工作培訓

5.4 在職培訓

5.5 基本技能培訓

5.6 標準化工作與工作分解

5.7 通過COPA確定工作必需的相關培訓

5.8 豐田不同層級的培訓

小結

你的公司應該考慮的要點

第6章 鼓勵積極能幹的員工持續改善

6.1 解決問題就是“靈丹妙藥”

6.2 豐田員工都是問題解決者

6.3 研究以往問題制定初始標準

6.4 在沒有責任壓力的情形下實施標準並發現偏差

6.5 通過“事件型”解決問題方法防止故障蔓延

6.6 通過“設定型”解決問題改進標準

6.7 解決更廣義問題以提升系統

6.8 指導、信任和訓練以鼓勵和發展持續改善

小結

你的公司應該考慮的要點

第7章 激發員工忠於公司、家庭和社區

7.1 忠於豐田的意義

7.2 西方社會激發忠誠面臨的挑戰

7.3 學習和忠誠度的深化循環

7.4 挑戰團隊成員成長和發展

7.5 關注家庭和社區

7.6 綠色思維方式：積極影響自然環境

7.7 通過高保持率持續培養團隊成員

7.8 在日本以外的公司培養忠誠的員工

小結

你的公司應該考慮的要點

本篇小結

第三篇 人力支持程式

第8章 工作團隊和解決問題團隊

8.1 小組和工作團隊是豐田組織結構的基本單位

8.2 豐田的組織結構：扁平化和最佳控制跨度

8.3 案例分析：工作中的團隊

8.4 各種類型的解決問題團隊

8.5 案例分析：工作中的解決問題團隊

8.6 民族文化和團隊合作

8.7 消除社會差異

小結

你的公司應該考慮的要點

第9章 清潔安全的工作場所

9.1 全面分析

9.2 工作環境：乾淨、光線充足、舒適的溫度

9.3 人身安全程式

9.4 工廠中的心理安全

9.5 對團隊成員的關愛——個人健康和安全

小結

你的公司應該考慮的要點

第10章 雙向交流與可視化管理

10.1 交流是脆弱的

10.2 正式的交流渠道

10.3 非正式的交流渠道

10.4 可視化控制和A3報告交流系統

小結

你的公司應該考慮的要點

第11章 僕從領導

11.1 建立文化的領導者

11.2 僕從領導

11.3 體貼的領導者遵循豐田模式的價值觀

11.4 豐田如何選擇和培養領導

小結：兩個世界的精華

你的公司應該考慮的要點

本篇小結

第四篇 組織的支持程式

第12章 穩定的雇用關係承諾及保障

12.1 建立長期合作關係還是雇用臨時工

12.2 穩定的雇用關係取決於靈活的勞動力政策

12.3 應對市場起伏的計畫

12.4 勞動力管理中的波動

12.5 全球範圍內的整合

小結

你的公司應該考慮的要點

第13章 公平一致的人力資源政策和實踐

13.1 什麼是公平

13.2 信任經濟與商品經濟

13.3 人力資源的宗旨是公平一致

13.4 重大問題導致人力資源系統的重組

13.5 是否需要工會代表員工利益

小結

你的公司應該考慮的要點

第14章 緩慢提升與獎勵團隊成員

14.1 你的評價是什麼

14.2 豐田在日本的獎勵和表揚系統

14.3 整體獎勵和表揚的方式

14.4 東西方獎勵和表揚方式的對比

14.5 豐田美國工廠融合與平衡兩種獎勵和表揚系統

14.6 東西方在績效管理方面的共同點

14.7 謹慎模仿豐田變革獎勵系統

你的公司應該考慮的要點

第15章 方針管理與現場能力育成系統

15.1 方針系統使文化投資獲得回報

15.2 方針管理及其與現場能力育成系統的關係

15.3 豐田一年期的方針管理

15.4 PDCA階段

15.5 豐田的方針管理

15.6 關於方針管理的問題及解答

15.7 不要草率地進行方針管理

你的公司應該考慮的關鍵點

本篇小結

第五篇 向豐田學習精益文化的發展

第16章 在豐田汽車銷售公司提升豐田文化

16.1 經歷50年風雨的豐田汽車銷售公司

16.2 在豐田學院傳授精益思想

16.3 將持續改善引入TMS的財務部門

16.4 豐田汽車銷售公司精益嗎

你的公司應該考慮的關鍵點

第17章 凌志和賽恩的故事

17.1 超越持續改善，實施戰略創新

17.2 凌志模式——精益的客戶服務

17.3 使賽恩吸引年輕人加入消費者價值流

小結

第18章 建立培養優秀員工的企業文化，實現長期共同繁榮

18.1 精益改造：減少浪費的工具還是文化變革

18.2 在傳統西方管理模式下建立優秀人力價值流所面臨的挑戰

18.3 組織改造的不同方法

18.4 豐田的組織和文化變革

18.5 改造過程的階段

小結

你的公司應該考慮的要點

參考文獻

譯者後記