《精益之旅 》是2011年華南理工大學出版社出版的圖書，作者是李若望。
基本介紹
- 書名：精益之旅
- 作者：李若望
- ISBN：7562334579, 9787562334576
- 頁數： 225頁
- 定價：38
- 出版社：華南理工大學出版社
- 出版時間：2011年6月1日
- 裝幀：平裝
- 開本：16
- 正文語種：簡體中文
作者簡介,內容簡介,目錄,序言,文摘,
作者簡介
李若望，畢業於美國匹茨堡州立大學工程技術學院和北京大學光華管理學院，分別獲工程碩士和高級人員工商管理碩士。先後服務於美國AT&T美台電訊公司和中國奧的斯電梯公司，擔任過品質處處長，工廠廠長、合資公司總經理和項目部長。現為浙江大學西子研究院顧問，從事精益生產、六標準差和約束理論的整合和寫作。
內容簡介
《精益之旅》主要內容簡介：現在，精益思想成為當前工業界公認的最佳生產體系和方式之一，位置也原來越重要了。李若望所著的《精益之旅》以精益思想作為研究對象，以製造生產業為主，詳細闡述精益生產理論的過去、現在、未來。《精益之旅》共分三個部分，從分析精益生產的起源——豐田發展歷史入手，介紹了“豐田生產系統”到“精益生產系統”的過程，幫助讀者了解它們的思想、架構、方法和工具。第二部分，以架構為主，作者根據對該理論的長期研究並結合自身工作經驗，建立了精益生產樣板線，為初期導入精益生產的企業領導和員工提供了參考。最後探討精益生產成功模式，參考“精益”成功案例，分析其成功的關鍵因素，為現代企業獲取競爭優勢提供重要借鑑。《精益之旅》以構架為主，有別於大多數的精益書籍以精益工具為主體，是《精益之旅》的特色之一。典型生動的案例，簡潔明晰的圖表，平實嚴謹的語言將精益理論淋漓盡致地展現在普通讀者面前。
目錄
第一篇 精益生產的歷程
引言
第一章 豐田生產系統的歷史
一、豐田佐吉：豐田自動織布機製造所創立者
二、豐田喜一郎：豐田汽車的創立者
三、豐田的品質基因
四、豐田模式2001
第二章 豐田生產系統的架構
一、及時化生產
二、自動化
三、持續改善
四、標準化
五、豐田生產系統屋
第三章 西方學者對豐田生產系統的觀點
一、《豐田汽車案例》
二、《豐田汽車精益模式的實踐》
三、《豐田文化：複製豐田DNA的核心關鍵》
第四章 精益生產的由來和架構
一、精益生產：生產方式的第三個里程碑
二、精益思想
第二篇 建立精益生產的步驟
引言
一、建立精益生產系統的指導原則
二、建立精益生產系統的架構
三、建立精益生產系統的步驟和方法
第五章 步驟1：精益思想的導入
一、價值
二、價值流
三、流動
四、拉動
五、盡善盡美
第六章 步驟2：現場改善的基礎
一、5S
二、全面生產維護
第七章 步驟3：建立物流——不間斷的連續生產
一、均衡化生產
二、供應鏈管理
三、全面品質管制
第八章 步驟4：建立信息流——看板拉動
一、看板拉動
二、安燈系統
第九章 步驟5：標準化和執行力
第十章 案例：3C理論的看板拉動生產
一、公司背景
二、學習之旅
三、產品與製造流程
四、BTO/BTS
五、看板拉動
六、電路板生產線的快速換模
七、產能計畫
八、看板拉動生產的模擬
九、其他關鍵因素
十、成功關鍵因素與改善成果
第三篇 建立精益生產的成功關鍵因素
引言
第十一章 持續改善和可視化管理
一、什麼是改善？
二、改善與改革
三、改善的工具
四、可視化管理
第十二章 全面品質管理
一、全面品質管理的定義
二、美國國家品質獎
三、美國國家品質獎的核心價值和概念
四、美國國家品質獎的架構和評比
五、戴明獎
第十三章 企業領導的支持與投入
一、方針管理
二、方針管理的定義
三、平衡計分法
四、精益的方針管理
五、績效考核
第十四章 案例：獲取競爭優勢
一、公司背景
二、指導思想
三、獲取競爭優勢的架構
四、ACE的12個工具
五、能力認證制度
六、“獲取競爭優勢”的運行和成果
七、持續改善
八、“獲取競爭優勢”的成功關鍵因素
參考文獻
序言
精益生產概念來源於日本豐田汽車公司。豐田汽車公司於1937年成立，在20世紀40年代和50年代開始逐步建立超市管理系統、安燈系統和單元生產方式，於60年代全面實施看板拉動生產，到70年代總結完善豐田生產系統。這是一個相當長的學習、實踐、檢驗、改善到完善的過程。
在1973年到1975年全球經濟危機中，豐田生產方式驗證了它咱勺有效性，於是開始受到全球企業的關注和學習。80年代的及時化生產和90年代的精益生產都是源於豐田生產方式。雖然在此期間，品質系統從統計品管、全面品質管理到六標準差，同時，物料系統也從物料需求計畫（MRP）、製造資源規劃（MRPII）到企業資源規劃（ERP），因應時代、市場和客戶的需求而發展，如圖0-1。但是，精益生產仍然被視為生產方式的新里程碑，也是現代最適用和最有效的生產方式之一。
到了20世紀末，隨著西方學者對豐田生產方式的研究和總結，以“精益思想”為指導思想的精益生產逐漸加入了其他元素以因應市場和客戶的需求，如“精益TOC”，或者其他理論和方法加入了“精益思想”以完備其系統，如“精益六標準差”和“全面品質管理”。不管何種方式，精益思想攜著“追求價值最大化”和“持續改善達到盡善盡美”的理論，跨入了21世紀，成為主流思想。精益思想是當前工業界公認的最佳生產體系和方式之一。它是世界級企業的競爭利器，同時也是一種追求卓越的企業文化。
通過實施精益生產企業的驗證總結，精益生產可以使生產周期縮短60%～90%，在制品庫存減少50%～80%，生產效率提高10%～100%，不良品率降低30%，與工作有關的傷害減少50%。因為精益生產的關鍵是消除浪費和管理價值流的流程，包括快速回響、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產，以及推行全面品質管理體系，實現零浪費、零缺陷、零庫存和零事故。
進入21世紀，過去的競爭因素仍然存在著，如產品功能、產品價格、產品品質、產品多樣化、產品上市的速度和產品生產周期，我們還要面臨更多的競爭因素，如服務和環保等。雖然面臨那么多的競爭，我們卻很幸運地可以從許多前輩的實踐和學者的研究中吸取智慧，選擇適合我們企業文化、產品和流程的系統。目前我們面臨的挑戰是：
1）如何正確地了解過去的豐田生產系統到現在的精益生產的思想轉變，及其中的方法和工具，進而運用到自己公司？
2）如何在短時間內成功地建立起精益生產的樣板線，進而讓現在的經營領導到全公司員工都有信心在“精益之旅”前進？
3）精益生產的成功關鍵因素是什麼？如何才能持續改善，永續經營“精益生產”？
本書名為《精益之旅》，即希望本書能帶領我們從精益的過去到現在，並且能共同走向未來，同時能回答上述三個問題，所以本書分成三篇。
第一篇 過去——精益生產的歷程
包括豐田生產系統的歷史、基本理念、豐田模式和豐田生產系統屋。其中特別介紹了西方學者傑弗瑞·萊克（Jeffrey K.Liker）和他的同事所著的《豐田精益模式（The Toyota Way and The Toyota Way Fieldbook）》和《豐田文化》兩本書，由此了解西方學者如何把豐田生產方式系統化。傑弗瑞·萊克用了4P模式，也就是理念（Philosophy）、員工和事業夥伴（People and Partner）、流程（Process）和解決問題（Problem Solving），以及14項原則來詮釋豐田生產系統。
精益思想（Lean Thinking）的由來和模式是西方學者詹姆斯·沃麥克（James P.Womack）和丹尼爾·瓊斯（Daniel T.Jones）在1996年對豐田生產系統的另一個總結。精益思想的五個指導原則和步驟——價值、價值流、流動、拉動和盡善盡美，仍然主導著今天的精益生產。
第二篇 現在——建立精益生產的步驟
這是本書的主體，參考上述豐田的4P模式和14項原則，以及精益思想的5個步驟，同時總結了過去我在美國AT&T、美國聯合技術公司和國內輔導精益生產的經驗，建立了導入精益生產的架構和5個步驟。目的是在導入精益生產的初期，一般是前3個月，建立精益生產的樣板線，讓企業領導和公司全體員工有信心和興趣持續在“精益之旅”前進。本書主要是以架構為主，有別於大多數的精益書籍以精益工具為主體，這也是本書的特色之一。
第三篇 未來——建立精益生產的成功關鍵因素
唯有了解成功關鍵因素才能確保持續改善，永續經營“精益生產”。而導入精益生產過程中的三個關鍵因素是：①持續改善和簡單視覺化的目視管理；②全面品質管理；③經營領導的支持和投入。
雖然精益思想的套用已經擴及教育、醫院、銀行等範圍，但是本書以製造生產為主。本書會引用美國AT&T。（後來歸屬於朗訊科技）和美國聯合技術公司（UTC）的案例。它們不是汽車製造行業的公司，但是在許多的精益書籍中，它們被評為“精益”的成功案例。而我曾經在這兩家全球500強的公司分別服務過10年和8年，擔任過品質保證處的處長、亞太工程中心的處長、工廠廠長、項目部長和總經理。美國AT&T以3C（Capacity，Commonality and Consumption）理論為基礎的看板拉動生產和美國聯合技術公司的ACE（Achieving Competitive Excellence，即獲取競爭優勢）系統，都是以它們自己公司的產品和流程建立起具有自己特色的精益生產系統，值得我們參考和學習。
在1973年到1975年全球經濟危機中，豐田生產方式驗證了它咱勺有效性，於是開始受到全球企業的關注和學習。80年代的及時化生產和90年代的精益生產都是源於豐田生產方式。雖然在此期間，品質系統從統計品管、全面品質管理到六標準差，同時，物料系統也從物料需求計畫（MRP）、製造資源規劃（MRPII）到企業資源規劃（ERP），因應時代、市場和客戶的需求而發展，如圖0-1。但是，精益生產仍然被視為生產方式的新里程碑，也是現代最適用和最有效的生產方式之一。
到了20世紀末，隨著西方學者對豐田生產方式的研究和總結，以“精益思想”為指導思想的精益生產逐漸加入了其他元素以因應市場和客戶的需求，如“精益TOC”，或者其他理論和方法加入了“精益思想”以完備其系統，如“精益六標準差”和“全面品質管理”。不管何種方式，精益思想攜著“追求價值最大化”和“持續改善達到盡善盡美”的理論，跨入了21世紀，成為主流思想。精益思想是當前工業界公認的最佳生產體系和方式之一。它是世界級企業的競爭利器，同時也是一種追求卓越的企業文化。
通過實施精益生產企業的驗證總結，精益生產可以使生產周期縮短60%～90%，在制品庫存減少50%～80%，生產效率提高10%～100%，不良品率降低30%，與工作有關的傷害減少50%。因為精益生產的關鍵是消除浪費和管理價值流的流程，包括快速回響、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產，以及推行全面品質管理體系，實現零浪費、零缺陷、零庫存和零事故。
進入21世紀，過去的競爭因素仍然存在著，如產品功能、產品價格、產品品質、產品多樣化、產品上市的速度和產品生產周期，我們還要面臨更多的競爭因素，如服務和環保等。雖然面臨那么多的競爭，我們卻很幸運地可以從許多前輩的實踐和學者的研究中吸取智慧，選擇適合我們企業文化、產品和流程的系統。目前我們面臨的挑戰是：
1）如何正確地了解過去的豐田生產系統到現在的精益生產的思想轉變，及其中的方法和工具，進而運用到自己公司？
2）如何在短時間內成功地建立起精益生產的樣板線，進而讓現在的經營領導到全公司員工都有信心在“精益之旅”前進？
3）精益生產的成功關鍵因素是什麼？如何才能持續改善，永續經營“精益生產”？
本書名為《精益之旅》，即希望本書能帶領我們從精益的過去到現在，並且能共同走向未來，同時能回答上述三個問題，所以本書分成三篇。
第一篇 過去——精益生產的歷程
包括豐田生產系統的歷史、基本理念、豐田模式和豐田生產系統屋。其中特別介紹了西方學者傑弗瑞·萊克（Jeffrey K.Liker）和他的同事所著的《豐田精益模式（The Toyota Way and The Toyota Way Fieldbook）》和《豐田文化》兩本書，由此了解西方學者如何把豐田生產方式系統化。傑弗瑞·萊克用了4P模式，也就是理念（Philosophy）、員工和事業夥伴（People and Partner）、流程（Process）和解決問題（Problem Solving），以及14項原則來詮釋豐田生產系統。
精益思想（Lean Thinking）的由來和模式是西方學者詹姆斯·沃麥克（James P.Womack）和丹尼爾·瓊斯（Daniel T.Jones）在1996年對豐田生產系統的另一個總結。精益思想的五個指導原則和步驟——價值、價值流、流動、拉動和盡善盡美，仍然主導著今天的精益生產。
第二篇 現在——建立精益生產的步驟
這是本書的主體，參考上述豐田的4P模式和14項原則，以及精益思想的5個步驟，同時總結了過去我在美國AT&T、美國聯合技術公司和國內輔導精益生產的經驗，建立了導入精益生產的架構和5個步驟。目的是在導入精益生產的初期，一般是前3個月，建立精益生產的樣板線，讓企業領導和公司全體員工有信心和興趣持續在“精益之旅”前進。本書主要是以架構為主，有別於大多數的精益書籍以精益工具為主體，這也是本書的特色之一。
第三篇 未來——建立精益生產的成功關鍵因素
唯有了解成功關鍵因素才能確保持續改善，永續經營“精益生產”。而導入精益生產過程中的三個關鍵因素是：①持續改善和簡單視覺化的目視管理；②全面品質管理；③經營領導的支持和投入。
雖然精益思想的套用已經擴及教育、醫院、銀行等範圍，但是本書以製造生產為主。本書會引用美國AT&T。（後來歸屬於朗訊科技）和美國聯合技術公司（UTC）的案例。它們不是汽車製造行業的公司，但是在許多的精益書籍中，它們被評為“精益”的成功案例。而我曾經在這兩家全球500強的公司分別服務過10年和8年，擔任過品質保證處的處長、亞太工程中心的處長、工廠廠長、項目部長和總經理。美國AT&T以3C（Capacity，Commonality and Consumption）理論為基礎的看板拉動生產和美國聯合技術公司的ACE（Achieving Competitive Excellence，即獲取競爭優勢）系統，都是以它們自己公司的產品和流程建立起具有自己特色的精益生產系統，值得我們參考和學習。
文摘
二、豐田喜一郎：豐田汽車的創立者
豐田喜一郎是豐田佐吉的長子，出生於1894年，畢業於東京帝國大學。大學畢業後即進入父親的豐田紡織廠工作。1921年，他與妹婿豐田利三郎視察歐美產業時，深深地感到未來將是汽車的時代，這便是豐田喜一郎的汽車製造夢的原點。晚年的佐吉認為，汽車將比織布機更能貼近人們的生活，可以為世間作出更大的貢獻，因此，他鼓勵豐田喜一郎進入這個新的事業領域。
1930年，豐田喜一郎在豐田自動織布機製造所成立了汽車研究室。1933年，研究室晉升為汽車部。1935年8月，製造出豐田汽車公司的第一輛G1型試製汽車。1937年8月，汽車部脫離豐田自動織布機製造所，正式獨立成為豐田汽車株式會社，第一任社長由豐田利三郎擔任，豐田喜一郎擔任副社長。豐田喜一郎於1941年開始擔任社長。
在20世紀30年代，美國汽車的生產能力大約是日本的十倍。對於豐田喜一郎而言，若要與歐美先進國家競爭，必須有一套提高生產力和降低成本的特殊方法。其中一個著眼點就是“及時化生產”，其創意源自於美國超級市場，也就是在需要的時候，取得必要的東西，生產必要數量的產品。1938年在日本舉母市舉行豐田工廠落成典禮時，豐田喜一郎特別地強調及時化生產，自此，及時化生產成為豐田生產系統的起點。之後，及時化又結合了大野耐一的“看板生產方式”而確立形成“豐田生產系統”。
大野耐一於1932年進入豐田紡織公司，於1943年調至豐田汽車公司。1945年戰爭結束後，大野耐一接下了豐田喜一郎“三年內追上美國”的任務，致力生產改革，其中包括了看板生產方式、自動化、觀察現場現物和對觀察對象重複問五次為什麼、消除七大浪費和定義利潤的概念，此種定義有別於成本加上利潤等於售價，致力於成本的降低。
舊的定義：成本+利潤=售價
新的定義：售價-成本=利潤
1949年，日本政府為了達到財政平衡，大幅提高企業的稅金，許多公司因此倒閉。豐田汽車也陷入了危機，員工對於工作保障感到不安，豐田汽車工會於1950年4月開始罷工，要求社長遵守終身僱傭的約定。但是，豐田汽車公司貸款的銀行要求豐田必須採取三個措施：①縮編人員；②產銷分離；③減產。結果，社長豐田喜一郎與高級主管們決定與被裁撤的員工同進退而辭職，社長由石田退三接任。這次事件奠定了豐田兩種制度：
第一，終身僱傭。
第二，工人工資隨著在公司的工作時間而同步增長，不與工種掛鈎。
在這兩種制度下，工人自然地將本身的利益與公司的利益結合在一起，畢生為公司努力工作，而公司也將工人視為公司最寶貴的資產，對工人不斷地進行培訓以提高其技能，讓工人發揮他們的潛能和主動性。1952年因軍備需要提升了日本產業景氣，豐田汽車公司的重建因而出現曙光。
三、豐田的品質基因
豐田之所以成為今日的豐田，絕不是靠著豐田生產系統一項而已的，豐田汽車公司實質上是集經營組織、製造、研發和供應鏈四個環節形成的系統模式。經營系統可分為營運組織的“經營機能系統”與製造產品的“生產機能系統”兩個子系統。生產機能系統又可進一步分為“新產品開發流程”和“生產流程”，而“生產流程”就是“豐田生產系統”的對象。
而且，歷任社長的思想和價值觀有如基因般地遺傳下來。例如，豐田至今還時常將豐田佐吉與豐田喜一郎的話套裝起來用，雖然下面的這些話語已經經過了60年以上的歲月。
“致力於研究與創新，引領潮流。”
“若沒有實行完全的營業性試驗，則不可將其問世。”
——豐田佐吉
“調查和研究客戶的需求，將其反應在產品上。”
“要通過生產系統的監督來改良產品。”
——豐田喜一郎
1.全面品質
由上面的言語，我們可以知道豐田佐吉和豐田喜一郎所談的就是品質的精神和滿足客戶需求的方法。現代豐田的品質是由豐田佐吉的精神和豐田喜一郎的方法相互融合運行的結果。由表1-1“豐田汽車公司重要大事一覽表”可知，豐田汽車公司於1961年社長中川不器男時代，導入全面品質管制（TQC）。全面品質管制活動的對象，除了品質管理，還包括成本、人事、事務、情報等的重要經營機能在內，成為全面性經營機能的活動。同時，通過1965年對戴明獎的挑戰和獲獎，建立起豐田獨特的經營系統。
全面品質管制（TQC），即如何通過員工的素質和態度來滿足客戶的需求和期望，進而使公司持續成長達到股東的要求。所以就TQC的範圍來說，“人才培育”是其根本。同時，在豐田主體的周邊還有零件供應商和販賣代理店，他們是豐田的合作夥伴，必須與豐田同時成長。於是豐田汽車公司在1969年制定了“豐田品質管理獎”，為供應商提供一個易於達到的努力目標。
1995年豐田汽車公司的工廠只有26家，10年後達到了63家。在快速擴張的同時，豐田如何保持品質是其關鍵的工作。豐田汽車公司的基石是產品品質，也就是製造出最佳品質的汽車並不斷提高汽車的品質。
豐田喜一郎是豐田佐吉的長子，出生於1894年，畢業於東京帝國大學。大學畢業後即進入父親的豐田紡織廠工作。1921年，他與妹婿豐田利三郎視察歐美產業時，深深地感到未來將是汽車的時代，這便是豐田喜一郎的汽車製造夢的原點。晚年的佐吉認為，汽車將比織布機更能貼近人們的生活，可以為世間作出更大的貢獻，因此，他鼓勵豐田喜一郎進入這個新的事業領域。
1930年，豐田喜一郎在豐田自動織布機製造所成立了汽車研究室。1933年，研究室晉升為汽車部。1935年8月，製造出豐田汽車公司的第一輛G1型試製汽車。1937年8月，汽車部脫離豐田自動織布機製造所，正式獨立成為豐田汽車株式會社，第一任社長由豐田利三郎擔任，豐田喜一郎擔任副社長。豐田喜一郎於1941年開始擔任社長。
在20世紀30年代，美國汽車的生產能力大約是日本的十倍。對於豐田喜一郎而言，若要與歐美先進國家競爭，必須有一套提高生產力和降低成本的特殊方法。其中一個著眼點就是“及時化生產”，其創意源自於美國超級市場，也就是在需要的時候，取得必要的東西，生產必要數量的產品。1938年在日本舉母市舉行豐田工廠落成典禮時，豐田喜一郎特別地強調及時化生產，自此，及時化生產成為豐田生產系統的起點。之後，及時化又結合了大野耐一的“看板生產方式”而確立形成“豐田生產系統”。
大野耐一於1932年進入豐田紡織公司，於1943年調至豐田汽車公司。1945年戰爭結束後，大野耐一接下了豐田喜一郎“三年內追上美國”的任務，致力生產改革，其中包括了看板生產方式、自動化、觀察現場現物和對觀察對象重複問五次為什麼、消除七大浪費和定義利潤的概念，此種定義有別於成本加上利潤等於售價，致力於成本的降低。
舊的定義：成本+利潤=售價
新的定義：售價-成本=利潤
1949年，日本政府為了達到財政平衡，大幅提高企業的稅金，許多公司因此倒閉。豐田汽車也陷入了危機，員工對於工作保障感到不安，豐田汽車工會於1950年4月開始罷工，要求社長遵守終身僱傭的約定。但是，豐田汽車公司貸款的銀行要求豐田必須採取三個措施：①縮編人員；②產銷分離；③減產。結果，社長豐田喜一郎與高級主管們決定與被裁撤的員工同進退而辭職，社長由石田退三接任。這次事件奠定了豐田兩種制度：
第一，終身僱傭。
第二，工人工資隨著在公司的工作時間而同步增長，不與工種掛鈎。
在這兩種制度下，工人自然地將本身的利益與公司的利益結合在一起，畢生為公司努力工作，而公司也將工人視為公司最寶貴的資產，對工人不斷地進行培訓以提高其技能，讓工人發揮他們的潛能和主動性。1952年因軍備需要提升了日本產業景氣，豐田汽車公司的重建因而出現曙光。
三、豐田的品質基因
豐田之所以成為今日的豐田，絕不是靠著豐田生產系統一項而已的，豐田汽車公司實質上是集經營組織、製造、研發和供應鏈四個環節形成的系統模式。經營系統可分為營運組織的“經營機能系統”與製造產品的“生產機能系統”兩個子系統。生產機能系統又可進一步分為“新產品開發流程”和“生產流程”，而“生產流程”就是“豐田生產系統”的對象。
而且，歷任社長的思想和價值觀有如基因般地遺傳下來。例如，豐田至今還時常將豐田佐吉與豐田喜一郎的話套裝起來用，雖然下面的這些話語已經經過了60年以上的歲月。
“致力於研究與創新，引領潮流。”
“若沒有實行完全的營業性試驗，則不可將其問世。”
——豐田佐吉
“調查和研究客戶的需求，將其反應在產品上。”
“要通過生產系統的監督來改良產品。”
——豐田喜一郎
1.全面品質
由上面的言語，我們可以知道豐田佐吉和豐田喜一郎所談的就是品質的精神和滿足客戶需求的方法。現代豐田的品質是由豐田佐吉的精神和豐田喜一郎的方法相互融合運行的結果。由表1-1“豐田汽車公司重要大事一覽表”可知，豐田汽車公司於1961年社長中川不器男時代，導入全面品質管制（TQC）。全面品質管制活動的對象，除了品質管理，還包括成本、人事、事務、情報等的重要經營機能在內，成為全面性經營機能的活動。同時，通過1965年對戴明獎的挑戰和獲獎，建立起豐田獨特的經營系統。
全面品質管制（TQC），即如何通過員工的素質和態度來滿足客戶的需求和期望，進而使公司持續成長達到股東的要求。所以就TQC的範圍來說，“人才培育”是其根本。同時，在豐田主體的周邊還有零件供應商和販賣代理店，他們是豐田的合作夥伴，必須與豐田同時成長。於是豐田汽車公司在1969年制定了“豐田品質管理獎”，為供應商提供一個易於達到的努力目標。
1995年豐田汽車公司的工廠只有26家，10年後達到了63家。在快速擴張的同時，豐田如何保持品質是其關鍵的工作。豐田汽車公司的基石是產品品質，也就是製造出最佳品質的汽車並不斷提高汽車的品質。
