訂單式培養也叫“人才定做”。它是指培訓機構針對單個用人單位需求人數較少，崗位較分散的實際，自行開發並經勞動保障部門同意後組織明確就業崗位去向的技能培訓；用人單位也可向勞動保障部門提出用工需求，由勞動保障部門有計畫地委託培訓機構根據用人單位用工需求組織實施。經考核鑑定後，用人單位與符合補貼條件的培訓對象簽訂1年及以上勞動契約，並為其繳納社會保險的。
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定義
為什麼要定做人才
任何企事業單位對於“人才”都是來者不拒，但幾乎大部分單位的人員流動都是頻繁的。單位在招聘上投資如此之大，卻招不到適合的“人才”。
“人才流動”，這個詞已經在世界範圍內根深蒂固，可不懂得使用它的人不止是大學生，多數年輕人會在心裡改變它——“人才頻繁流動”，因為就像知識一樣，是需要交流的，頻繁交流才能快速提高，人也是一樣，否則就難以晉升為“人才”。
大學生、社會人，因為專業的限制，很少出現多元化的“人才”，而那些多元化的“人才”，都是經歷社會的風風雨雨而磨練出來的，會花很長時間。然而國家、社會，都急需得到綜合性的“人才”。所以學校，為能滿足國家和社會的需要，不斷的對專業人員進行“補充式”（充電）的培訓。但培訓是短暫的，內容是簡便的。以致於從大學裡走出的所謂人才，都是理論且技能單一的人，是無法滿足國家和社會對於綜合型人才的要求。
案例
●世界按國家劃分，有著不同的文化、思想、習慣，還有不同的人才培養方式，拉開了各國的經濟差距；
●生活的劃分也有著家庭生活、校園生活和社會生活，就像國家一樣，生活的環境不同，抑文化、思想、習慣也都不同。
1.一個人經歷了家庭的培養後被送入了學校，學校發現有些人很容易教，有些人很難教，有些人很聽話，有些人很頑固，以致於經常聯繫家長，對學生的親職教育產生了質疑；
2.終於又經歷了學校的培養後被送入了社會，社會又發現所謂的人才就像學校里的優劣學生一樣，是有等級之區別的：人財、人材、人才、人在、人災。這種同學歷的等級劃分，就導致了社會對學校教育的質疑。
由此可見，生活圈就如同生態圈，不同圈內的生物很難相互往來，但由於圈與圈之間也都有著千絲萬縷的聯繫以及共同之處，在加上有些生物強烈的救生欲望，從而出現了兩棲族，而這一族，就正像是我們人類一族中的“人才”。經過科學的研究證實：自然能改變生活，人為也能改變生活。經過自然的改變時間漫長，而人為的培養就是自然的催化劑。
我們大多數人在生活稍微寬裕的時候，可能都養過寵物，有些寵物必須從小養，否則養不熟；有些則需要從半途養，因為太小了你養不活。這個比喻用於人才的培養上很難聽，但也很現實，所以，世界上財力、實力等都非常雄厚的企業，紛紛開始建立自己的大學，如：麥當勞的漢堡大學、摩托羅拉大學、西門子大學、惠普商學院、松下商學院、台灣的宏基Aspire學院、中國的海爾大學等等。這些企業建立大學的目的不僅僅是為自己培養人才，更多的是為社會培養人才，希望人在剛成材的時候就開始用心修剪，用心的栽培。可是企業想要成立大學，僅是為自己培養人才，它的投入都是巨大的，沒有幾個企業可以實現。
最終，國家、社會和大部分企業又都把目光投回了學校，把多元化、綜合型人才的培養重任交給了學校。
人才定做計畫
服務對象：
1.單位規模在500人以上，一次性用人量不等少於70人；
2.單位用人量大，因為人員流動，每年都在招新的；
3.對專業要求不高，但對綜合能力要求高的。
人才定做優勢：
1.針對單位人才需求定向培養；
2.針對單位定向培養的學生，大大降低人員流動的頻率及人員流動帶來的損失；
3.節省單位為招人、留人、養人等投入的人力、物力、財力、時間。
人才定做方案：
1.根據單位需求定向招生；
2.根據單位需求人才（人員要求）定向培養（從大一開始）；
3.“定做”的人才是因為想加入（相應企業）才進入（入學），畢業後入職更會全力以赴。
4.可根據單位情況，設定專業班級：
如：海信集團班、可口可樂班、大唐電信班、多普達班……
又如：海信集團——終端班、海信集團——廠區班、海信集團——集團班；
可口可樂——渠道班、可口可樂——通路班、可口可樂——行銷班；
大唐電信——研發班、大唐電信——製造班、大唐電信——銷售班；
多普達——推廣班、多普達——生產班、多普達——管理班。
面臨的問題
普通高等教育辦學理念的阻礙
由於歷史的原因，很多高職院校辦學仍存在一些不良傾向。比較嚴重的是“職教普教化”現象。一些學校仍實行傳統的研究性質的學科教育模式，過多強調學科性，盲目加大基礎課比重，削弱職業技能的訓練；或仍然沿用、照搬本科的教學模式，教學計畫和課程體系只是根據相關專業進行縮減，實際成了本科壓縮型。
教師實踐能力弱，使許多訂單難以合格完成
高職院校“雙師型”隊伍建設情況雖有所改觀，但教師從學校到學校的情況仍很嚴重，專任教師中至少一半的教師沒有真正出過校門。由於生活的圈子狹窄，環境相對封閉，教職工對市場經濟陌生，對色彩繽紛的社會缺乏應有的和足夠的全面、客觀的了解、認識和把握，更談不上切身體會和實踐經驗。加之一些學校並沒有把提高教師的實踐技能放在第一位，對教師走出去沒有提供相應政策支持和保障，對教師的考核與收入分配仍主要以授課量為槓桿，還有許多行政性、事務性要求，使得教師出門很困難。因此，即使學校接到訂單，也難以按用人單位要求完成。
如何多接學生滿意的“訂單”是一個難點
實行“訂單培養”，要求打通產學合作的途徑，實現校企互利雙贏。這對於有體制和隸屬關係天然優勢的民辦學校來講相對容易，但對於仍居大多數的“吃財政飯”的公辦學校來說，要做到從“學校教育模式”到“企業教育模式”的轉變要困難得多。因為校企聯動的要求很高。學生從進校起，學校就應將其就業作為項目進行組織規劃，包括校企共同研究人才需求走勢、定位學生修習方向、規定合理的專業設定、實施系統的職業規劃和就業策略、對用人單位跟蹤調查和積極反饋等。從產學合作的三個階段即一般性的參與合作、協助性的介入合作、互動性的產學合作來看，目前大多數高職院校仍停留在淺層次上的第一階段，至多進入第二階段，僅有少數和具有天然優勢的學校能進入深層次合作。事實充分證明，如何建立高職院校與企業間的長期戰略夥伴關係是一個亟待解決的難點。在具體操作上，就存在如何得到“訂單”，又如何得到更多、更好“訂單”的問題，行政干預顯然難以長期奏效，必須尋找到一種校企互動的長效機制。顯然，如果校企的關係僅是鬆散型，甚至只是“兩張皮”，那么“訂單”的命運就可想而知了；而不容置疑的現狀是，目前相當多的高職院校與企業的聯動流於理論上的說教，形式上“做秀”，具實質意義的深度參與、滲透並不多見。
