蒙牛模式

蒙牛模式是指內蒙古蒙牛乳業股份有限公司的經營和銷售模式。它創造並發揚了包括（央視廣告）標王行銷、航天行銷、打假行銷、娛樂行銷、“奧運隱性行銷”等一系列的行銷理念和方式。

基本介紹

• 中文名：蒙牛模式
• 模式：逆向經營
• 內容：標王行銷、航天行銷、打假行銷
• 性質：現代營業方式
• 所屬公司：內蒙古蒙牛乳業股份有限公司

逆向經營

內蒙古蒙牛乳業股份有限公司的企業於1999年7月成立，當時中國的乳業市場正在迅速擴大(1990年，我國奶品人均消費量只有4.4公斤，到1999年已經達到7公斤)。誰能想到，蒙牛剛成立時，面臨的卻是一無奶源、二無工廠、三無市場、四無品牌的“四無狀態”，但是，蒙牛卻在1999年到2001年的三年時間，以1947.31%的平均成長速度成為中國非上市、非國有企業的成長冠軍。

由於缺乏資金，蒙牛逆道而行，採取了先建市場，後建工廠的逆向經營模式。原因在於：中國現在不缺乏生產廠房和設備等硬體設施，缺乏的是能把它們有效組織起來進行高效率生產的力量。一方面，大量生產型企業已經存在，但由於管理不善，經營無方，不少都處在瀕臨倒閉的邊緣，只差退出本行業；另一方面，不少新企業為了追逐利潤，又新加入進來，重複地建廠房購買設備，形成了大量的重複性投資浪費。因此，蒙牛的運作方式是：先與中國營養學會聯合開發了一系列新產品，又與國內的乳品廠合作，只與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。蒙牛隻是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌。這樣，蒙牛在還沒有真正屬於自己的廠房和機器設備的時候就“創造”出了自己的產品。

行銷方法 蒙牛和同處一城的伊利成為競爭對手。但蒙牛一開始就避開直接競爭。蒙牛的第一塊廣告牌“蒙牛向伊利學習，做內蒙古第二品牌”巧妙地實施了“比附定位”戰略，依託伊利的品牌免費搭了趟便車。隨著規模擴大，2001年6月，蒙牛採取了高級會員俱樂部式的比附定位，打出了“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”，把自己進階為內蒙品牌，為走向全國打下基礎。

行銷方法

在廣告方面，1999年6月，剛剛成立的蒙牛就投入35萬元包攬了央視6套兩個月的階段廣告，當年蒙牛銷售額為4300萬元；2002年蒙牛的廣告花銷為6000萬元左右，其銷售額已突破21億元。蒙牛總裁牛根生因此說“廣告的投入與銷售額的上升絕對成正比”。

蒙牛開拓市場的策略也別出心裁。1999年針對北京的冰激淋市場，蒙牛在王府井大街做了長達一周的“蒙牛大冰磚”冰激淋免費品嘗活動。此情並不多見，引起了業界的高度關注，經銷商們紛紛過來跟蒙牛洽談合作，蒙牛趁勢從300家經銷商中選擇了30家佼佼者達成夥伴關係，一舉完成了北京地區的銷售網路建設。

生產工藝 1)在產業鏈上游，蒙牛加大原材料採購力度，採取了“公司+奶站+農戶”的模式。蒙牛會與奶站主人或經理人以及奶站所在地的鄉政府和村委會訂立設定奶站的契約，確保當地政府給予支持；奶站必須確保達到規定的最低供奶目標，並將收夠的全部原料鮮奶售給蒙牛。蒙牛向部分訂立獨家供奶協定的奶戶提供局部貸款擔保，幫助他們購買乳牛。

生產工藝

所有奶站、奶戶及牧場不隸屬於蒙牛，奶站負責安排奶戶或牧場把乳牛拉到其機械化擠奶場，用冷藏車運到蒙牛生產工廠，每天一次或兩次。蒙牛會根據上一個月供奶數量，每月一次用銀行轉賬方式支付收奶款。

2)在產業鏈下游。常溫液態奶技術含量不高，產品差異性不大，乳品生產商主要依靠維持富有競爭性的產品價格、品牌效應和商業促銷等競爭策略，來提高市場占有率。蒙牛在包括中央電視台在內的各類主流媒體投放商業廣告，提高品牌知名度；贊助各類商業活動，如神舟飛船、超級女聲等，擴大品牌影響力。

在蒙牛產業擴張模式中，必須解決好兩個基本財務問題：固定資產和流動資產。這裡的“固定資產”指投資廠房設備，實現異地擴張所需的資本；“流動資產”指維持產能運作所需現金流，主要用以採購原奶和市場行銷。我們可以用“產銷兩旺”來理解固定資產和流動資產雙增長的重要性。

蒙牛的做法是，股權融資資本主要配置在股東資產方面；通過快速做大規模，穩定上游原材料供給、成本和毛利率；控制上游供應商應付款賬期，補充公司流動資產；通過子公司稅收優惠調節集團利潤，即使在毛利和淨利潤相同的基礎上，也比競爭對手擁有更多的流動資產用以行銷推廣。

財務增長 股權融資擴充產能

財務增長

2002年以來，蒙牛股權融資約為18.03億港元，固定資產投資規模約16.89億元人民幣，它幾乎將全部股權融資配置在固定資產方面：1)2002-2003年，財務投資者注資後異地興建了11家乳品工廠，投資總額約61,250萬元；2)2006年上市融資後，新建12家工廠，投資總額為95,016萬元。

規模效應穩定毛利

由於具備先發優勢，蒙牛在核心市場區域內擁有可靠奶源。生產與採購規模提高了市場溢價能力，這樣它可以維持較為穩定的生產成本，公司的毛利也就得到了保證。2004年以來，蒙牛毛利率始終保持在22.3%-22.9%的水平，說明公司的規模經濟效應發揮了作用，它幾乎可以精確控制整個生產組織過程。

用奶站應付款補充流動資產

蒙牛與奶站之間約35天-40天之間的應付賬款期限，讓它可以很好的占用供應商資金，來補充現金流。當蒙牛的規模越大，採購量越大時，蒙牛占用供應商資金而形成的流動資產規模也就越大。只要這個商業循環能夠維持下去，實際上，這部分現金流就已成為蒙牛的流動資產。

稅率、利潤與行銷費用之間的相互調減

蒙牛銷售及管理費用與營業收入、淨利潤的比率自2005年以來逐年上升，這說明，公司淨利潤對營業收入、產品價格及營業費用較為敏感。在2007財年，公司年度廣告及宣傳費用占銷售收入的比例為7.2%。香港上市公司促銷費用計入成本，因此公司實際用於渠道與品牌建設費用應高於報表實際顯示數據。

蒙牛淨利潤率長期維持在5%以下的水平，2003-2006年總資產回報率分別為7%、6.6%、7.5%和9.4%。平均來看，這樣的資產盈利能力仍高於伊利、光明、三元等主要競爭對手，說明乳品行業整體的資產盈利能力並不強。其中，銷售費用侵蝕了公司很大利潤。

然而，蒙牛如何確保淨利潤增長呢？蒙牛依靠規模優勢控制了生產成本和毛利率，主要財務指標均優於競爭對手。蒙牛並不主要依靠毛利來補充流動資產，這樣，它就可以在財務預算中平衡行銷費用和淨利潤水平。

蒙牛主要子公司在2003年重組為由海外殼公司控股的外資企業，自2003年起享受公司所得稅兩免三減半等優惠政策。這樣，在不縮減銷售及管理費用的前提下，蒙牛可以利用子公司的不同稅率而轉移利潤，從而維持毛利與淨利潤的等比增長率，並獲得高於競爭對手的淨利潤率。

如果剔除稅收優惠所增加的淨利潤，蒙牛實際淨利潤率、總資產回報率等各項指標將回歸行業平均水平，這說明，它的資產盈利能力並沒有比競爭對手高出一籌，那么，蒙牛財務戰略對它成長的重要性則更加突出。

綜合來看，蒙牛是一家積極進取的公司，它運營商業模式創新顛覆了行業原有競爭格局。它的財務增長目標明確，財務戰略有利的支撐了產業擴張模式，一切看起來都已掌控在自己的手中。

優秀的經理層 一個企業成功的核心是具備出色管理能力和創新精神的人才。表面上看蒙牛隻有四年時間的歷史，事實上在中國乳業前十名的企業裡面沒有任何一個團隊的從業經歷總和超過蒙牛。蒙牛的總裁牛根生在伊利做了10年的生產經營副總裁，團隊裡面其他四五百人都來自伊利，平均搞乳業的時間超過十年。因此，蒙牛既有像牛根生這樣的高級管理人才，又有一大批經驗豐富的中層管理人才。蒙牛在成立之初就構架了一個比較完善的組織結構，為日後的發展奠定了與眾不同的先天優勢。

支模式

蒙牛董事長牛根生篩出的“蒙牛模式”的16“支點”：

1，定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦

同樣的光通量，凹透鏡無所作為，凸透鏡點燃熊熊大火。為什麼？學問只在散與聚。

蒙牛的產業定位具有聚焦性，“聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”；產品策略具有聚焦性，“優生優育”，生下虎一個，勝過鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，一年之中重點抓住一兩個閃光點將其做深、做透、做強……

2，作業模式：目標倒推

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正向推進是“從有做有”，目標倒推是“從無做有”——從目標出發，反向推演，倒推資源配置，倒推時間分配，連結戰略戰術，連結方法手段；

蒙牛一創立就確定了建設“百年蒙牛”的奮鬥目標，並將一切決策都放置到百年大業的坐標系中去考量，這樣就能有效地避免短期行為，做到為“歷史負責”。

在具體經營活動中，具有高計畫性，只修改手段，不修改目標。

蒙牛基本目標有兩個：一是把蒙牛發展成為世界乳業冠軍，二是把內蒙古建設成為“世界乳業中心”。目前，在液態奶這一單項上，蒙牛已成為世界冠軍。

3，激勵模式：財散人聚

</strong>財聚人散，財散人聚。歷年來，牛根生80%的年薪都給了員工；不僅如此，整個蒙牛管理層就是一個“散財團隊”，總裁楊文俊2006年把50%的年薪分給了部下，財務長姚同山、董事會秘書雷永勝都把自己1/5的股份給了手下人，高管人員還拿出3000多萬元為員工住宅區進行城市化建設……

4，文化模式：與自己較勁+經營人心

“與自己較勁”就是立足於發展自己，而不是遏制別人；遇到問題，從反求諸己、自我改變做起。當你無數次地“與自己較勁”後，回頭再看，“大數定律”的效能就顯現出來了：你通過改變自己而改變了世界！

人是最大的生產力。經營企業就是“經營人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。蒙牛有“四個98%法則”：“品牌的98%是文化，經營的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤會”。

5，合作模式：同心圓效應

蒙牛的創業綱領中有五句話“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作夥伴需賺錢，父老鄉親盼稅收”，同時，隱含一個先決條件：追求消費者價值最大化。通過同贏、共生，與產業鏈上的所有成員都結成了命運共同體。

6，市場模式：一線插旗，二線飄紅

蒙牛首先占領的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場，然後才向二、三線市場推進。開會有“意見領袖”，消費有“市場領袖”，權威的力量是巨大的，榜樣的力量是無窮的。當你在一線城市成為第一品牌的時候，在二線城市、三線城市也會成為第一品牌。這就是品牌的“梯度推移”。

因此，集中優勢兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效。

7，品牌模式：品質+品位+品行

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品質、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品質決定品牌。品質是“第一性”的，品牌是“第二性”的。沒有質量，一切都是負數！這在蒙牛凝成一句話：產品質量的好壞等於人格品行的好壞。品位決定著品牌在消費者心智資源中的占位。品牌源自品行，人的素質就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，決定最終成敗的是水下的部分，那就是品行。

品牌傳播是需要載體的，載體易碎品牌就易碎，載體結實品牌就結實。蒙牛所選的品牌載體一般都是“鑽石”級的，如航天員專用牛奶，運動員專用牛奶等。

8，速度模式：飛船定律

宇宙飛船一旦發射出去，就只有兩種命運：一種是擺不脫地心引力，半途掉下來；一種是掙脫地心引力，飛出去。沒有“第三種狀態”。掉下來，還是飛出去，取決於是否達到或超過“環繞速度”。

企業發展也是這樣，猶如一枚陀螺，沒有一定的速度，旋轉不起來；大發展小問題，小發展大問題，不發展盡問題。“蒙牛速度”，也是一種典型的成長模式。

9，機構模式：“三權分設”

蒙牛已經形成了董事長、總裁、黨委書記“三權分設，彼此制衡；三權合力，相互推進”的組織架構。

在民營企業建立黨委，蒙牛屬於“第一個吃螃蠏”的企業，當初還遇到過一定的障礙。國有企業本身就是國家的，員工中不容易滋生對立情緒；而民營企業不是國家的，所有者、經營者、勞動者都不代表國家，所以，調停他們之間的利益，就需要一個公正的“第四方”——黨組織。只有黨，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三個代表”的原則和宗旨，處理好各種各樣的問題和矛盾。也就是說，民營企業黨組織的特點是“管三頭”：上管所有者，中管經營者，下管勞動者。它是溝通的橋樑，矛盾的調停者，正義的代言人。

10，整合模式：三力法則

世界上的競爭，從古到今，無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財力競爭，三是腦力競爭。蠻野社會，體力可以統御財力和智力；資本社會，財力可以雇用體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力。

蒙牛用自己的“智力”，整合了國內、國際各數十億元資產。

11，選才模式：三合論+舉賢避親

</strong>所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，並無實在意義。但有一個“例外原則”：高層領導的直系親屬不允許進企業工作，舉賢避親。

12，旗艦模式：“參觀也是生產力”

通常，人們建工廠便是單純地建工廠，建牧場便是單純地建牧場……而蒙牛卻把有形資產建設與無形資產建設緊密地結合到了一起：建的是“全球樣板工廠”、“國際示範牧場”，讓其成為中國乳業的“旗艦”——這樣，在獲得有形資產的同時，也獲得了巨大的無形資產，一箭雙鵰。

由於這一“旗艦模式”，使得蒙牛成為首批國家級工業旅遊示範點。任何一個人，只要拿上身份證，就可以到工業園區參觀，透過玻璃窗，整個生產線盡收眼底。日久天長，蒙牛人形成一個習慣：來了客戶，先不談業務，參觀完再說……等參觀完了，客戶的心也被“征服”了。

13，創新模式：新拿來主義+軟體革命

創新有絕對創新，也有相對創新。日本、亞洲四小龍都是在“引入技術”的基礎上實現經濟騰飛的，這樣做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，“先挑選，後拿來”，成為蒙牛推行的“新拿來主義”。

國家的崛起，戰爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊。中華民族要想後來居上，歸根到底必須發動“軟體革命”。蒙牛開發出了一系列擁有自主智慧財產權的產品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業的最高獎項“產品創新獎”，成為百年來亞洲地區惟一獲獎的乳製品企業。“老牛專項基金”則是我們在產權制度方面進行的創新設計：股份所有權歸“老牛專項基金”（牛根生的家人、家族不能繼承），表決權歸現任或繼任蒙牛董事長，收益權歸“老牛專項基金”管理委員會，這既不同於所有權與經營權合一的傳統制度，也不同於所有權與經營權分離的現代制度，而是開闢了股權設定上的“第三種制度”——所有權、表決權、收益權“三權分設”的創新模式。

14，擴張模式：“分胃不分體”

蒙牛設在各地的生產型事業部，它只負責生產不負責銷售，連質量監督都是由總部統管的，這樣，實際上它只相當於生產車間，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴張上的“生產車間”的衍生模式，讓我們的高速複製得以成功，短短8年就建起幾十個分廠，卻幾乎沒有風險；如果採取“全能子公司”衍生模式，風險就大得多，單就人才準備來說，培養50個“總經理”與培養50個“車間主任”，那是完全不同的概念。到目前為止，全是自建，未作購併。

15，分配模式：讓“為自己乾”控股

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怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是，要讓“為自己乾”控股，也就是讓員工51%給自己乾，其餘的給別人乾、單位乾、國家乾、人民乾。一個企業有沒有競爭力，關鍵取決於員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動力”。

16，責任模式：大勝靠德

“小勝憑智，大勝靠德”，這個“德”滲透在方方面面。蒙牛產業鏈上聯繫著數億消費者、千萬股民、200多萬奶農、數十萬銷售隊伍、3萬員工，被譽為西部大開發以來“中國最大的造飯碗企業”；蒙牛積極參與航天事業、體育事業、公益事業，僅向500所學校免費贈奶一項總投入就超億元；牛根生和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創立了“面向三農事業、面向教育事業、面向醫療事業”的“老牛專項基金”，2007年初市值已突破30億元（目前更高）……只要事關國家、民族大業的事情，蒙牛都積極支持；我們堅信，只有企業關心老百姓的事，老百姓才會關心企業的事。

影響

“蒙牛模式”對乳品行業產生了兩個影響：

其一，競爭對手效仿“公司+奶站+農戶”的產業運作模式，把產業鏈上游控制力逐漸交給了奶站；

其二，下游終端市場競爭日趨激烈，促銷大戰導致惡性價格競爭。