隨著我國製造業的迅猛發展，很多企業都在推行戰略管理、目標管理、績效管理、項目管理和知識管理等各種全新的管理模式，面向服務架構（SOA）的新一代系統整合方法也在逐步形成，跨平台實現界面整合、數據整合，以及流程整合的技術條件已經具備。如何才能確保這些全新的系統技術有機地融入企業現有的管理體系之中？本書通過介紹以業務架構分析為基礎的四種全新的基礎管理模式，具體地闡述了這個問題。這四個管理模式即基於界面整合的企業信息門戶管理、基於流程整合的業務協同管理、基於數據整合的主數據管理，以及基於商業智慧型技術的可視化管理。
基本介紹
- 書名：自主變革的基石：製造企業管理技術及SOA實踐
- ISBN：9787121146978
- 出版社：電子工業出版社
- 開本：16
- 平裝：269頁
- 條形碼：9787121146978
- 商品尺寸：23.6x17x2cm
- 商品重量：440g
內容簡介,目錄,
內容簡介
作者根據多年的摸索總結和實戰經驗，對企業管理提出了全新的思考。本書觀點獨特，案例真實，且不乏拓展思路的全新創意。如果你正為提升企業自主變革能力而困惑，或者正為如何最大限度地發揮系統整合的價值而苦惱，則不妨打開本書，與作者進行直接交流，將使你茅塞頓開。
目錄
第1章 關於管理技術定義的探討 （1）
1.1 管理技術的概念 （2）
1.1.1 管理技術的基本概念 （3）
1.1.2 關於管理技術概念的發散性思考 （4）
1.2 管理技術的分類 （7）
1.2.1 主觀影響類管理技術 （7）
1.2.2 業務架構分析類管理技術 （8）
1.3 管理技術的發展階段 （10）
1.3.1 專業化管理和單一系統時代 （10）
1.3.2 業務協同管理和系統整合時代 （12）
1.4 現代管理技術的發展方向 （13）
1.4.1 推動創新管理、營造創新體制 （13）
1.4.2 消除溝通瓶頸、提升協同能力 （14）
第2章 製造業業務架構分析和設計 （16）
2.1 企業業務架構概述 （18）
2.1.1 典型業務和業務組件的定義 （19）
2.1.2 業務架構圖 （22）
2.2 企業業務架構分析的目的 （30）
2.2.1 營造創新氛圍、打造龍虎團隊 （30）
2.2.2 動態管理規劃、靈活應對變革 （31）
2.2.3 自主設定目標、推動業務發展 （32）
2.3 企業業務架構分析的基本分類 （33）
2.3.1 典型業務組件構成缺陷分析 （34）
2.3.2 典型業務的熱點分析 （38）
2.3.3 業務組件的外特性分析 （41）
2.4 業務流程分析 （47）
2.4.1 流程分析前的準備工作 （49）
2.4.2 流程分析方法 （50）
2.5 業務架構分析的輸出和套用分類 （59）
2.5.1 一張重新調整後（或新建的）的典型業務架構圖 （59）
2.5.2 一套熱點組件特性分析結論表 （60）
2.5.3 一套流程分析圖表 （61）
2.6 培養企業自己的業務架構分析人員的方法 （62）
2.6.1 業務架構分析人員的知識和技能結構 （62）
2.6.2 企業業務架構分析人員的培養方法 （65）
第3章 製造業系統架構分析和設計 （67）
3.1 系統架構的自然演變 （68）
3.1.1 利用各種技術克服距離和空間障礙的溝通時代 （68）
3.1.2 單一系統時代和單一系統快速發展的後遺症 （68）
3.1.3 系統整合的初級階段（P2P/EAI） （70）
3.1.4 面向服務的系統整合階段（SOI/SOA） （71）
3.2 SOA基本概念介紹 （72）
3.2.1 對SOA的理解 （72）
3.2.2 對SOA工具平台的理解 （77）
3.2.3 SOA對企業的重要性 （78）
3.2.4 SOA架構的設計、規劃和管理 （80）
3.3 業務人員如何理解面向服務的系統架構 （87）
3.3.1 系統服務和服務粒度的概念 （87）
3.3.2 面向服務的架構 （89）
3.3.3 服務封裝 （89）
3.3.4 松耦合組件開發方式 （90）
3.3.5 實現面向服務架構的靈活性 （91）
3.4 系統架構分析的基本概念 （96）
3.4.1 系統架構分析 （96）
3.4.2 系統架構分析的主要內容分類 （97）
3.4.3 服務組件的通用化管理 （98）
3.5 系統功能組件能力分析入門 （98）
3.5.1 系統功能能力分析前的準備工作 （99）
3.5.2 系統功能組件能力分析的主要對象 （99）
3.5.3 系統功能組件能力分析的典型方法 （101）
第4章 獲取企業業務最佳實踐模式 （106）
4.1 消除最佳實踐模式的光環 （107）
4.1.1 業務的最佳實踐模式 （107）
4.1.2 獲取業務的最佳實踐模式 （109）
4.1.3 體育運動能力管理的提示 （110）
4.2 業務架構改進規划動態管理的目的 （110）
4.2.1 管理技術能力提升的“路線規劃圖” （110）
4.2.2 管理技術能力的提升目標能適時而變 （111）
4.2.3 和基礎管理技術相關的預算投入也相對透明、可控 （112）
4.2.4 忽視基礎管理的抱怨和困惑自然隨風而散 （112）
4.3 業務架構改進規劃的編制和管理方法 （113）
4.3.1 業務架構改進規劃的編制要點 （113）
4.3.2 業務架構改進規劃的管理要點 （114）
4.4 影響業務架構改進規劃有效性的各種因數 （115）
4.4.1 組織機構頻繁變更的影響 （115）
4.4.2 跨部門制定規則和監督實施授權不充分的影響 （116）
4.4.3 以部門業務為導向的推動方式的影響 （116）
4.4.4 以IT部門為主的推動方式的影響 （117）
4.4.5 執行力、協作意識薄弱造成的影響 （117）
4.5 規劃調整的依據和時機 （118）
4.5.1 年度目標和年度經營方針變更 （118）
4.5.2 部門年度改進目標的影響 （119）
4.5.3 重大投訴和改善提案的對應方式 （120）
4.5.4 其他環境條件發生變更 （120）
第5章 界面整合和門戶管理 （123）
5.1 溝通需求的自然反應 （124）
5.1.1 企業信息門戶 （124）
5.1.2 企業信息門戶技術的主要套用 （125）
5.2 企業信息門戶的主要特徵 （126）
5.2.1 界面設計個性化 （126）
5.2.2 系統集成框架化 （128）
5.2.3 服務定製客戶化 （129）
5.2.4 服務回響網路化 （129）
5.2.5 信息交流互動化（WEB 2.0） （129）
5.3 企業信息門戶的價值分析 （130）
5.3.1 企業信息門戶開發的直接經濟效益 （130）
5.3.2 企業信息門戶開發的間接效益 （131）
5.4 企業信息門戶的套用策劃和管理 （132）
5.4.1 企業信息門戶套用策劃 （132）
5.4.2 企業信息門戶的日常管理 （137）
第6章 流程整合和業務協同管理 （138）
6.1 辦公流程的自然進化 （139）
6.1.1 紙質表單和人工流程 （139）
6.1.2 電子表單和郵件流程 （140）
6.1.3 文本格式表單和OA流程 （141）
6.1.4 數字表單和單一系統作業流程 （141）
6.1.5 數字表單和協同作業流程 （141）
6.2 流程整合的基礎條件 （142）
6.2.1 管理創新氛圍的影響 （143）
6.2.2 導入流程整合工具平台 （144）
6.2.3 掌握流程系統整合的分析要點 （145）
6.2.4 關於業務協同流程系統的運行管理 （148）
6.3 製造業典型協同流程簡介 （149）
6.3.1 企業級產品開發協同流程 （149）
6.3.2 產品開發項目管理類協同流程 （150）
6.3.3 成本戰略管理類協同流程 （153）
6.3.4 知識管理類協同流程 （155）
6.3.5 經營決策類協同流程 （157）
6.4 製造業協同流程系統實施難點淺析 （158）
6.4.1 常規業務和項目業務流程的區分管理 （158）
6.4.2 零件對象和表單關係的自由定義功能 （159）
6.4.3 處理組織或人員和業務對象關係的動態管理 （160）
6.4.4 流程變更及時應對的技術瓶頸 （161）
6.4.5 流程規則系統化的綜合影響 （162）
6.5 業務協同管理 （163）
6.5.1 構建企業業務協同管理體系 （164）
6.5.2 建立業務協同管理的運作機制 （164）
6.5.3 製造業業務協同管理課題 （167）
6.5.4 協同管理和企業文化建設的關係 （173）
第7章 數據整合和主數據管理 （174）
7.1 數據整合的目標 （175）
7.1.1 數據整合和工作效率的關係 （175）
7.1.2 數據整合和資源共享的關係 （178）
7.1.3 數據整合和業務績效評價的關係 （180）
7.1.4 數據整合和業務協同控制能力的關係 （180）
7.1.5 數據整合和經營決策能力的關係 （180）
7.2 製造業數據整合的三個階段 （181）
7.2.1 數據整合的第一階段 （182）
7.2.2 數據整合的第二階段 （182）
7.2.3 數據整合的第三階段 （183）
7.3 主數據管理方法簡介 （184）
7.3.1 主數據概述 （184）
7.3.2 製造業主數據分析 （185）
7.3.3 主數據管理 （186）
7.3.4 主數據管理套用案例解析 （194）
7.4 面向服務數據組件的特點 （200）
7.4.1 數據服務的自主性 （200）
7.4.2 數據服務的及時性 （200）
7.4.3 數據服務組件的重用性 （201）
7.4.4 數據服務組件的可管理性 （201）
7.5 克服數據整合的瓶頸 （202）
7.5.1 克服單一系統數據差異造成的技術障礙 （202）
7.5.2 克服業務過程數據採集的技術瓶頸 （210）
7.5.3 克服跨平台數據整合過程中的業務瓶頸 （212）
7.5.4 克服戰略指標多階次構成分析能力不足的問題 （213）
第8章 商業智慧型和可視化管理 （214）
8.1 BI技術和可視化管理 （215）
8.1.1 BI技術概述 （215）
8.1.2 可視化管理 （217）
8.1.3 BI技術和可視化管理的區別 （218）
8.2 可視化管理定義的展開說明 （218）
8.2.1 可視化管理的具體作用 （218）
8.2.2 可視化管理的四個對象類型 （219）
8.2.3 可視化數據的影響力和主要特性 （222）
8.2.4 可視化數據管理機制簡介 （224）
8.3 作業內容的可視化管理 （225）
8.3.1 作業內容數據的基本構成和實例分析 （226）
8.3.2 作業內容數據的採集方法 （228）
8.4 績效的可視化管理 （229）
8.4.1 企業績效指標數據的能力管理特徵 （230）
8.4.2 有效的績效指標狀態監控機制和手段 （242）
8.4.3 實現績效指標可視化的基本步驟 （243）
8.4.4 實現績效指標可視化管理的實施要點簡介 （245）
8.5 執行力的可視化管理 （246）
8.5.1 執行力可視化管理的目的 （246）
8.5.2 執行力可視化的主要內容 （246）
8.6 知識貢獻的可視化管理 （251）
8.6.1 知識貢獻的定義方法 （252）
8.6.2 知識貢獻項目的分類 （253）
8.6.3 如何獲取知識貢獻的量化數據 （253）
8.6.4 知識管理成果的主要套用 （254）
第9章 製造業系統管理技術發展展望 （256）
9.1 智慧型化辦公的潛力 （256）
9.1.1 少人化課題 （257）
9.1.2 智慧型辦公的新思路 （257）
9.1.3 無線化辦公的潛力 （260）
9.2 可視化辦公的發展前景 （261）
9.2.1 績效、執行力及知識貢獻評價的數位化 （261）
9.2.2 業務過程控制的數位化 （261）
9.2.3 經營戰略決策信息艙技術的實用化 （262）
9.3 協同管理技術的發展方向 （263）
9.3.1 系統唯一化的構想 （263）
9.3.2 短平快的流程 （263）
9.3.3 流程及規則調整的自動仿真和自主部署 （265）
9.3.4 無縫的集團協同管理 （265）
9.4 智慧型化決策的遐想 （266）
9.4.1 突破智慧型化決策的業務和技術瓶頸 （266）
9.4.2 業務危機防範類智慧型決策流程 （267）
9.4.3 業務能力評價類智慧型決策流程 （267）
9.4.4 經營戰略類智慧型決策流程 （268）
結束語 （269）
