職業高原是由於組織或個人的原因，在職業階梯上向上移動發展的可能性變得很小的情況。巴德維克1986年提出職業高原一般包括三種類型：（1)結構型，由外部原因造成,如組織因素；（2)內容型，由個人原因造成，如技能或素質缺乏；（3)生活型，由個人原因造成，如個人壓力過大導致焦崩狀態。在組織“扁平化”趨勢越來越普遍的情況下，職業高原現象變得越來越多，會挫傷員工的工作熱情和士氣，對組織的人力資源管理產生了挑戰。
基本介紹
- 中文名：職業高原
- 外文名：career plateau)
- 提出者：Ference
- 提出時間：1977年
分類,影響因素研究,六因素說,三因素說,員工類型研究,結構研究,應對策略研究,研究焦點,
分類
Ference根據影響員工達到職業高原的組織和個人因素，將職業高原分為個人高原與組織高原。
組織高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個體職業發展的需要，是因組織因素使員工達到職業高原：個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業發展高原。
Bardwick(1986年)也根據影響員工達到職業高原的不同因素，把職業高原分為：結構高原、內容高原和個人高原。
結構高原是發生於組織水平之上，是因組織結構的不合理而使員工職業發展受到限制，它一般不受員工個人的控制，是最為複雜的一種職業高原；內容高原是指當員工掌握了與他（她）的工作相關的所有技能和信息之後，而缺乏進一步發展知識與技能的挑戰時，所出現的一種個體職業發展上的停滯狀態；個人高原主要是指因個體生活上的靜止，而導致個體職業發展上的停滯。
根據評價主體可分為主觀職業高原與客觀職業高原。
主觀職業高原與個體自我概念相關，是個體主觀上所認知到的一種職業上的“停滯期”。它強調個體對現有工作狀況的認知、評價與反應。客觀職業高原是個體根據可觀察到的客觀測量指標所客觀觀察到的甚至是研究人員根據實際情況所分析出的員工現有職業狀況。一些客觀測量指標如：未來晉升的可能性、現有崗位工作年數、兩次晉升間隔的時間等。
影響因素研究
六因素說
Feldman and Weitz(1988年)認為員工達到職業高原主要受六大因素影響：個體的能力和技術、個體的需要和價值觀、壓力、內部動力、外部獎勵、組織成長。他指出這些因素對職業高原的作用並不都是負面的。如果個體的能力與技術能不斷得到提高，如適時的在職培訓，帶薪學習等，可減少職業高原發生的可能性。
Feldman針對這些因素，提出了進一步的解決方法，如不斷對員工進行培訓、提高員工的內部動力、用較為客觀的測量工具對員工績效進行評價等等。六因素說是對職業高原影響因素的探索性研究，還沒形成一種定量的測量指標，僅停留在推測階段。其實質是可分為二大因素：個人因素（個體的能力與技術、個體的需要與價值、壓力、內部動力）、組織因素（外部獎勵、組織成長）。
三因素說
近年來，被研究界關注更多的是三因素說。Tremblay(1993年)等人把影響員工達到職業高原劃分為三大因素：個人因素、家庭因素與組織因素。個人因素包括：年齡、受教育水平、前任員工的影響、人格因素（特別是控制點與職業高原具有很大的相關）、晉升願望、上級的績效評價、工作投入、以前成功的工作經驗等。家庭因素則包括家庭滿意感、家庭成員人數、配偶工作情況（是否有工作，全職還是兼職）、個人家庭負擔等。組織因素包括：組織結構類型（金字塔式的、矩陣式的、扁平的或直線式等）與員工所處的職業路徑（技術業務路徑或行政管理路徑）。他們對加拿大3000多名管理者的研究結果顯示；除了控制點、年齡與職業高原成正相關外，其餘均與職業高原成負相關。Lemire(1999年)等人的研究結果顯示：年齡與前任員工的影響對個體主觀職業高原的貢獻率最大。Tremblay的三因素說不僅考慮了個人和組織因素，還考慮到個體的家庭因素。從整體上說，三因素說比六因素說更為客觀，是對六因素說的一種發展與深化，但三因素說還需進一步的研究證實。
員工類型研究
Ference(1977年)認為存在四種類型的職業高原員工：
(1)新員工――個體對以後的晉升具有很大的信心，但是他（她）的現有工作績效水平卻低於組織可接受的標準。
(2)明星員工――工作績效水平極高，也擁有很大的晉升潛力。
(3)靜止員工――工作績效水平很好，但進一步獲得晉升的機會很小。
(4)枯萎員工――績效水平沒有達到組織可接受的水平，獲得進一步晉升的機會為零。管理的目的在於阻止靜止員工成為枯萎員工。
但是，企業很少能考慮到這一點，他們把過多的注意力放在績效體系的兩端，即枯萎員工和明星員工身上，而把靜止員工視為一種正常發展狀況，不予重視。由於靜止員工的績效水平好，卻不受重視，因此成為枯萎員工的可能性最大，同時，靜止員工產生離職意願的可能性也最大。
結構研究
有關職業高原的結構研究主要集中在職業高原員工和非職業高原員工之間的區別，以及員工對此的認知上。如Near(1995年)對職業高原員工和非職業高原員工進行研究，發現非職業高原員工具有更大的生活滿意感和更為健康的生活方式。相比之下，Chao(1990年)的研究更關注員工的認知；他把職業高原作為一個認知方面的變數，並把它看作員工任期的對立面，結果表明員工的認知比上級對員工的任期評估能解釋更多的職業高原差異。基於這種發現，Chao認為對職業高原的研究應從員工認知上進行考慮。Tremblay(1995年)等人研究了職業高原對工作滿意度、員工對績效與晉升之間關係的認知、離職意願三個方面的影響。結果顯示，非職業高原員工比職業高原員工對工作的滿意度要高，但是，員工處於職業高原的時間愈長，對工作的滿意度就會有所增高，同時，離職意願降低。但他們之間不是一種簡單的直線關係，這種關係受員工的工作類型、所處的職業階段等多種因素的影響。
應對策略研究
個體調適
就個體來說，當員工認識到他的績效、對組織的貢獻、能力不再重要或得不到承認時，就會發生機能失調。針對這種狀況，Rantzw and Feller(1985年)提出了以下的幾種解決方案：
(1)平和方法――接受這種狀態，並努力壓制自己的挫折感和憤怒。
(2)跳房子方法――在原有職位不變的情況下，努力向其它方面發展，以求在其它方面有較好的發展。
(3)跳槽方法――從原來公司辭職，並在其它的公司尋求一個與原來相似的職位，希望環境的變化能解決這一問題。
(4)內部調和方法――通過嘗試、創新等途徑努力開發他們現有的工作，能成功地與決策者進行互動，而不是被動地接受。Rantzw指出，內部調和的方法對解決員工職業高原問題最有成效和實用價值。
Tan(1994年)等人認為職業高原是個人與組織共同關心的問題，應在組織中對職業高原員工進行心理諮詢。他們提倡健康的管理方式，控制那些對員工達到職業高原有貢獻的組織因素（如上下級關係不協調、績效考核制度不合理等）。針對個體，他們提出了兩種應對策略；維持並強化職業高原員工的高水準績效和模仿非職業高原員工的正確行為方式。Duffy(2000年)提出了利用渾沌理論對達到職業高原的員工進行干預，這種方法取得了很大成效，具有一定的實際套用價值。
組織調適
就組織來說，為防止及減少員工達到職業高原的比例，研究者們已提出了幾種不同的策略。Tan and Salomore(1994年)指出組織應把重點放在崗位的重新設計、工作豐富化、工作計畫、輪崗、平等的晉升機會、帶薪休假等解決策略上。
Ivancevith and Dcfrank(1990年)則認為可通過職業諮詢、壓力管理研討會、放鬆技巧、有關健康研討會等活動，幫助處於職業高原狀態的員工。
某種程度上，成熟員工和企業管理者對職業高原會越來越有經驗，但是，在職業高原的應對策略上還需尋求新的解決問題的方法。
研究焦點
對職業高原已從很多方面進行了研究，但還沒有一種對職業高原員工進行測量的客觀標準工具。大部分是研究者自己設計一些問題，如“你認為自己的職業發展是否達到了頂點？”“今後你進一步獲得晉升的機會有多大？”“你在本崗位上已工作了多少年？”等。雖然這些問題在一定程度上能測出員工是否已達到了職業高原，但還是缺乏讓人信服的充分證據。因此，職業高原測量工具還需進一步的發展和完善。
近年來，有些人力資源管理的研究者認為，“高原期”在個體職業發展上是健康的。換言之，所謂的職業高原就是個體職業發展上的一種穩定期，在這一時期，員工掌握了工作技術、尋求明確的家庭或個人興趣，提高個人的職業技術，目的是能為組織貢獻更多。但是，這一時期過長，就會出現很多負面問題：不求上進、對工作缺乏激情、工作效率低、離職率上升等。職業高原是否就是不健康的？在那些方面是健康的？如何引導職業高原員工向健康的方面發展？對於不健康的方面如何進行解決？這將是研究者們今後關注的焦點問題。我們認為，組織與員工都應對職業高原有一個正確的認識。首先要接受個體職業發展上的“高原期”這一事實。同時，應看到職業高原對個體和組織都具有積極和消極影響這一雙重性。對於消極方面個體應根據其自身特點與組織狀態，採取不同的應對策略。如，工作內容的豐富化、進行職業諮詢、利用各種機會提高自己的能力與工作技術、不斷進行職業和技術的培訓、變換工作環境或工作類型等，儘量使其消極影響最小化。越來越多的研究者指出，在職業高原的處理機制及策略上還存在著很大的個體差異，個體如果一味地看重職業或工作上的晉升並不是可取的。在原有工作領域進行工作內容充實，以及必要的降職，在晉升機會日益減少的今天，為個體提供了一種現實選擇。但由於降職總與失敗相聯繫，並不受部分人的歡迎。
由於機構重組、人員精減，工作崗位變得愈來愈少，組織也更傾向於向矩陣化、扁平化發展，相應個體得以晉升的機會越來越少，達到職業高原的員工會更為普遍。在新的21世紀，人力資源管理與開發如何解決這一問題，將是人力資源管理所面臨的一個嚴峻而又現實的問題。
