綠海戰略，是區別於紅海戰略與藍海戰略的一種企業競爭戰略模式。企業戰略是指企業從現在走向未來的總體思路和一整套謀劃、策略體系。為了適應未來環境的變化，企業總是要從現實中發現、把握代表未來的某些因子、要素，並以它為根據，制定長期生存和穩定發展的全局性和長遠性的策劃與設計，使這些因子、元素長大，並由此形成企業以現實為根據的長遠目標，把戰略的思想和理論套用到企業管理當中，它同時包括不同層次和不同環節的內容。
基本介紹
- 中文名：綠海戰略
- 套用範疇：商業
- 理論背景：紅海戰略、藍海戰略
- 理論提出者：侯勝田
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理論提出
《綠海戰略》（侯勝田，清華大學出版社）試圖將可持續發展理論由巨觀領域引向微觀領域——企業這一經濟基本單位的研究與套用。《綠海戰略》提出了一套如何用企業可持續發展戰略理論來提升企業的競爭力的方法；探討了如何通過構建核心競爭力獲得企業持久競爭優勢，以及持久競爭優勢的主要來源；還探討了責任競爭力、和諧利益攸關方關係、文化競爭力、學習與創新能力在企業獲得持久競爭優勢和實現持續發展中的作用等。除提出了“綠海戰略”這一新的概念和研究架構外，還探討了其他一些創新性論點，如用企業利益攸關方共同利益最大化取代只強調股東利益最大化的傳統觀點；企業和諧關係也是競爭力，即處理好利益攸關方的關係，有助於建立和諧的企業生態，實現企業持續發展；還初步探討了正確處理企業利益攸關方關係的方法，設計開發了利益攸關方關係評估雷達圖用於指導構建和諧企業的實踐工作。
戰略模式
如上所述，紅海戰略與藍海戰略分別代表了企業競爭戰略的不同模式，分別適用於不同的競爭階段與產業環境，現在看來，兩種戰略競爭模式都有各自的套用前提，也有其不足之處。當前，隨著客戶經濟時代的到來，以網際網路技術產業化為背景的（企業）價值鏈、（企業集團）供應鏈作用的日益凸現，企業競爭從做品牌升級到做標準，以及經營壟斷取代傳統壟斷等企業戰略管理乃至整個經濟運作的空前大變革，都要求人們更進一步地認識核心能力作為企業生命線的戰略意義和地位，要求人們更進一步把握打造卓越核心能力機制的要領，要求人們更進一步地發揮核心能力的作用。由個別企業模式戰略轉型表現出的根本機制特徵以至公司經濟向客戶經濟的戰略轉型正在日益成為企業成長和發展的第一主題。換言之，如何在以往企業競爭戰略範式的基礎上，根據新的實踐、新的課題和新的需求進一步劃清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的最佳化、再造為主線，具體、有效而大幅度地推進其企業主體創新以至整個商業模式的戰略轉變，便成為企業實現可持續成長的當務之急。
戰略特性
發展平台之各類“海”的決定性要素，是用（客）戶群
而不是通常所謂的市場傳統思維中用（客）戶同企業（產業）交織在一起的所謂“市場”。傳統的所謂“市場”實際上是一個有些含混的概念。正是這個概念的混淆，經常使企業失去真正的主攻方向，把同行當成了必須與之廝殺的首位敵人。這樣，多少年來紅海戰略盛行就成為必然了。我們要給出的綠海戰略首要的一條就是企業家們要認識到只有用（客）戶才是能決定企業命運的“市場”。而藍海戰略把由用戶+企業的所謂“市場”當作主攻目標，並以之建構生存平台，正表明上述紅海戰略屢屢失誤而藍海戰略仍然沒能走出“百慕達三角”的緣由所在。我們以為，解開死結的第一關鍵在於，應在競爭戰略中導入綠海戰略模式。要如此，首先必須解決的課題就是把市場的概念轉變到用（客）戶上來，明確認識到企業的經營目標是客戶。
企業競爭戰略顯示的主攻方向是客戶群，但應當是已知的客戶群，而非未知的市場空間
旨在超越“紅海戰略”的“藍海戰略”的又一重大問題在於，把未知市場空間當成主攻方向。不知道在企業實踐中市場（主攻方向）是不能假設的。大量的事實告訴人們凡要想在實際運作中獲得成功的企業，都必須下大氣力找到自己真正能實現（供求）價值曲線對接的客戶群，並以此作為戰略主攻方向。從客戶經濟的商業範式視角上看問題，一個極重要的創新理念是：必須從過去僅僅作為“行銷”（今天已變為“營消”方法）的“市場區隔”中走出來，徹底按照“誰——什麼——怎么辦”的戰略定位機制，建立全新的綠海戰略（以人、以客戶為本的戰略）定位機制。顯然，仍然停留在“行銷”而非“營消”上，便是事實上仍然難逃“紅海戰略”之悲劇的“藍海戰略”的問題所在，而作為正確奮鬥方向的“綠海戰略”則以真正現實的價值曲線對接為準則。
企業總體運營中心機制的構建，是一個以微笑曲線為載體的企業核心能力機制鏈
實踐表明，企業總體戰略的制定、執行和把握，總是依託一個企業總體運營中心的，不論是LG戰略模式上的以“設計為中心”，還是青啤“二截棍”戰略模式的以行銷為中心，或者是耐克的UPS，他們事實上都是“大CRM”，都是整個企業已形成或正在打造微笑曲線的企業價值曲線總體對接機制，都不是個別環節機制，這是所有正在向客戶經濟“營消”範式過渡的企業都必須實施的第三大戰略轉變：從做個別環節機制向總體運營中心機制轉變。
綠海戰略全部戰略運作的原點，是整合的總體優勢，而不是個別環節優勢
企業全部戰略運作的原點只能是企業對接點優勢，而這個優勢原點只能是指整個企業價值鏈圈環所有環節都要同用戶對接好，由此打造出來的優勢，不是個別環節優勢。由傳統的紅海戰略向綠海戰略過渡就要求企業從既往的某一二個環節的核心優勢向企業整個核心優勢全面轉變。
企業的價值創新是指以客戶價值主張為主導
在互動中，由企業實現的價值創新，不是離開客戶價值主張，離開企業與客互動而由企業閉門造車式的價值創新。事實越來越表明，傳統的那種離開客戶，企業自己在不知道市場目標方向的所謂價值創新，在今天越來越行不通了。張瑞敏首次提出的海爾集團正在大力實踐的“人單合一”的T模式具有劃時代意義，正在於此。也正是在這一點上，後起的藍海戰略並沒有超越前期的紅海戰略。此兩者之共同點都在於把價值“抽象”化了——不見主體；主觀化了——企業假定產品是能賣出去的；非實用化了——只管企業“賣出去”而不管用戶實際的消費情況如何。實施綠海戰略的任務是迫切要求人們從非客戶主導的價值創新向實實在在的客戶價值導向的價值創新過渡。
競爭結構的新辨識，要明確意識到是競爭體系不是競爭體系
既往紅海戰略的悲劇就在於實施了“競爭戰略”而非“競爭戰略”。藍海戰略仍然未能解決此一問題，甚至未曾給出這個問號。只要是前者，那就仍然擺脫不了紅海的命運。“競”與“爭”是不同的，正如古人言，同向為競，相向為爭。世界上一切的企業經營運作都是要力求1+1>2的。問題是只要無客戶的介入，只要是企業沒有為用戶生產出物美價廉的產品，因而他不買賬的話，你就休想有什麼1+1>2的結果。因此，這就是每個想成功的企業都必須把為客戶生產價值亦即“企客競爭”放在第一位，然後才談得上企業與企業之間的競爭。由此可見，這是一個由三種不同性質的競爭構成的整個競爭體系。第一個是每個企業同它與之互動的用戶之間的競爭體系。它是三個競爭體系中核心和本原的競爭體系，是作為企客一體化單元性的體系；第二個是不同企客一體化單元之間相互競爭的經濟運作競爭體系；第三個是大戰略聯盟體系之間甚至網與網之間的單元集群相互競爭體系。
核心技術定義的重新界定
簡言之，要區分它究竟是複合內涵核心技術，還是屬於過去的單一內涵核心技術。以往紅海戰略的悲劇往往同單一核心技術相聯繫，從綠海戰略視角看問題，包括藍海戰略在內的既往的核心技術定義，大半失之偏頗，失之單一。而客戶經濟下的綠海戰略，要求人們對核心技術的定義，起碼應從三個視角上進行：
一是直接由本企業打造出來的。如專為本企業製造某一大機器生產的核心部件，且最終產品定能賣出；
二是從其他企業購進的某一機械，因為是更大機器的部件，在賣家手中不算核心技術只有被買家買走，安裝到新的更大的機器中，而這種新的更大的機器又售出了它才成了核心技術。如GE發動機賣給波音後才成了核心技術；
三是在市場化、標準化後，因為經營模式的優越，使得在別的企業為同質化的技術，在卓越公司中被打造成差異化技。
堅持消費者剩餘價值最大化
在當前的客戶經濟時代，企業最需要轉變的觀念就是，應當追求顧客或消費者剩餘最大化，而不是傳統理念中的追求企業經營利益最大化，這便是全部企（業）客（戶）互動運作問題的本質。在現代市場經濟中，剩餘價值已不僅僅在企業內部為利益相關者瓜分，更不能僅僅由資本所有者獨占。那個時代已一去不復返了。如今是以顧客要不要（產品），肯不肯買賬——因而，顧客也（首先）參與剩餘價值分割——即顧客所得“消費者剩餘價值”大小為判斷的時代了。紅海戰略的每個失利與藍海戰略不明了的要害、謎底正在這裡。只要是堅持消費者剩餘價值最大化方針，企業的利潤也就包含其中了。必須明了一個平凡而偉大的真理：客戶價值（最大化）是主產品；企業利潤（最大化）是副產品。接下來的焦點便是要找到一個又一個的以用戶價值點為中心的創新價值鏈圈環。在這裡，多元化是絕對的，它不是前向的就是後向的，而專業化是相對的。
創造客戶需求
應當指出的是，這是在明確客戶群，明確其消費後的創造需求，而不是在沒有明確其客戶群目標下的創造需求。此二者的根本區別在於：是以“銷售”為中心的需求，還是以消費為中心的需求；是以“賣出去”為目標的需求，還是以“消費完”使用價值（價值實現）為目標的需求。這正是藍海戰略忽略了的問題，卻又是企業真正得以從紅海戰略邁向綠海戰略的又一大關鍵環節。現在企業最緊迫的任務之一就是從傳統的無目標地創造客戶需求向有目標地創造客戶需求過渡。完成了明確客戶群的消費環節，這也是綠海戰略最終得以實現的邏輯終點。
評價
雖然就發展階段而言，綠海戰略屬於從傳統的紅海戰略、藍海戰略中脫穎而出的研究前沿性與顛復性戰略的新思想，但它並不是對以往那些戰略模式的全盤否定，而是揚棄與繼承。在實際商戰中，紅海戰略與藍海戰略仍然有大量的適用空間，因為企業所處的經營環境往往不由企業自己決定，而是外界強加的，因此，企業的經營戰略有時是由確定的外界環境誘導出的，而並非完全由企業自己所選定。不同企業所擁有的資源稟賦也是不同的，對一個企業適用的成功戰略對另一個企業就未必合適。另外，某一個戰略模式的套用並不是一勞永逸的，而是需要根據企業的成長狀況不斷地進行調整。各種戰略模式之間的界限也並不是完全截然分開的，隨著企業經營規模、階段與環境的不同，各種戰略模式也存在著相互轉換的可能性。當然，企業經營不變的原則永遠是趨利避害，選擇能夠不斷提升企業競爭力，保證企業永續成長的戰略。從這個意義上說，企業選擇何種戰略模式只是選擇不同的經營手段，而保證企業可持續發展才是最終目的。
綠海戰略雖然是一個相對新穎的範式，但實際上在各種商戰中卻不難發現它的影子。即使在《藍海戰略》一書中所列舉的從手錶業、葡萄酒業、水泥業到電腦業、汽車業甚至馬戲業中眾多企業的經營經驗中，都包含著綠海戰略的經營思想。例如書中所列舉的瑞士Swatch手錶的案例。Swatch在創業的時候，整個手錶產業已經是一個充滿血腥的紅海，但Swatch巧妙地在手錶中加入了時尚的元素，並同時降低了產品的價格，一舉糾正了人們關於瑞士手錶都是高價位的傳統觀念而大獲成功。從綠海戰略的視野看，Swatch手錶的成功就是把顧客放在首位，充分挖掘出人們在使用手錶時的各種需求所致。這方面的一個最新案例則是大眾公司的成功戰略轉型。
已故管理大師德魯克曾形象地指出，“沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸”。據統計，世界上每1000家破產倒閉的大企業中，就有850家企業是因為企業家決策失誤造成的。有報導說，已開發國家的企業家花在戰略思考、戰略研究上的時間占全部工作時間的60%，而我國企業經營者對此有深入思考和研究的卻不多。制定發展戰略歷來是中國企業的“軟肋”。當前，在經濟全球化與信息化的背景下，國內企業要立足於企業競爭力的培養，強化戰略管理思維，加強戰略管理，選擇適當的發展模式與戰略，特別應當積極實施基於客戶經濟理念的綠海戰略，以實現企業的可持續成長。
