大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因。即決定組織基礎經濟結構的成本驅動因素，結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業採用何等規模和範圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的“成本地位”。
基本介紹
- 中文名：結構性成本動因
- 外文名：structural cost driver
- 原因：對研究開發 活動投資的規模
- 目的：如何選擇技術和多樣性等
- 有關問題：規模經濟
定義,內容,成本決策,
定義
大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因。即決定組織基礎經濟結構的，結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業採用何等規模和範圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的“成本地位”。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的。
內容
結構性成本動因主要包括：
1. 規模：對研究開發、製造、等活動投資的規模。
2. 範圍：指的縱向長度和橫向寬度，前者與業務範圍相關，後者與經濟規模有關。
3. 經驗：指熟練程度的積累，即企業是否有生產該種產品的經驗，或者生產過多長時間。
4. 技術：企業在每一項價值鏈活動中所採取的技術處理方式。
5. 多樣性：指提供給客戶的產品或勞務的種類。
成本決策
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前。因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
（一）規模經濟：
所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤於較大規模的業務量而使單位成本降低。幾乎每一主要價值活動都存在規模經濟的情況，規模經濟對活動成本的作用主要表現在：
（1）規模經濟使企業可以不同的方式或更高的效率進行更大範圍的活動。
（2）規模經濟的更大銷量增加了分攤無形成本如廣告費用和科研費用的能力。
（3）規模經濟使支持該活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低於其擴大的比例。不過，企業規模的擴大也可能產生負面影響，當這種負面影響超過規模擴大所帶來的正面效益時，便會導致。
規模經濟在不同的價值活動和不同的產業中的影響是各不相同的。對於有的價值活動而言，世界性規模可以帶來效率的提高或成本的降低，而對於其它一些價值活動來說，影響其成本的最顯著的因素可能是全國規模、地區規模、工廠規模、項目規模、生產線規模甚或是每個定單的規模。對於不同的企業，對其最有利的規模類型是不同的。企業應該選擇敏感性最強的規模類型充分發揮其規模優勢。
（二）整合程度：
上述規模經濟與相關聯，而整合程度指的是程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至、零部件內制和原材料提供等。
企業的整合程度會對成本產生影響。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。主要表現在：
（1）它可避免使用市場所帶來的額外成本如和。
（2）它能使企業獲得更多的附加值。相當於把供應商或銷售商的利潤轉移到企業內部。
（3）整合可使企業減少對供應商的依賴程度，是確保穩定供求的一種重要手段。
（4）整合可以帶來聯合作業的經濟性，就象鋼材生產如果直接從煉鐵工序運送到工藝加工中不需重新加熱的道理一樣。
（5）整合可能帶來各種無形資源的積累。包括直接面向消費者的情報和售後各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術知識的積蓄等。
（6）建立專賣店及其送貨政策，可減少對企業的衝擊。
加強整合能夠帶來競爭優勢，然而，整合併非總是帶來成本的降低，在許多情況下其結果可能正好相反，因為
（1）整合需要資金的大量投入；
（2）整合會造成企業組織彈性的降低，容易喪失靈活性；
（3）整合也許會帶來成本的提高；
（4）整合程度過高可能形成企業與供應商或客戶的關係冷淡乃至惡化的情況而不利於企業的發展。
與企業購併是中國企業界的熱門話題，了解整合這一結構性成本動因正好可以使企業在購併決策過程中充分地考慮整合對於企業產品成本產生的長期影響。企業必須詳細評估整合的優點和缺點，視實際情況決定各價值活動整合的程度。企業既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的競爭策略，而解除整合的策略往往被企業領導者所忽視。當整合的自製成本已高於外購成本，影響了企業靈活選擇競爭策略時，可以考慮降低整合程度或解除整合。
（三）學習（learning）與溢出：
企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
學習的作用因時而異，因而企業的學習策略而不同。首先，處於不同的生命周期的企業其會有很大區別。學習的效應在企業剛建立時會表現突出，而在企業發展非常成熟的階段可能不太明顯。其次，對於較強的行業，學習的作用會更為顯著。
另外，學習還存一個溢出的問題。即學習的成果可能通過諮詢顧問、新聞媒體、前雇員和供應商等渠道從一個企業流到另一個企業。
另外，學習還存一個溢出的問題。即學習的成果可能通過諮詢顧問、新聞媒體、前雇員和供應商等渠道從一個企業流到另一個企業。
（四）地理位置：
企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由於水平和在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的，而且影響了企業經營的觀念和方式。
由於地理位置對幾乎所有價值活動成本均有影響，所以要求企業在進行廠址店址的選擇、工業或商布局活動中慎重行事。企業也可以利用這一成本動因作為取得優勢的策略。企業利用地址位置之一成本動因改善其成本地位的策略可以是重新設定各種活動的地點。
（五）技術：
技術是影響企業成本的又一重要因素，任何企業都涉及到大量技術，技術包含於企業的每一價值活動中，它對成本的影響主要通過兩個途徑實現。一方面，它可以獨立於其它成本動因作用於成本；另一方面，它還可通過改變或影響其它成本動因間接地影響成本。技術的採用可能降低也可能提高成本。只有那些企業能保持其成本領先地位的技術變革能為企業帶來持久的成本優勢。技術變革並非總能降低成本。首先，技術的開發或引用本身需支付較高的成本。其次，技術變革可能帶來較大的風險。在技術革新迅速、產品日新月異的行業，技術的先行採用者可能因過早行動而面臨所引用技術迅速被淘汰而又無力更新技術的窘境。
針對技術這一成本動因，企業的戰略主要涉及兩大問題：
（1）企業應選擇能夠帶來最大持久性成本優勢的技術，技術革新的成本必需與得到的利益相平衡。
（2）技術無法仿效或企業創新的速度能超過競爭對手模仿的速度，則技術領先能夠持久，企業可以採取技術領導的。
