組織網路分析

組織網路分析，是一種分析和衡量員工價值的一項重要組成指標的技術，即員工的社會資本。

基本介紹

• 中文名：組織網路分析
• 外文名：Organizational Network Analysis (ONA)

引言

“ 哈佛商業評論 ”（Harvard Business Review）的數據顯示，自2000年以來，超過一半的財富500強企業“因數位化轉型中斷而破產，被收購或消失”。 人們如何看待變革是決定性的，因為他們是必須以新的方式工作的人。但是，如何讓人們支持數位化轉型呢？　眾所周知，從個人經驗來看，有些人比其他人更有影響力。關於這一點的好處是 - 正如幾十年前已經證明的那樣 - 你實際上可以衡量一個人在一個組織中有影響力的範圍。用於此的方法稱為組織網路分析（ONA）。

德勤對於組織網路的定義

德勤提供了一套說明來介紹ONA是如何工作的。

首先，每個組織都是由員工組成的，在ONA里，用“點”代表員工。

• 中心點（Central Node）

是團隊的核心，意見領袖，被他人所依賴，影響力最大的員工

• 知識連線點（Knowledge Broker）

是不同組織之間的溝通橋樑，信息、知識往往是通過他來傳遞的，如果沒有他，組織與組織之間就缺少互動和傳遞，直接影響到協作。

• 邊界點 （Peripheral）

是很容易被忽視的員工，或者沒有融入組織的新人。如果是高潛員工在這些區域，那么很可能對組織帶來巨大風險。

• 連線（Ties）

是正式或非正式的關係型數據將點與點連線起來。與中心點和知識傳遞點建立最佳的關係連線可以保證有用的信息能夠在組織內、組織間高效的傳遞。

圖1 組織網路示例

從圖1中我們至少可以看到ONA可以幫助組織鑑別組織內員工都處在什麼位置，同時各種信息（工作、溝通、知識）是如何傳遞的。正如通用集團CTO（首席人才官）闡述過ONA的價值：ONA為組織提供一種全新的視角去評價員工在組織中是如何展現自己的。

員工價值等於人力資本和社會資本

傳統上，人力資源數據側重於人力資本方面，如員工人口統計，資格，經驗和技能，並且始終只在個人層面進行衡量。

社會資本由員工在團隊中，整個組織內部以及與外部各方在工作過程中發展的正式與非正式關係組成。 事實上，正是通過這些關係和網路使得員工的大部分工作能夠完成。 在今天的網路化團隊組織中，社會資本比以往任何時候都更加重要。 除了在個人層面進行測量外，還可以針對團隊和部門進行測量。

組織中的社會資本表現在六種不同類型的關係網路中：

工作網路：員工與他們交流信息，作為日常工作的一部分。

創新網路：員工與誰合作或啟動新想法。

社交網路：與員工建立友好關係，無論在工作或下班，知道員工發生了何種事情。

學習網路：員工與誰合作改進現有流程或方法。

專業網路：員工轉向專業化或就工作相關問題提供建議。

戰略網路：員工向誰尋求未來的建議。

證據表明在商業環境中，社會資本顯著提高了生產力，效率和績效。與不能或不願釋放社會資本力量的同行相比，建立和使用社會資本的個人獲得更好的工作，更好的薪酬，更快的晉升，並且更有影響力和有效性。 組織也是如此。

員工價值等於人力資本和社會資本

組織網路分析的類型：主動型與被動型ONA

目前因為ONA的前瞻性，國外市場還罕有廠商涉及此領域。但是大體上已經分出兩種ONA類型：主動型ONA和被動型ONA。

主動型ONA

主要通過問卷調查的方式預置多種問題，通過員工的回答，得到結果。題目往往很有針對性，比如：以下三名同事中，哪一個同事是當你遇到棘手問題時第一個尋求幫助的。諸如此類題目，HR可以根據公司的實際要求自行設計題目，需要注意的是，題目應當屬於上述六大網路內的範疇（工作、創新、社交、學習、專業、戰略）。

被動型ONA

一些HR科技型公司利用郵件、日曆、電話、企業社交軟體、甚至是可穿戴設備來實時分析組織內的協作網路，這種方式被稱為“被動式ONA”。主要都是通過採集數據，比如項目管理工具中的團隊間協作關係、OA流程、員工溝通、反饋、社交等關係數據通過一定的算法權重賦值，得到最終的結果，從而識別團隊核心、高潛人才、離職風險大的員工。

組織網路分析的重要性

現如今，許多組織已經不完全依賴原有的多層級組織架構運轉了，如果真的要給定一張多層級的組織架構表格，除了各種審批流程，組織在實際運轉的過程中一定不同以往了。正如Innovisor的CEO, Jeppe Vilstrup Hansgaard說到的那樣：“許多組織在正式的組織架構上都有非正式的網路”

舉個例子，圖2是一個公司的組織架構與組織網路分析的情況對比。圖2中左側是傳統架構圖，右側是實際這些人平時如何溝通和協作的ONA圖。令人驚訝的是，原本我們以為可能很重要的崗位和對應的人應該是組織內的核心，但是實際通過數據展示出的ONA圖卻截然不同。

圖2 組織架構與ONA例圖

能夠從圖2中注意到，在溝通和知識傳遞方面，高級副總裁（Jones）處在組織外圍位置，對於組織來說，Jones的價值和作用沒有被充分發揮出來。Cole，中層領導，在組織內部的信息流動中占據有非常關鍵的作用，他是各種信息匯聚的一個中心，而且也是Production部門和組織其他人員之間溝通的橋樑。所以，假如Cole流失的話，有可能會給整個組織的運轉效率帶來巨大影響。解決這個問題可能就需要儘可能把Cole身上的責任多分配到其他員工身上去，讓組織的信息聯結在不同的成員之間更加平衡。Sen，處在邊緣位置，如果是老員工，那么他有工作懈怠的情況；如果是新員工，需要幫助快速融入集體，勝任崗位或者調整到合適的位置；如果是高潛，那么需要考慮離職風險高，對企業產生巨大的離職影響。需要做到防範和補救措施。

目前，大多數公司都在持續的變革，轉向更加敏捷型組織，ONA可以幫助管理者洞察組織變革的情況，敏捷轉型是否平穩，變革後的組織是否能夠高效的運轉起來。這些機會和挑戰都是ONA技術的契機。

除此之外，ONA對於人才管理，人才分析，組織發展，組織診斷，組織健康度（麥肯錫OHI）等資深人力資源領域以及探索未來辦公有深遠的意義及價值。也可預見其衍生出的產品會越來越被企業青睞。

對組織網路分析的未來思考

組織網路分析（ONA）雖然已經提出很久了，但是對於HR分析領域還是新的寵兒，它能夠將人才的定義，人才的分析，引入數據智慧型時代，這也是人力資本領域4.0所定義的那樣。

對知識密集型企業員工生產力方面的套用

員工產出、專注時間（Focus Time）、以及協作效率是組成員工生產力的重要組成部分。從協作效率上看，ONA可以幫助分析團隊內部或者團隊間協作是否充分或者過多，從而幫助HRBP或者團隊負責人及時掌握協作情況，輔助決策。

組織網路分析在團隊協作上的套用