組織結構整合（Organizational Structure Redesigned），組織結構整合是指併購後的企業在組織機構和制度上進行必要的調整或重建，以實現企業的組織協同，併購後公司要進行組織整合，重建企業的組織指揮系統，以保證企業有健全的制度和合理的組織結構，從而實現重組雙方最佳的協同效應，降低內耗，提高運作效率。組織結構整合是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計畫式變革。
基本介紹
- 中文名：組織結構整合
- 外文名：Organizational Structure Redesigned
- 過程1：擬定目標階段
- 過程2：規劃階段
- 過程3：互動階段
- 過程4：控制階段
整合過程,整合原則,併購整合,可參考的書籍,書籍基本信息,相關章節,
整合過程
組織結構整合的依據
按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，是組織設計的第一步；結構整合是組織設計的第二步，主要在於解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的狀態。因為經過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重複交叉和衝突，組織成員間還會出現離散現象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業組織上上暢通、左右協調。
組織結構整合的過程
包括：
1、擬定目標階段。組織設計人員鄧先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段；
2、規劃階段。由於組織結構分化已經出現了某些消極現象，如部門、單位間的衝突和不恰當競爭，需要通過組織規劃和多餘資源運用來達到整合的目的。組織規劃主要是通過各種程式重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時，放寬預算目標，動用後備資源；
3、互動階段。這是執行規劃的階段；
4、控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實現。
整合原則
崗位設定講求實效
遵守這條原則，要做好職務設計與分析，這是組織整合中的基礎工作。職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上，設計與確定企業內從事具體管理工作所需的職務類別和數量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質。
權責對等統一
在組織整合中，不但要對每個部門的崗位責任做出明確規定，還要就這些部門取得和利用人、財、物以及信息等的權力，做出詳細說明。
要做好這一條的前提是部門合理劃分，根據各個職務所從事的工作內容、性質以及職務間的相互聯繫，依照一定的原則，將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。各職能部門之間必須職責清晰、權利明確，否則會產生邊界摩擦，混淆員工權責，影響組織的工作效率。
統一指揮
統一指揮是組織整合中的一條重要原則，企業內部的分工越細、越深入，統一指揮原則對於保證企業目標的實現的作用就越重要。
除了以上三條最重要的原則外，組織整合還應當遵守彈性原則、專業化原則和集權分權原則等。另外,為保證組織機制的快速整合,建立過渡期的管理組織對實現組織機制整合非常重要。過渡期管理組織能有效地充當雙方之間的聯繫人，對合併後企業的發展起著承上啟下的作用。
併購整合
很多公司併購之所以沒有成功，往往是因為只在形式上完成合併，沒有根據實際情況進行相應的人力、組織結構等的調整，導致人員流失、績效下降，初定目標難以達成。
在併購後的初期，先融後整
探求惠普成功的經驗，其中一點特別值得借鑑：整合初期，惠普公司就定下了先整合，再最佳化的原則。兩家公司並沒有因為併購就全部統一起來，而是採取先合起做事，其他的工作下一步再進行的方法，把雙方都有的相同業務部門合併在一起，基本上裡面的每個員工都還做原來的事情，不會影響到對客戶的服務和企業的正常運作，至於一方獨有的業務，像惠普的印表機、專業服務和諮詢，則繼續保留，此舉取得明顯的效果。
在企業併購中，採取先融合後整合的思路，能夠給兩個企業以磨合的時間，保留部分原有機構可以讓員工逐漸適應併購帶來的變化，減少了人員流失，從而防止了績效下降。
突出主要業務，調整部門設定
企業併購後要求根據發展戰略撤銷、合併或分解原有的機構，重新設定部門。三九藥業集團就是一個典型案例。在它的組織結構重建中，思路是主輔分離——也就是醫藥產業與非醫藥產業相分離，並設立了相應的管理機構。一方面使集團的組織結構更加科學合理；另一方面，更有利於它集中精力發展醫藥主業。這樣的整合思路，能夠繼續強化主要業務，保持企業的核心競爭力。
根據企業發展戰略設計組織模式
進行組織結構調整，實質目的是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。如通用電氣公司，從簡單的事業部制到戰略經營單位結構的轉變，就是與企業的發展戰略緊密聯繫在一起的，後者適應了從事大規模經營的戰略，從而使行政管理滯後的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。
海爾集團在其兼併過程中不斷調整原有事業部以下的組織機構，改進後的海爾集團組織特點是分層利潤中心制，實質上就是超事業部制的變形。在該結構中，集團是投資決策中心，各事業部是利潤中心，事業部下屬的分部、司、工廠是成本中心。實踐證明，該組織結構對海爾集團實現低成本擴張戰略起到了重要作用。
管理者在進行具體整合時，首先應根據併購企業的經營戰略，考慮併購雙方的行業特點、產品種類、企業規模、技術複雜程度、專業化水平、雙方企業的地理分布以及雙方的管理人員的素質等因素，設計一個合理的組織形式，不必完全拘泥於原有的組織結構。
那么，在組織整合的過程中，要注意以下幾個問題：
1、相關訊息儘早公開
有關組織結構、關鍵職位、報告關係、下崗、重組及影響職業的其他方面的決定應該在併購交易簽署後儘快制定、宣布並執行——如果可能的話，在幾天內完成。不要讓焦慮和懷疑分散員工的注意力，從而影響企業績效。
2、重視整合中的溝通
組織結構的整合是一種變革，必然會對員工固有的思維方式和工作習慣帶來震盪和衝擊，由此會引發員工對併購後整合的不適應。為解決這個問題，必須加強上司與下屬間的思想交流、溝通。及時、定期充分同被收購公司人員，包括管理班子，中層或下屬公司管理人員及一般人員的溝通，可以掌握被收購公司的動態，穩定現有業務，保證企業平穩過度，並從中發現未來可用之人。
3、組織結構整合以靈活精簡為好
為了使企業能夠適應瞬息萬變的市場需要，組織結構整合要保證靈活管理的要求：一方面保持為完成固有戰略任務而建立的組織機構；另一方面要建立為實現新戰略任務而必需的組織結構。但靈活並不是要企業無休止地進行組織結構調整，同時，要注意調整後的組織結構不要擴大化，這樣企業才能充滿活力，才能適應環境變化。況且，組織結構小型化這是世界各國調整企業組織結構的普遍做法，比如日本跨國大公司的組織機構一般都比較稍簡，成為世界各國大企業集團學習的榜樣。總之，重視組織結構的整合，能夠提升企業併購的成功率，對於企業管理者來說應該是有益的借鑑。
可參考的書籍
現代企業經營管理創新與運作實務全書
書籍基本信息
書名:《現代企業經營管理創新與運作實務全書》
圖書定價:998元
作 者:編委會
冊數規格：:全四卷+1CD光碟 16開精裝
出版社:中國知識出版社2004年10月
相關章節
第九章 併購後的公司治理整合
第一節 企業升購後公司治理邊界整合方式
第二節 企業併購後內部治理結構整合方式
第三節 組織結構整合
