細胞體團隊（CPU,Cell Produce Union），也叫細胞體班組，是符合智業時代需求的一種最新的團隊組織模式，其本質屬性是同一性、協同性、自主性、開放性、再生性，具有組織基層、管理基礎、能力基核、文化基因、形象基點的“五基”功能，以及自我學習、自我組織、自我創新三項特徵。相較於傳統科層制下的組織，細胞體團隊能夠激發員工的活力和積極性，使得企業能對市場需求的變化做到快速回響，滿足越來越個性化的市場需求。
基本介紹
- 中文名：細胞體團隊
- 外文名：CPU,Cell Produce Union
提出背景,基本特徵,建設模式,實踐成效,理論影響,相關圖書,
提出背景
人類社會由農業時代到工業時代轉而跨入智業時代。電腦、網路和雲計算讓市場資源、社會分工和組織形態產生急劇的變化。大一統的需求不再，流水線生產逐步退出，科層制組織逐步解體，在此背景下，長久以來被推崇和追求的“執行型員工”成了落伍的代名詞。
江蘇大任管理諮詢有限公司首席諮詢師卜安洵基於這一背景和趨勢提出了“細胞體團隊”建設模式，它從系統論的角度，提出市場是雲結構的，企業是生態化的，而“團隊”則是稟承基因，自我生長的“組織細胞”。“細胞體團隊”建設的目的是發揮所有員工，所有團隊自動自發的力量，具有細胞體一樣的活力，能適應不同工作需求的新型團隊，在個體最優的同時達到組織整體最優。
“細胞體團隊”建設模式參考了系統論、自組織理論、合作搏弈、教練技術，以及組織成熟度理論、人力資源理論、知識管理理論、集成管理理論等。同時還吸納整合了國內外企業組織變革的最佳實踐案例，如：日本佳能的“細胞式”生產模式、京瓷的“阿米巴”經營模式、海爾的SBU經營模式。
基本特徵
1、五項功能：
“細胞體團隊”承擔了企業管理中的五“基”功能：第一，作為“組織基層”，它是構成企業組織網路的基礎單元，既不能作更小的劃分（如個人），也無需作較大的組合（如部門），多個細胞體團隊直接構成企業組織網路。第二作為“管理基礎”，它是企業有效運營的作業主體，對其規劃、設計、管理和改善成為企業管理最重要、最大量的工作。第三，作為“能力基核”，它是企業參與市場分工、形成核心競爭力的主要依託。第四，作為“文化基因”，它是企業文化生髮、完型、演變的主要推動和主要載體。第五，作為“形象基點”，它是企業形成外部形象，強化社會連結的關鍵標識和突出旗幟。
2、四項轉化：
“細胞體團隊”在工作表現上實現了四項轉化。一是從對工作的理解，從“任務”轉化成“目標”。二是對條件的訴求，從“資源”轉化成“能力”。三是對要求的理解，從“職責”轉化成“責任”。四是對態度的理解，從“執行”轉化成“回響”。簡單地說，細胞體團隊將工作理解自己的目標，為了實現目標，自發地追求能力的提升，而將能否達成結果看成是自己的責任，因而在實現目標的過程中，他會基於變化的情況而自發地作出最優回響。反之，過去的團隊，將工作看成任務，要求相應的資源，以執行上級要求作為一種職責為導向，並不對真正的目標是否實現而負責。
3、四項基礎：
“細胞體班組”是依託在“生態化組織”的平台之上的。這就要求企業平台自己創新，並實現四項特徵：一是“文化一致”，特別願景、使命、價值觀要為企業員工真正理解並接受，實現目標相合、理念相溶，行為才能協同。二是“信息對稱”，客戶、產品、財務信息和標準、方法等，要及時、充分、準確共享。三是“規則透明”，分工、評價、分配等規則實現正向激勵並透明穩定。四是“資源適配”，組織平台上，人、機、料、法、環能支持動態項目的流轉和回響。
建設模式
“細胞體團隊”採用“六化精進法”模式。六化即：標準化、標桿化、機制化、知識化、自主化、社會化。六化之間有不斷遞進的邏輯關係，且每一化里有幾個關鍵過程域，每個關鍵過程域中有一些指標，按成熟度不一樣，這些指標放在不同的星級標準中。每一化的具體含義及關鍵過程域內容如下：
（一） 標準化
目的在建立細胞體團隊的作業規則。這種“規則”與過去的“標準”截然不同，它是柔性的、參選的、自整定的。標準化的具體過程有：
1、 目標導向：每一崗位、每一工作項都確明要實現的目標價值是什麼，並要求所有參與者對此達成同識。這是標準的起點：關於目標的一致性理解。
2、 柔性選擇：每一道流程、工序和節點，都提示最佳實踐和備選方法，並適當註明可適用的條件，以方便操作時員工可以基於變化的情況選擇對策。
3、 資源支持：明確不同崗位，不同節點操作者可以支配、調用和“呼叫”的資源，這些資源既包括人、財、物，也包括信息、知識，甚至機會。
4、 效能評價：提供操作者在不同環節進行過程或結果驗證的參照標準，以便及時、動態地自我檢驗和調整。
（二） 標桿化
由於人與人、團隊與團隊的天然差異，必須承認，遵循和執行“標準”的程度和效果肯定參差不齊。這樣就需要導入另一種推動力：標桿化。標桿化包括人員的標桿化、事務（案例）的標桿化。實操的過程包括：
1、 教練導師：物色選拔細胞體團隊的教練導師隊伍。選擇對象包括外部諮詢專家、公司內高管甚至基層中高層的主管人員。導師組成導師團，公布服務內容、方式和時間。對導師也建立紀錄並加以考核。
2、 最佳實踐：提供最佳實踐模板，在全公司班組中針對典型的作業項目或環節，收集和評審“最佳實踐”，匯總建庫並提供內部查詢。
3、 縱向比對：指同一員工或同一團隊，基於歷史績效，進行不同周期的比對，查找差距、分析原因。這種比對根據不同的業務規律，一般以周、月或季為時間單位。縱向比對要公示績效最優的周期，加以表彰。
4、 橫向比學。指同類業務或同類作業環節，通過不同的員工或團隊之間的績效比較，來發現差距，查找原因，推動相互學習。橫向比學要公示績效最優的員工或團隊，加以表彰。
（三） 機制化
標桿只能有當前意義，長效的創建需要建立和完善內在機制，促使班組集體和個人都能產生內在動力和外部壓力。機制化建設包括：
1、 客戶導向：包括外部客戶與內部客戶，工作的發起是“拉”式的，績效的評價也是由外而內的。操作上，要求明確任一崗位的上、下遊客戶，並建立“客戶”評價流程。
2、 效能導向：一切工作從目標共識開始，一切工作以效能驗證為終。要求建立“目標確認”和“效能驗證”工作記錄，並進行覆核。
3、 內部激勵：要求以自我激勵為主，建立工作績效承諾制（PBC）。
4、 外部約束：要求外部監督、約束全覆蓋、全過程，設計防呆、防私規範，建立績效分配、職業資格和員工成長制度。
（四） 知識化
通過知識沉澱、知識轉移、知識創新，使工作實踐中獲得的隱性經驗，沉澱為系統化的顯性知識，以便傳承、共享和改進。
1、 問題發現：梳理績效差異、運營故障、競爭壓力三類“問題”標準，建立問題提出、立項、發布管理系統，實現跨崗位、跨班級、跨部門三類“問題”的規範化管理。
2、 課題改善：針對跨崗位以上的問題進行立項，成為多個改善“課題”組，按目標、問題、原因、對策、計畫、驗證、發布七個環節進行規範化的問題解決實踐管理。
3、 知識生產：針對課題改善成果，加以標準化，通過知識平台查詢、評議、轉引和增補等，形成企業共有的知識倉庫。
4、 能力演化：基於切合公司實踐需求的能力素質體系，設計水平測評，對不同工種進行資格性考試和評估；設計垂直測評體系，對每一專業序列進行職級認證的考試和評估。
（五） 自主化
讓外在的標準、標桿、機制和知識，內化為自已的素質、能力和價值觀，實現自動、自發、自覺。自主化建設包括：
1、 一致文化：班組文化的一致性，從共同目標開始，到共同風格完成。從內化於心、外化於行、固化於制、物化於景四個方面設計和組織活動，最後以團隊文化成果集中宣示。
2、 互補技能：班組成員為適應分工協作而具備互補性的技能和知識，在互動努力中實現技能、知識的再提升。創建中開展TOC行動，消除瓶頸和短板。
3、 柔性回響：要求班組成員都能應對不確定性環境和條件，提供標準和非標準雙向作業服務。
4、 反思改進：要求班組成員認真套用《細胞體團隊成長手冊》，日清周結，乾中學，學中改，改中乾，實現學習工作化，工作學習化。
（六） 社會化
讓員工工作成就增進家庭幸福，讓企業文化帶動社區精神文明，實現企業管理對社會發展的貢獻。社會化創建包括：
1、 幸福家庭：開展員工幸福家庭，客戶（外部）友愛家庭活動。
2、 關愛朋友：開展員工“一加三”（一個好漢三個幫）活動，要求一名員工每年結交3名正能量朋友，共享和分享他們的優點和特長。
3、 平安社區：企業與相關社區結對共建，通過工青婦系統開展社區增值服務活動。
4、 和諧城市：與上一則互選，參與所在城市主題活動，發現企業文化與城市文化結合點，設計和組織公益性、生態化活動。
實踐成效
南京捷運運營有限公司於2010年運用細胞體團隊的理論，打造了“細胞體班組星級創建工程”，通過近三年的努力，取得明顯的建設成效：
1、企業和班組掌握了一套切實可行的建設班組新方法：企業有了一套建設和評價班組組建設的實施方法。同時班組明確了進行建設的途徑和指標。
2、班組人員工作積極性得到了激發：班組員工能夠按照指標自主地開展工作，而不是以前等待上級下要求，主觀能動性大大提高。
3、班組自主化成果顯現：圍繞創建，班組在實施過程中形成了許多好的班組管理方法、班組建設最佳實踐、班組傳奇故事、QC小組成果，企業內跨班組交流、企業間班組交流活動增加，班組經驗在共享。班組員工的自豪感和成就感顯現，願意更好地開展班組工作。
3、“細胞體班組”星級水平：通過2年的最佳實踐活動，班組成熟度水平得到了提升：2011年：有10個班組榮獲了三星級班組，80%的班組達到了二星級。2012年，5個班組達到四星級，80個班組達到三星級，95% 的班組達到二星級。具有“細胞體班組”特徵的班組湧現。
理論影響
細胞體班組基層管理創新論壇
通過舉辦“細胞體班組基層管理創新論壇”來傳播細胞體團隊的理念，分享基層管理創新的經驗，實現企業管理創新的社會價值，該論壇已經於2011年11月和2013年3月舉辦了兩屆
相關圖書
本書是南京捷運研究自身企業文化的正式課題總結，主題是“班組管理”。長期以來，經管研究的焦點多放在管理層，而對最基層的工作單位——班組研究不夠深入。本課題從多方面、多層次給予了理論和實踐的探索，凝結成這樣一本不可多得的基層管理創新之作，這也是細胞體團隊實施內容的精華之作。
作者簡介：
卜安洵，江蘇大任管理諮詢有限公司總經理、首席諮詢師，南京大學、南京師範大學、南京理工大學客座教授，江蘇省品牌學會秘書長，《新財經》、《蘇商》、《花落誰家》點評專家。曾先後主持建設“江蘇省中小企業融資服務平台”、“國家銀河工程視訓365工程”、“江蘇省中小企業121工程”等重大項目，為中國銀行、江蘇電信、南京捷運、埃斯頓自動化、易華塑膠、聯合工業等數十家知名企業提供顧問諮詢服務。近20年來為企業領導、中高管、創業者、大學生、政府官員開設40餘門課程，涵蓋戰略決策、管理創新、個人成長、思維方法等方面。
書籍出版
《是班組，亦是細胞》於2013年出版發行，該書詳細介紹了“細胞體班組”的原理、建設路徑和方法以及取得的成果。
