《精益化誤區》是2011年中國電力出版社出版的圖書，作者是齊忠玉。
基本介紹
內容簡介,作者簡介,目錄,十大誤區,
內容簡介
本書針對推進精益化管理過程中普遍存在的單純追求低成本、忽視價值流、局限於生產現場等觀念和行為誤區出發，有針對性地提出了十項關鍵原則，提供了解決思路和解決方案的實踐指導，促進精益化管理真正為企業創造持久的效益。本書適合企業管理者、員工、諮詢師及相關研究人員閱讀。
作者簡介
齊忠玉 國家高級企業管理諮詢顧問，職業素養高級測評師。曾在多家外資企業擔任高管，擁有20年的實戰管理及諮詢經驗。主要諮詢領域包括：精益化生產、中基層組建、職業素質培訓、EAP等。服務過的企業包括：偉創力、泰科電子、三井汽配、信科電子、南方電網、雲浮移動、格力物業、元朗食品等，深受業界讚譽。
目錄
叢書序
前言
第一章 豐田迷局——豐田危機拷問精益化生產
被拖垮的通用汽車
快速擴張的契機
從笑傲江湖到危機重重
經營者的困惑
不僅僅製造
精益生產的“魂魄”
低成本，零缺陷，持續改善
第二章 低成本合理化——用精益化手段持續降低成本
成本的價值
豐田慘敗的教訓
增加還是降低?
危險的機會主義顯示全部信息
..................
十大誤區
1、精益生產 = 大批量生產。
在大野耐一撰寫的現場管理書中，他認為豐田生產系統非常適用於小批量生產，而不一定適合於豐田曾邁向的大批量生產。在第20章中描述到豐田通過降低換線時間來不斷地降低批量數，大野耐一說道：
回顧我們剛開始探索豐田生產系統的時候，需求量大概是每月3000到5000的車輛，而且需要生產很多不同的品種。這不完全是所謂的多品種小批量，儘管也有些是小批量，確切地是中等批量。因此對於中型公司，豐田生產系統會運行地很好。豐田生產系統脫胎於每月生產2000至3000輛的時期，當產量達到豐田現在如此高的數量，你就不一定需要再採用這個系統去減少成本了。
大野耐一的一書副標題為“豐田生產系統：超越大規模生產“，日文為“脫規模の経営をめざして”，可以更好地翻譯成“無規模限制的管理”或“跳出基於規模管理方式”。大野耐一明確地說，豐田汽車生產系統是跳出基於規模或數量生產方式。
2、日本公司即是精益。
日本人不是天生就會精益生產的，日本人也不是天生就比其它國家精益做的好。正如美國人並不是天生就較擅長心臟外科手術，甚至全世界都關注美國的世界級的心臟外科手術，兩者都是歷史原因形成的。日本公司喜歡長遠一點的打算，終身僱傭制確實有利於促使員工發展。 因此可以確切地說，很多日本公司擁有較好的基礎來支持精益。但如果說大部分或很多日本公司基於豐田方式，積極地構造和改進其運營模型，那是不確切的。
3、精益生產即是一系列的工具。
精益的確擁有一系列有力的工具，包括問題識別、根原因分析和問題的解決。然而，豐田生產系統=精益生產，其中如何解決問題是TPS里是最為重要的部分。
4、採用精益生產只單純用於降低成本。
人們可以為更高的目標實施改善，需要超越做什麼對公司有好處，邁向做什麼對家庭、社會和環境有好處的境界。在短期內人們也許會問“我從中能得到什麼？”但這也是一個長期問題。減少成本，已經是老生常談了。精益生產是關於讓工作變得簡易和減少工作中的阻礙，以使工作時間可以放在重要的事情上、招待客戶和個人成長方面。成本下降只是隨之而來的結果。
5、裝配線，工作單元，作業團隊=精益生產。
以上三種方式都有不同的變數。主要的差異是認識到一定的人員、物料和設施的組合就是精益生產。創建工作單元和團隊工作可能是精益，但是了解其背後隱含的理念更為重要，而不僅僅是物理上或是組織上的配置。這樣的事情經常在這樣的組織中碰到--已經做了幾個月或幾年的精益，但是它運作並沒有想像中的那么好。因而認為“我們可能和其他公司不一樣”的想法也就成了實施精益的絆腳石。
6、精益=識別產品的價值，繪製價值流圖，流動，拉動，追求完美。
精益企業協會促進了精益的普及，這個定義是沒有錯，只是過分的單純化了，從而忽略了很多方面。強調價值流、流動和拉動有點多餘，因為他們都是為了整體的最佳化。雖然這一點很重要，但也只是豐田生產系統的一大支柱（JIT），而另一重要支柱是自働化 。完美不僅僅被無神論者定義成是不可思議的，而且認為是改善的終點。有存在於完美之外的事物嗎？會有一個理想的狀態，因為由定義可知，這是我們人類可以想像到的最好狀態。並在我們不斷地學習中，而且可能有更高的理想狀態能夠存在。
7、精益是最新的管理風尚。
也許其中的一半是誤解。精益當然是管理風尚，並且隨著精益普及而趨於衰退或至少演變成有一個新的、改進了的定義了。作為術語，“精益”一定會被更適當的詞語所替代，這樣人們就能更好的理解是什麼因素致使像豐田這樣的公司變得卓越。但是精益並不是比上半世紀所發明的科學方法以及對和諧社會的渴望更加新穎的方式。
8、精益就是消除浪費。
精益大部分是關於消除浪費。同時也消除變異和過載。變異會導致過載，從而導致浪費。消除浪費是擺脫變異（包括顧客需求的變動、員工能力的不同、材料質量等）造成的過載（迫使系統去做非設計中的事情）中的根本原因，從而建立起更為強健的系統。對於我們大多數人，在精益之旅的前期關注於消除浪費較為容易，同時探索造成浪費的系統層面的原因。
9、精益不喜歡計算機和IT的解決方法。
精益並不歧視任何尊重人和幫助消除浪費的技術。精益價值的核心在日語裡被稱為genchi genbutsu（現地現物），在英語裡被稱為“go see”。特別是管理和問題的解決，應當本著“現地現物”的原則基於現場的事實來完成。軟體的解決方案容易使聰明的人脫離理論聯繫現實的現場（產品聯繫顧客）。具有視覺效果的巨大LCD螢幕對工廠的訪客來說非常衝擊力，但是白板更易於並員工實際使用，來記錄五分鐘前發生的實際問題。
10、精益+你中意商業辭彙=好主意！
我認為只有最大的和最樂觀的諮詢公司和製造業軟體解決方案供應商還會這樣作，但是偶爾也有意外，像精益外購等，或是不論如何也要製造一個奇蹟。也許存在一個巨大的精益+YFBH諮詢市場，但像我們這樣的TPS擁護者確會錯過。
在大野耐一撰寫的現場管理書中，他認為豐田生產系統非常適用於小批量生產，而不一定適合於豐田曾邁向的大批量生產。在第20章中描述到豐田通過降低換線時間來不斷地降低批量數，大野耐一說道：
回顧我們剛開始探索豐田生產系統的時候，需求量大概是每月3000到5000的車輛，而且需要生產很多不同的品種。這不完全是所謂的多品種小批量，儘管也有些是小批量，確切地是中等批量。因此對於中型公司，豐田生產系統會運行地很好。豐田生產系統脫胎於每月生產2000至3000輛的時期，當產量達到豐田現在如此高的數量，你就不一定需要再採用這個系統去減少成本了。
大野耐一的一書副標題為“豐田生產系統：超越大規模生產“，日文為“脫規模の経営をめざして”，可以更好地翻譯成“無規模限制的管理”或“跳出基於規模管理方式”。大野耐一明確地說，豐田汽車生產系統是跳出基於規模或數量生產方式。
2、日本公司即是精益。
日本人不是天生就會精益生產的，日本人也不是天生就比其它國家精益做的好。正如美國人並不是天生就較擅長心臟外科手術，甚至全世界都關注美國的世界級的心臟外科手術，兩者都是歷史原因形成的。日本公司喜歡長遠一點的打算，終身僱傭制確實有利於促使員工發展。 因此可以確切地說，很多日本公司擁有較好的基礎來支持精益。但如果說大部分或很多日本公司基於豐田方式，積極地構造和改進其運營模型，那是不確切的。
3、精益生產即是一系列的工具。
精益的確擁有一系列有力的工具，包括問題識別、根原因分析和問題的解決。然而，豐田生產系統=精益生產，其中如何解決問題是TPS里是最為重要的部分。
4、採用精益生產只單純用於降低成本。
人們可以為更高的目標實施改善，需要超越做什麼對公司有好處，邁向做什麼對家庭、社會和環境有好處的境界。在短期內人們也許會問“我從中能得到什麼？”但這也是一個長期問題。減少成本，已經是老生常談了。精益生產是關於讓工作變得簡易和減少工作中的阻礙，以使工作時間可以放在重要的事情上、招待客戶和個人成長方面。成本下降只是隨之而來的結果。
5、裝配線，工作單元，作業團隊=精益生產。
以上三種方式都有不同的變數。主要的差異是認識到一定的人員、物料和設施的組合就是精益生產。創建工作單元和團隊工作可能是精益，但是了解其背後隱含的理念更為重要，而不僅僅是物理上或是組織上的配置。這樣的事情經常在這樣的組織中碰到--已經做了幾個月或幾年的精益，但是它運作並沒有想像中的那么好。因而認為“我們可能和其他公司不一樣”的想法也就成了實施精益的絆腳石。
6、精益=識別產品的價值，繪製價值流圖，流動，拉動，追求完美。
精益企業協會促進了精益的普及，這個定義是沒有錯，只是過分的單純化了，從而忽略了很多方面。強調價值流、流動和拉動有點多餘，因為他們都是為了整體的最佳化。雖然這一點很重要，但也只是豐田生產系統的一大支柱（JIT），而另一重要支柱是自働化 。完美不僅僅被無神論者定義成是不可思議的，而且認為是改善的終點。有存在於完美之外的事物嗎？會有一個理想的狀態，因為由定義可知，這是我們人類可以想像到的最好狀態。並在我們不斷地學習中，而且可能有更高的理想狀態能夠存在。
7、精益是最新的管理風尚。
也許其中的一半是誤解。精益當然是管理風尚，並且隨著精益普及而趨於衰退或至少演變成有一個新的、改進了的定義了。作為術語，“精益”一定會被更適當的詞語所替代，這樣人們就能更好的理解是什麼因素致使像豐田這樣的公司變得卓越。但是精益並不是比上半世紀所發明的科學方法以及對和諧社會的渴望更加新穎的方式。
8、精益就是消除浪費。
精益大部分是關於消除浪費。同時也消除變異和過載。變異會導致過載，從而導致浪費。消除浪費是擺脫變異（包括顧客需求的變動、員工能力的不同、材料質量等）造成的過載（迫使系統去做非設計中的事情）中的根本原因，從而建立起更為強健的系統。對於我們大多數人，在精益之旅的前期關注於消除浪費較為容易，同時探索造成浪費的系統層面的原因。
9、精益不喜歡計算機和IT的解決方法。
精益並不歧視任何尊重人和幫助消除浪費的技術。精益價值的核心在日語裡被稱為genchi genbutsu（現地現物），在英語裡被稱為“go see”。特別是管理和問題的解決，應當本著“現地現物”的原則基於現場的事實來完成。軟體的解決方案容易使聰明的人脫離理論聯繫現實的現場（產品聯繫顧客）。具有視覺效果的巨大LCD螢幕對工廠的訪客來說非常衝擊力，但是白板更易於並員工實際使用，來記錄五分鐘前發生的實際問題。
10、精益+你中意商業辭彙=好主意！
我認為只有最大的和最樂觀的諮詢公司和製造業軟體解決方案供應商還會這樣作，但是偶爾也有意外，像精益外購等，或是不論如何也要製造一個奇蹟。也許存在一個巨大的精益+YFBH諮詢市場，但像我們這樣的TPS擁護者確會錯過。
