《管理大師阿代爾系列·正確決策》的主要研究對象是決策形成的整個過程，也就是決策的心理活動，簡而言之，即思維。決策意味著從多個不可能性之中進行選擇。思維是權衡每一種行為過程中正面與負面影響的主要工作。決策者是一個有權停止思維開始行動的人。決策者要知道自己的目標是什麼，但情況往往並不總是這樣。他必須長期不斷、竭盡全力地考慮組織的目的和任務。
基本介紹
- 書名：管理大師阿代爾系列•正確決策
- 譯者：燕清聯合
- 出版日期：2008年7月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787807001362, 7807001364
- 作者：約翰·阿代爾
- 出版社：海南出版社
- 頁數：148頁
- 開本：32
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
《管理大師阿代爾系列·正確決策》：世界500強中高層管理者必讀，世界500強員工必讀。
迄今已有100多萬經理和主管參加過約翰·阿代爾首創的“以行動為中心的領導”訓練。本系列團購總銷量超過50萬套。
世界上第一位領導學教授，被譽為歐洲的彼得·德魯克，世界500強企業公認的最實用的管理學家，世界上最卓越的實戰派管理大師。
“約翰·阿代爾是世界上第一位領導學教授，他一直是該領域最傑出的人物。”
——《星期日泰晤士報》
“約翰·阿代爾寫的書非常棒，任何一位領導以及想成為領導的人都能從他的書中受益。”
——彼得·德魯克
約翰·阿代爾教授是領導學領域的一面旗幟，以他的名字命名的基金會在領導學的建設與推廣上發揮了很大的作用。阿代爾教授作為中國的第一位領導學榮譽教授，深度了中國領導學的理論與實踐。
——中國浦東幹部學院教授 鄭金洲
迄今已有100多萬經理和主管參加過約翰·阿代爾首創的“以行動為中心的領導”訓練。本系列團購總銷量超過50萬套。
世界上第一位領導學教授，被譽為歐洲的彼得·德魯克，世界500強企業公認的最實用的管理學家，世界上最卓越的實戰派管理大師。
“約翰·阿代爾是世界上第一位領導學教授，他一直是該領域最傑出的人物。”
——《星期日泰晤士報》
“約翰·阿代爾寫的書非常棒，任何一位領導以及想成為領導的人都能從他的書中受益。”
——彼得·德魯克
約翰·阿代爾教授是領導學領域的一面旗幟，以他的名字命名的基金會在領導學的建設與推廣上發揮了很大的作用。阿代爾教授作為中國的第一位領導學榮譽教授，深度了中國領導學的理論與實踐。
——中國浦東幹部學院教授 鄭金洲
作者簡介
作者：(英國)約翰·阿代爾 譯者：燕清聯合
約翰·阿代爾是世界上公認的領導學權威，被雀為歐洲的彼得·德魯克。他畢業於英國劍橋大學，是世界上第一位領導學教授。他的巴克萊銀行、勞埃德TSB銀行、英美菸草公司、杜邦公司、英國皇家空軍、英國奧委會等提供管理諮詢服務，他是許多企業、政府部門、非政府組織的管理顧問。他提出的“戰略領導”、“以行動為中心的領導力”等理念與方法，啟發激勵了整整一代的管理者。
約翰·阿代爾是世界上公認的領導學權威，被雀為歐洲的彼得·德魯克。他畢業於英國劍橋大學，是世界上第一位領導學教授。他的巴克萊銀行、勞埃德TSB銀行、英美菸草公司、杜邦公司、英國皇家空軍、英國奧委會等提供管理諮詢服務，他是許多企業、政府部門、非政府組織的管理顧問。他提出的“戰略領導”、“以行動為中心的領導力”等理念與方法，啟發激勵了整整一代的管理者。
媒體推薦
“約翰·阿代爾是世界上第一位領導學教授，他一直是該領域最傑出的人物。”
——《星期日泰晤士報》
“約翰·阿代爾寫的書非常棒，任何一位領導以及想成為領導的人都能從他的書中受益。”
——彼得·德魯克
——《星期日泰晤士報》
“約翰·阿代爾寫的書非常棒，任何一位領導以及想成為領導的人都能從他的書中受益。”
——彼得·德魯克
圖書目錄
前言
第一章 管理者的環境
決策的重要性
理性管理者
五步計畫
影響決策的要素
如何支配時間
有價值的資源還是令人生厭的廢物
人是整體，不是零部件
讓員工參與決策
第二章 了解思維
大腦的力量
三大能力家族
深層意識運用
管理者的情緒
學習的障礙
本章小結
第三章 分析能力
良好分析思維的標誌
管理中的分析能力
向自己提問的技巧
邏輯學家們的分析方法
逆向思維
組織事實
情景邏輯
分析能力測試
第四章 整合思維
融合的視野
融合的方法
整體思考問題
自然和成長
融合計算能力
第五章 概念思維
概念的定義
概念思維與決策
反省思維
本章小結
第六章 想像思維
用圖畫思考
思考和想像
想像思考
想像思維擴展
正確看待想像
第七章 評價能力
評價的獨立性
思考者的原則
諮詢專家
評價展望
第八章 直覺運用
相信直覺
情緒與直覺
經營才能
本章小結
第九章 深層意識運用
利用原則
一些指導方針
第十章 確定可選項
可選項的範圍
歷史上錯誤的假定
影響管理選擇的一些限制
產生更多的選項
評估結果
機率的重要性
本章小結
第十一章 爭論能力
為何會產生誤解
本章小結
第十二章 創新思維
創造力
需求是發明之母
拓寬類推的跨度
深層意識的維度
觀念庫
革新
管理行為
第十三章 思維技能培養
有效的決策
一致的目標
有效的思考者
技能羅列
在工作中學習
保持心理健康
如何避免激勵不足
本章小結
附錄 問題解答
第一章 管理者的環境
決策的重要性
理性管理者
五步計畫
影響決策的要素
如何支配時間
有價值的資源還是令人生厭的廢物
人是整體，不是零部件
讓員工參與決策
第二章 了解思維
大腦的力量
三大能力家族
深層意識運用
管理者的情緒
學習的障礙
本章小結
第三章 分析能力
良好分析思維的標誌
管理中的分析能力
向自己提問的技巧
邏輯學家們的分析方法
逆向思維
組織事實
情景邏輯
分析能力測試
第四章 整合思維
融合的視野
融合的方法
整體思考問題
自然和成長
融合計算能力
第五章 概念思維
概念的定義
概念思維與決策
反省思維
本章小結
第六章 想像思維
用圖畫思考
思考和想像
想像思考
想像思維擴展
正確看待想像
第七章 評價能力
評價的獨立性
思考者的原則
諮詢專家
評價展望
第八章 直覺運用
相信直覺
情緒與直覺
經營才能
本章小結
第九章 深層意識運用
利用原則
一些指導方針
第十章 確定可選項
可選項的範圍
歷史上錯誤的假定
影響管理選擇的一些限制
產生更多的選項
評估結果
機率的重要性
本章小結
第十一章 爭論能力
為何會產生誤解
本章小結
第十二章 創新思維
創造力
需求是發明之母
拓寬類推的跨度
深層意識的維度
觀念庫
革新
管理行為
第十三章 思維技能培養
有效的決策
一致的目標
有效的思考者
技能羅列
在工作中學習
保持心理健康
如何避免激勵不足
本章小結
附錄 問題解答
文摘
第一章 管理者的環境
思維不是憑空產生的。本書先假設一種環境，即管理者置身於工作中。
管理者要承受很多壓力。他們懷著特定的目標與周圍環境相互作用與相互影響。但是環境總在變化，所以企業的目標，甚至管理者自身也在不斷變化。因此假設管理者就是航行在風急浪高的大海上的一艘小艇，並且又時常遭遇沒有地圖或航行圖指引的情況。這就是管理的真實情形。
在本章里我們將概括評述那些對管理者與決策方面施加影響、並且經常是決定性影響的關鍵因素。也許你能在這張拼圖中認出自己的影子。在本書的其他部分，我將完善這張圖片直到它更加適合你的喜好。
什麼是管理？所有的作者都喜歡首先下個定義。說明一件事情不會容易。這的確不是一門自然科學。管理與其他學科，比如物理或化學是排在不同的位置上的，可是對一門類似學科的基礎探究不是完全沒有效果的。因為我們確實了解管理者的一些情況。
決策的重要性
每個人都認可決策與解決問題是管理者工作的核心內容。上文中的“每個人”指的是那些研究過管理的學術界人士和管理方面的從業者。現在讓我們把注意力集中到後者身上。
1976年200位工商業領導者接到了一份調查問卷。他們包括英國營業額最大的163家公司的執行總裁，其中有主席、常務董事或執行長。這裡面還加上國有工業企業的總裁、清算銀行、大型商業銀行、住宅互助委員會以及其他金融機構的領導者。大約60%的人給予了回復，對這類調查來說，這次反饋的比例很高。其中有一個問題，要求這些執行首腦們將25種管理中的最寶貴品質排在管理的最高級。他們都將決策力排在了第一位。
用於衡量報酬相對性關係的標準主要是依照工作上的決策內容。一個外科醫生、一名航空公司飛行員和一名垃圾收集者都要進行決策。為什麼我們支付給前兩者的報酬要多於最後的那位？因為他們的決策與我們的生死相關，並且他們工作中所需要的知識得通過多年的積累才能形成。當一位客戶抱怨一位知名畫家為她畫像耗費了6個小時的時間，而索要的費用太高時，這名畫家回答說：“不是6個小時，夫人，是30年。”
一個負責某大城鎮中心開發項目的建築師總是比那些僅僅裝修廚房的人拿到更多的報酬。在你的生活中，你得到的報酬高低取決於自己在工作領域內所作決策的質量和數量。
因此，決策是管理的中心。管理的一個定義就是：決定去做什麼並令人將它做好。在任何管理環境下，一個決策或一系列決策必須在實施階段之前進行。成功失敗都將取決於決策的本身以及實施的有效性。這是領導能力或影響力、溝通和激勵進行施展的基礎。在任何企業里，成功的首要條件就是高質量的管理決策。
理性管理者
在傳統的管理觀念裡面，決策者遵循著一套符合邏輯或循序漸進的次序。他是完全理性的。他有清晰、毫不矛盾的目標和對問題的完整了解。所有的信息都已收集到並且所有可能的解決方案或步驟都得到充分的考慮。
在管理學理論中理性管理者的標誌是他們依據結果在選項當中作出決策。當人們在這個範圍內談論理性的時候，他們通常指的就是這個。如果你能夠安全地投資一大筆錢在回報率為10%的股票上或者另一種回報率為12%的股票上，顯而易見這種選擇至少是在純粹理性的基礎上進行的。
行動中的理性管理者
假設你是一家小型建築公司的老闆，一天，你被告知用了八年的老貨車馬上就要報廢了。你頂多有一個月的時間來作出決策。下面是你可以選擇的行動列表。讓我們知道，哪些是你不會去做的，在剩下的幾項當中你會按什麼順序來進行。
1.到最近的經銷商那裡買一輛新貨車。
2.到西班牙去度假一個月。
3.買個農場作為代替。
4.核算租用一輛新的不同型號的貨車所需要的成本。
5.決定你到底需要哪種類型的貨車。
6.去問一下銀行經理他能夠給你提供多少貸款。
7.合計一下你能夠負擔得起多少錢。
8.確定稅率。
9.蒐集所有可能的合適類型的貨車資料，包括價格、油耗等等。
10.取得三家維修廠對現有貨車維修的報價。
11.洗個涼水澡。
12.把公司賣掉。
13.仔細評估你所有的選項。
14.同員工們商量一下。
15.核算一匹馬、一輛大車以及草料的成本。
上面所列出的不相關的項目是2、3、11和15。收集到的信息和處理這些項目的活動也許是很有趣和令人愉快的，但是它們對於決策並不是至關重要的。而剩下的項目無疑就是最重要的。 理性管理者將從定義問題開始入手，在本事例中就是買一輛新貨車還是維修舊的那輛。然後他要獲取所有的相關信息——項目4、6、7、8、9，並且他需要草擬出-份對他來說會理的可供選擇的列表——項目13。當對選項拂行評估以後，他將作出決策並付諸實施。這也許是賣掉公司，也許是從最近的經銷商那裡買一輛新貨車，也許甚至是無動於衷！最重要的一點就是在適當的時間做出決策並且決策是最優的選擇。那么諮詢員工的選項如何？這取決於老闆的風格，有些人會諮詢，而有些人從不向他人諮詢請教。
五步計畫
在形成決策的過程當中，我曾經請管理者者們列出他們制定決策或解決問題所要經歷的主要階段。他們基本上都認為集中在如表1-1所列出的五步計畫上。
在幾千名管理者對問題的回答中也許我可以知道什麼是應該發生而不是實際正在發生的，因此在這五步計畫中可能會有一些不夠現實的元素存在。造成這種結果的原因是他們以前也許參加過這方面的課程或讀過這方面的書籍，這些書籍與課程的理論淵源都在宣傳這五步計畫。
儘管如此，很明顯，多數人對這個順序的意見還是一致的。這意味著你在聯合做出決策或解決問題的時候可以利用它。它可以為一個共同工作的小組提供一個參考架構，而且它也的確影響到了很多管理者在多數情況下實際的行為方向。
圖1-1顯示了五步計畫的擴展版本。感應效果（sensing effects）表明，在問題的本質被弄清楚以前，人們對現存問題的跡象或徵兆已經有所了解。
如果你恰巧在上周參加了一個決策會議，請努力回憶一下會議主席在這五個方面對團體引導到什麼程度。如果你能親身參與一項個人行為的決策，那么以五步計畫作為框架，盡你所能將決策過程記錄下來。
影響決策的要素
管理者必須重視各種行動方案可能會產生的後果，這種後果比早期管理科學研究中的假設方法意義更加寬泛。一個名叫尼古拉斯·尼古拉迪斯的美國研究人員分析了332名公共部門官員的行政管理決策過程。他發現很多決策根本沒有建立在合乎邏輯的基礎上，而是基於情緒、強權、他人影響和決策者個人價值觀等多種因素之上。此外，決策者很少採用管理教科書上建議的最優或適宜的方案，而是趨向於在兩種或更多的政策或方案中尋求一個令人滿意的折中方案，即以下各項之一：
·依據他們個人的興趣、價值標準和需求同意或部分同意。
·迎合上級主管的價值標準。
·讓那些受到決策影響的人與執行決策的人都可以接受。
·在當時的情況下看起來合乎情理。
·包含一個內在的理由，當決策的實際結果與預期結果有很大
出入時，能夠找到一個藉口和一條可能的退路。
到目前為止，尼古拉迪斯觀察的準確與公平的程度仍存在爭議，但是這份研究報告代表了多數強調管理者思維明顯不合邏輯的部分，例如有強烈感情色彩與個人價值觀的影響。
有一個非常妨礙決策分步進行方法的因素——往往沒有足夠的時間。因此你不能夠收集到所有相關的重要信息，也不能對選項進行完全地評估。管理者們都認為經常沒有足夠的時間思考。
像他人的影響和強權這樣的用語的突出意義在於指出了傳統的管理決策觀點所缺少的另一個關鍵要素——人的核心地位。這就是下一章的主題。值得注意的是，既然把人性的要素考慮進去並不意味著你公然違反理性，那么它也沒有什麼意義。
理性思維也可以和那種沒經過有意識的推理或無需五步計畫而直接作出的決策進行對比。
英國鋼鐵公司的決策
一個電影拍攝組拍攝了英國鋼鐵公司的一個決策過程。他們把英國鋼鐵公司高層幾個月的討論拍成了一部紀錄片。電影追蹤拍攝了英國鋼鐵公司高層在委員會、討論會和走廊里的聚會中進行決策的過程，最終以不加解說的方式通過國家電視網對外進行了播放。
英國鋼鐵公司所面臨的選擇是每一位觀眾都能夠明白的。他們在和德國的威利·考夫鐵礦石加工公司談判。他們可以用3400萬英鎊買兩個車間，也可以用2600萬買一個，或者什麼都不做。
儘管這個項目已經被討論了好幾個月，在契約的最後期限就要到來時，並非所有的高層主管都確信需要收購新的處理車間。
在月度董事會上，當這項購買兩個車間的計畫最終通過時，影片達到了高潮。當時的公司主席，蒙提·芬尼斯頓先生，一直都主張進行這次收購。但萊昂內爾·皮攸，公司的財務經理，反對派的主要人物之一，以雄辯的總結表達了他的個人意見。
這部紀錄片忽略了決策的環境。例如各種協會和政府很少在影片中被提及，而他們要在克萊德河安裝一個巨大設施的主張已眾所周知。影片作為對一個機構工作情況的說明是非常準確和吸引人的。它捕捉到了管理者使用他們自己的術語進行討論的場面，這在一定程度上顯示董事會成員缺乏清晰有條理的思維。
這家英國最大的國有企業在如何制訂商業計畫上給人的印象不佳。幾天后，盧克·麥克羅林，北威爾斯紹頓鋼鐵廠的工會生席，要求蒙提·芬尼斯頓先生辭職。他說影片中展現的鋼鐵企業董事會令人反感。“現在社鐘口道了企業內部的主要決策是為了滿足董事會主席的興致和愛好而制定的。”
如何支配時間
對管理者如何使用時間的調查豐富了管理決策研究方面的成果。這些研究人員使用的方法，類似於野生動物尤其是瀕危野生動物研究中曾經成功使用的方法。
羅斯瑪麗·斯圖爾特博士在早期的研究中請英國的160位管理者在4周的時間內堅持把自己的活動用日記的形式精確記錄下來。這些管理者平均每周工作42個半小時，其中四分之三的時間在自己的企業度過。所有工作時間裡大概有一半在自己辦公室里度過。如表1-2所示，這些管理者有很大部分的時間是和其他人在一起度過的。
斯圖爾特報告稱管理者們經常抱怨：“該死的事情一件接一件，沒有時間用來思考。”在這4周里，管理者不受打擾連續工作半小時以上的次數僅有九次。在一般情況下，他一天裡總要處理至少十三件各不相同的任務——問題或決策——與下屬、同事、偶爾是上級通過見面或電話的方式進行快節奏的接觸。
當然，普通的管理者包括了被調查的實際管理者中的絕大部分。有些管理者大部分時間都不在他們的公司里，而是去走訪客戶或參加會議和展覽。銷售經理們多數情況下也屬於這種類型。其他人坐在辦公桌前長時間地處理文字工作。車間經理和生產經理一天裡的工作尤其瑣碎，往往花大部分時間對付危急情況和尋找快速解決的辦法。人事經理比普通的管理者花費更長的時間和其他人討論事務。
你將注意到所有的管理者花費相當多的時間與他人交談，而這種交談通常是簡短和非正式的。湯姆·伯恩斯於1957年發現管理人員把高達80%的時間用於這些方面。事實上，所有的研究表明這種隨機的討論和打擾正是此類工作的特點。
綜合1971年以前的大量數據和他自己對五名主管經理的研究結果，亨利·明茨伯格聲稱多樣性、瑣碎性和簡短性是管理者工作的主要特點。人們以儘可能快的節奏盡心盡力地來處理名目繁多的工作。還是以明茨伯格為例，他的半數任務的處理時間都不足9分鐘，只有10%達到1小時以上。表面化是管理者工作的職業風險。關係網非常重要，口頭或面對面的接觸（有計畫或無計畫的）都要勝過文字工作。高級主管安排好的日程總是不斷被打亂，這就是他們工作的本質，而且他們看來也喜歡這樣。他們不是“老謀深算的計畫者，而是具體實際的環境下的操控者”。
如果明茨伯格的這種觀點是正確的，那么將管理者塑造成老一套的理性人的書籍和教程都將錯了。管理者的思維是以行動為中心的、短期的和具體的。他們已經像犯人一樣習慣於帶著鐐銬行動；他們拒絕放棄刻板單調的活動——這本身已經使他們感到樂在其中。
這種將一天的活動細緻安排的日子，不是管理者工作不可避免的結果，也不是經理們工作的必需方式。這是個人與企業低效率所導致的部分結果——而且它還有可能加劇低效率。你能想到在私人企業或公共服務機構中多少位成功的最高領導者正在採用這樣的工作方式——只行動而不思考？
明茨伯格建議把管理科學方法中推薦的正式決策的重要性進行降序排列。他以角色為基礎將其重新分為三類：
·人際之間的——像傀儡一樣的活動，提供領導與聯絡；
·信息方面的——監控、傳播和發言人；
·決策方面的——企業家、平息騷動者、資源分配與談判。
第一組的工作比起以理性決策為主的管理者傳統模型更加重要。正如斯圖爾特所揭示的，一些中高層領導將40%以上的時間用於和本單位以外的人溝通。對於第二組的工作，明茨伯格的研究顯示總經理花費了40%的時間與其他人單純地進行信息溝通（當然這些信息也許同過去、現在和將來的決策有關）。
那些高度緊張的行為與救火類行為可能會相當緊迫。
掌權的猴子
1958年，美國的沃爾特·里德軍事研究院做過一個令人不愉快的實驗。兩隻猴子被安置在椅子上，它們在上面只能活動頭和四肢，而不能活動身體，它們前面都有一根橫桿。其中一隻被稱為“掌權者”的猴子，每隔4秒鐘必須按它面前的橫桿一下，否則它和旁邊椅子上的同伴就會遭到電擊一次的懲罰。另一隻猴子前面的橫桿與是否遭受電擊無關。這樣同時接受電擊的是兩隻猴子，而只有“掌權者”握有控制權。它必須保持清醒並且採取不停的行動以避免電擊。
這兩隻猴子投入這種6小時工作、6小時休息的實驗狀態，它們的日常生理檢查顯示沒有任何異常。兩隻猴子維持著適當的食量和體重。可是23天以後，那隻“掌權者”死掉了，死因是潰瘍。同樣的實驗在另外一對猴子身上重複進行，另外一對猴子中的“掌叔者”同樣不久後死掉了。
儘管這個實驗裡的兩組猴子都遭受了同樣的電擊，可第二隻猴子都保持著良好的健康狀況。“掌權者”與它搭檔的不同之處在於它必須持續做出決策。掌握控制權看來是產生壓力的關鍵因素。這不是簡單地面對一個痛苦事件；只有在生物體必須找出某些辦法來應對威脅的局面時，壓力才會產生。
什麼會赫然構成一種威脅也因人而異。發表演說有時甚至比跳傘更加令人恐慌，長時間經歷不確定性和威脅在我們大多數人心中都會產生某些特定的生理病徵的趨勢。
緊張與工作壓力是不一樣的。多數高素質的管理者，和其他高級演員一樣，喜歡在有壓力的環境下工作。腎上腺素會使人上癮，輕度的威脅和危險會使人興奮。但是過分忙碌、過分積極主動的工作模式與其他因素結合，會產生真正的緊張心理。
一份針對美國男性工人所做的全國性抽樣調查發現，對很多人來說，預期任務的不確定性是產生緊張的根源。他們的工作範圍與職責的不確定性困擾著35%的人員，29%的人受到同事不明確預期的困擾，32%不喜歡上級評價的不確定性。
如果工作壓力造成緊張心理，通過各種個人威脅和延長的不確定因素的組合，也許是非預期的變化（也許是個人的——生病、婚姻問題、愛人去世或者是工作上的——勞資問題、不合格產品、法律訴訟、國際貨幣問題、稅務困難）造成的額外負擔，你就必須預見主管的理性思維素質和他的陡然下降的決策能力。
諾曼·狄克遜教授在軍事領域對這種因果綜合徵進行了分類，但是這對於管理者也同樣適用。“有些人在緊張壓力下會變得猶豫不決和優柔寡斷，他們會聽憑事件的發展拖延過這段時間而不會做出決策。另一些人，不能容忍事情懸而未決，不等仔細權衡利弊和考慮選擇而是僅憑一時衝動貿然行事。”把決定權交給委員會同樣也不是合適的做法。例如，人們一致認為，美國軍事史上四個最差的決策都是集體討論的結果。
有的人具備那種能夠令其占據制定重要決策職位的素質——例如雄心壯志、強烈的成就感和刻苦工作的能力，這些人也最容易成為超負荷刺激的受害者。他們也是由緊張引起的多種疾病的受害者，包括由緊張導致的高血壓和冠心病，並且更為嚴重的是，緊張還能夠削弱他們的思維能力和決策質量。
綜上所述，管理的本質就是決策。根據傳統的觀點，決策的過程分為五個步驟：定義目標、蒐集信息、擴展選項、評估決定和實施。管理的一個理性方法強調了通過計算結果來做出最佳選擇的重要性。只要你記住了管理者需要考慮的結果不僅是財務方面的，其他方面的得失也需要兼顧，這種方法就是合適的。此外，還有很多管理者並不通過符合邏輯或循序漸進的過程來形成決策，他們更多地依賴本能和直覺。事實上，管理者的確有壓力，例如缺乏時間，這些會妨礙管理者形成系統的決策討程。這些壓力能夠引發與導致心理上的緊張，也容易導致思維的質量低下以及優柔寡斷。管理者如果想要提高效率，就需要優先考慮用於思考的時間，因此他必須以上述觀點來合理支配他的時間。
有價值的資源還是令人生厭的廢物
“難於管理的並不是生意，而是人。”一位有經驗的管理者這樣對我說。一個年輕的管理者言辭表達得更為激烈，“員工在工廠里簡直就是令人生厭的廢物。我們改用機器人，生產的進程又快又好。”這些觀點與那些信奉傳統管理學說的管理者形成了鮮明的對比。但是他們確實反映了現實當中的一些現象。人難於被管理，但同時他們也是企業最有價值的資源。生意，甚至是一個人的生意都是精誠合作的成果。管理意味著有人在你的指揮下工作，這些人可能與你處於同一級別甚至可能高過你。在傳統的定義中，管理是經由人來達到成果的過程。
因為其他人構成了管理者工作的中心內容，與之形成對比的是，例如獵手、作家、漫畫家、科學研究人員或大學講師，他們將另外一種完整的維度併入自己的思維。管理者在會議、會見、計畫外討論和電話中花費的時間就是對上述事實的直接證明。
人是整體，不是零部件
組織是一群人一起完成一個特定的目標。你要求人們貢獻出他們的部分精力而不是他們的整體本身，因此在他們的整個自身與被你占有的有限部分之間可能存在一種張力。
管理者在某種程度上使用他人作為達到目的的手段，正像他自己被股東或更高級的主管用來作為達到目的的手段一樣。但是在任何道德常識中的首要原則就是我們應該以人性的方式來對待人。
思維不是憑空產生的。本書先假設一種環境，即管理者置身於工作中。
管理者要承受很多壓力。他們懷著特定的目標與周圍環境相互作用與相互影響。但是環境總在變化，所以企業的目標，甚至管理者自身也在不斷變化。因此假設管理者就是航行在風急浪高的大海上的一艘小艇，並且又時常遭遇沒有地圖或航行圖指引的情況。這就是管理的真實情形。
在本章里我們將概括評述那些對管理者與決策方面施加影響、並且經常是決定性影響的關鍵因素。也許你能在這張拼圖中認出自己的影子。在本書的其他部分，我將完善這張圖片直到它更加適合你的喜好。
什麼是管理？所有的作者都喜歡首先下個定義。說明一件事情不會容易。這的確不是一門自然科學。管理與其他學科，比如物理或化學是排在不同的位置上的，可是對一門類似學科的基礎探究不是完全沒有效果的。因為我們確實了解管理者的一些情況。
決策的重要性
每個人都認可決策與解決問題是管理者工作的核心內容。上文中的“每個人”指的是那些研究過管理的學術界人士和管理方面的從業者。現在讓我們把注意力集中到後者身上。
1976年200位工商業領導者接到了一份調查問卷。他們包括英國營業額最大的163家公司的執行總裁，其中有主席、常務董事或執行長。這裡面還加上國有工業企業的總裁、清算銀行、大型商業銀行、住宅互助委員會以及其他金融機構的領導者。大約60%的人給予了回復，對這類調查來說，這次反饋的比例很高。其中有一個問題，要求這些執行首腦們將25種管理中的最寶貴品質排在管理的最高級。他們都將決策力排在了第一位。
用於衡量報酬相對性關係的標準主要是依照工作上的決策內容。一個外科醫生、一名航空公司飛行員和一名垃圾收集者都要進行決策。為什麼我們支付給前兩者的報酬要多於最後的那位？因為他們的決策與我們的生死相關，並且他們工作中所需要的知識得通過多年的積累才能形成。當一位客戶抱怨一位知名畫家為她畫像耗費了6個小時的時間，而索要的費用太高時，這名畫家回答說：“不是6個小時，夫人，是30年。”
一個負責某大城鎮中心開發項目的建築師總是比那些僅僅裝修廚房的人拿到更多的報酬。在你的生活中，你得到的報酬高低取決於自己在工作領域內所作決策的質量和數量。
因此，決策是管理的中心。管理的一個定義就是：決定去做什麼並令人將它做好。在任何管理環境下，一個決策或一系列決策必須在實施階段之前進行。成功失敗都將取決於決策的本身以及實施的有效性。這是領導能力或影響力、溝通和激勵進行施展的基礎。在任何企業里，成功的首要條件就是高質量的管理決策。
理性管理者
在傳統的管理觀念裡面，決策者遵循著一套符合邏輯或循序漸進的次序。他是完全理性的。他有清晰、毫不矛盾的目標和對問題的完整了解。所有的信息都已收集到並且所有可能的解決方案或步驟都得到充分的考慮。
在管理學理論中理性管理者的標誌是他們依據結果在選項當中作出決策。當人們在這個範圍內談論理性的時候，他們通常指的就是這個。如果你能夠安全地投資一大筆錢在回報率為10%的股票上或者另一種回報率為12%的股票上，顯而易見這種選擇至少是在純粹理性的基礎上進行的。
行動中的理性管理者
假設你是一家小型建築公司的老闆，一天，你被告知用了八年的老貨車馬上就要報廢了。你頂多有一個月的時間來作出決策。下面是你可以選擇的行動列表。讓我們知道，哪些是你不會去做的，在剩下的幾項當中你會按什麼順序來進行。
1.到最近的經銷商那裡買一輛新貨車。
2.到西班牙去度假一個月。
3.買個農場作為代替。
4.核算租用一輛新的不同型號的貨車所需要的成本。
5.決定你到底需要哪種類型的貨車。
6.去問一下銀行經理他能夠給你提供多少貸款。
7.合計一下你能夠負擔得起多少錢。
8.確定稅率。
9.蒐集所有可能的合適類型的貨車資料，包括價格、油耗等等。
10.取得三家維修廠對現有貨車維修的報價。
11.洗個涼水澡。
12.把公司賣掉。
13.仔細評估你所有的選項。
14.同員工們商量一下。
15.核算一匹馬、一輛大車以及草料的成本。
上面所列出的不相關的項目是2、3、11和15。收集到的信息和處理這些項目的活動也許是很有趣和令人愉快的，但是它們對於決策並不是至關重要的。而剩下的項目無疑就是最重要的。 理性管理者將從定義問題開始入手，在本事例中就是買一輛新貨車還是維修舊的那輛。然後他要獲取所有的相關信息——項目4、6、7、8、9，並且他需要草擬出-份對他來說會理的可供選擇的列表——項目13。當對選項拂行評估以後，他將作出決策並付諸實施。這也許是賣掉公司，也許是從最近的經銷商那裡買一輛新貨車，也許甚至是無動於衷！最重要的一點就是在適當的時間做出決策並且決策是最優的選擇。那么諮詢員工的選項如何？這取決於老闆的風格，有些人會諮詢，而有些人從不向他人諮詢請教。
五步計畫
在形成決策的過程當中，我曾經請管理者者們列出他們制定決策或解決問題所要經歷的主要階段。他們基本上都認為集中在如表1-1所列出的五步計畫上。
在幾千名管理者對問題的回答中也許我可以知道什麼是應該發生而不是實際正在發生的，因此在這五步計畫中可能會有一些不夠現實的元素存在。造成這種結果的原因是他們以前也許參加過這方面的課程或讀過這方面的書籍，這些書籍與課程的理論淵源都在宣傳這五步計畫。
儘管如此，很明顯，多數人對這個順序的意見還是一致的。這意味著你在聯合做出決策或解決問題的時候可以利用它。它可以為一個共同工作的小組提供一個參考架構，而且它也的確影響到了很多管理者在多數情況下實際的行為方向。
圖1-1顯示了五步計畫的擴展版本。感應效果（sensing effects）表明，在問題的本質被弄清楚以前，人們對現存問題的跡象或徵兆已經有所了解。
如果你恰巧在上周參加了一個決策會議，請努力回憶一下會議主席在這五個方面對團體引導到什麼程度。如果你能親身參與一項個人行為的決策，那么以五步計畫作為框架，盡你所能將決策過程記錄下來。
影響決策的要素
管理者必須重視各種行動方案可能會產生的後果，這種後果比早期管理科學研究中的假設方法意義更加寬泛。一個名叫尼古拉斯·尼古拉迪斯的美國研究人員分析了332名公共部門官員的行政管理決策過程。他發現很多決策根本沒有建立在合乎邏輯的基礎上，而是基於情緒、強權、他人影響和決策者個人價值觀等多種因素之上。此外，決策者很少採用管理教科書上建議的最優或適宜的方案，而是趨向於在兩種或更多的政策或方案中尋求一個令人滿意的折中方案，即以下各項之一：
·依據他們個人的興趣、價值標準和需求同意或部分同意。
·迎合上級主管的價值標準。
·讓那些受到決策影響的人與執行決策的人都可以接受。
·在當時的情況下看起來合乎情理。
·包含一個內在的理由，當決策的實際結果與預期結果有很大
出入時，能夠找到一個藉口和一條可能的退路。
到目前為止，尼古拉迪斯觀察的準確與公平的程度仍存在爭議，但是這份研究報告代表了多數強調管理者思維明顯不合邏輯的部分，例如有強烈感情色彩與個人價值觀的影響。
有一個非常妨礙決策分步進行方法的因素——往往沒有足夠的時間。因此你不能夠收集到所有相關的重要信息，也不能對選項進行完全地評估。管理者們都認為經常沒有足夠的時間思考。
像他人的影響和強權這樣的用語的突出意義在於指出了傳統的管理決策觀點所缺少的另一個關鍵要素——人的核心地位。這就是下一章的主題。值得注意的是，既然把人性的要素考慮進去並不意味著你公然違反理性，那么它也沒有什麼意義。
理性思維也可以和那種沒經過有意識的推理或無需五步計畫而直接作出的決策進行對比。
英國鋼鐵公司的決策
一個電影拍攝組拍攝了英國鋼鐵公司的一個決策過程。他們把英國鋼鐵公司高層幾個月的討論拍成了一部紀錄片。電影追蹤拍攝了英國鋼鐵公司高層在委員會、討論會和走廊里的聚會中進行決策的過程，最終以不加解說的方式通過國家電視網對外進行了播放。
英國鋼鐵公司所面臨的選擇是每一位觀眾都能夠明白的。他們在和德國的威利·考夫鐵礦石加工公司談判。他們可以用3400萬英鎊買兩個車間，也可以用2600萬買一個，或者什麼都不做。
儘管這個項目已經被討論了好幾個月，在契約的最後期限就要到來時，並非所有的高層主管都確信需要收購新的處理車間。
在月度董事會上，當這項購買兩個車間的計畫最終通過時，影片達到了高潮。當時的公司主席，蒙提·芬尼斯頓先生，一直都主張進行這次收購。但萊昂內爾·皮攸，公司的財務經理，反對派的主要人物之一，以雄辯的總結表達了他的個人意見。
這部紀錄片忽略了決策的環境。例如各種協會和政府很少在影片中被提及，而他們要在克萊德河安裝一個巨大設施的主張已眾所周知。影片作為對一個機構工作情況的說明是非常準確和吸引人的。它捕捉到了管理者使用他們自己的術語進行討論的場面，這在一定程度上顯示董事會成員缺乏清晰有條理的思維。
這家英國最大的國有企業在如何制訂商業計畫上給人的印象不佳。幾天后，盧克·麥克羅林，北威爾斯紹頓鋼鐵廠的工會生席，要求蒙提·芬尼斯頓先生辭職。他說影片中展現的鋼鐵企業董事會令人反感。“現在社鐘口道了企業內部的主要決策是為了滿足董事會主席的興致和愛好而制定的。”
如何支配時間
對管理者如何使用時間的調查豐富了管理決策研究方面的成果。這些研究人員使用的方法，類似於野生動物尤其是瀕危野生動物研究中曾經成功使用的方法。
羅斯瑪麗·斯圖爾特博士在早期的研究中請英國的160位管理者在4周的時間內堅持把自己的活動用日記的形式精確記錄下來。這些管理者平均每周工作42個半小時，其中四分之三的時間在自己的企業度過。所有工作時間裡大概有一半在自己辦公室里度過。如表1-2所示，這些管理者有很大部分的時間是和其他人在一起度過的。
斯圖爾特報告稱管理者們經常抱怨：“該死的事情一件接一件，沒有時間用來思考。”在這4周里，管理者不受打擾連續工作半小時以上的次數僅有九次。在一般情況下，他一天裡總要處理至少十三件各不相同的任務——問題或決策——與下屬、同事、偶爾是上級通過見面或電話的方式進行快節奏的接觸。
當然，普通的管理者包括了被調查的實際管理者中的絕大部分。有些管理者大部分時間都不在他們的公司里，而是去走訪客戶或參加會議和展覽。銷售經理們多數情況下也屬於這種類型。其他人坐在辦公桌前長時間地處理文字工作。車間經理和生產經理一天裡的工作尤其瑣碎，往往花大部分時間對付危急情況和尋找快速解決的辦法。人事經理比普通的管理者花費更長的時間和其他人討論事務。
你將注意到所有的管理者花費相當多的時間與他人交談，而這種交談通常是簡短和非正式的。湯姆·伯恩斯於1957年發現管理人員把高達80%的時間用於這些方面。事實上，所有的研究表明這種隨機的討論和打擾正是此類工作的特點。
綜合1971年以前的大量數據和他自己對五名主管經理的研究結果，亨利·明茨伯格聲稱多樣性、瑣碎性和簡短性是管理者工作的主要特點。人們以儘可能快的節奏盡心盡力地來處理名目繁多的工作。還是以明茨伯格為例，他的半數任務的處理時間都不足9分鐘，只有10%達到1小時以上。表面化是管理者工作的職業風險。關係網非常重要，口頭或面對面的接觸（有計畫或無計畫的）都要勝過文字工作。高級主管安排好的日程總是不斷被打亂，這就是他們工作的本質，而且他們看來也喜歡這樣。他們不是“老謀深算的計畫者，而是具體實際的環境下的操控者”。
如果明茨伯格的這種觀點是正確的，那么將管理者塑造成老一套的理性人的書籍和教程都將錯了。管理者的思維是以行動為中心的、短期的和具體的。他們已經像犯人一樣習慣於帶著鐐銬行動；他們拒絕放棄刻板單調的活動——這本身已經使他們感到樂在其中。
這種將一天的活動細緻安排的日子，不是管理者工作不可避免的結果，也不是經理們工作的必需方式。這是個人與企業低效率所導致的部分結果——而且它還有可能加劇低效率。你能想到在私人企業或公共服務機構中多少位成功的最高領導者正在採用這樣的工作方式——只行動而不思考？
明茨伯格建議把管理科學方法中推薦的正式決策的重要性進行降序排列。他以角色為基礎將其重新分為三類：
·人際之間的——像傀儡一樣的活動，提供領導與聯絡；
·信息方面的——監控、傳播和發言人；
·決策方面的——企業家、平息騷動者、資源分配與談判。
第一組的工作比起以理性決策為主的管理者傳統模型更加重要。正如斯圖爾特所揭示的，一些中高層領導將40%以上的時間用於和本單位以外的人溝通。對於第二組的工作，明茨伯格的研究顯示總經理花費了40%的時間與其他人單純地進行信息溝通（當然這些信息也許同過去、現在和將來的決策有關）。
那些高度緊張的行為與救火類行為可能會相當緊迫。
掌權的猴子
1958年，美國的沃爾特·里德軍事研究院做過一個令人不愉快的實驗。兩隻猴子被安置在椅子上，它們在上面只能活動頭和四肢，而不能活動身體，它們前面都有一根橫桿。其中一隻被稱為“掌權者”的猴子，每隔4秒鐘必須按它面前的橫桿一下，否則它和旁邊椅子上的同伴就會遭到電擊一次的懲罰。另一隻猴子前面的橫桿與是否遭受電擊無關。這樣同時接受電擊的是兩隻猴子，而只有“掌權者”握有控制權。它必須保持清醒並且採取不停的行動以避免電擊。
這兩隻猴子投入這種6小時工作、6小時休息的實驗狀態，它們的日常生理檢查顯示沒有任何異常。兩隻猴子維持著適當的食量和體重。可是23天以後，那隻“掌權者”死掉了，死因是潰瘍。同樣的實驗在另外一對猴子身上重複進行，另外一對猴子中的“掌叔者”同樣不久後死掉了。
儘管這個實驗裡的兩組猴子都遭受了同樣的電擊，可第二隻猴子都保持著良好的健康狀況。“掌權者”與它搭檔的不同之處在於它必須持續做出決策。掌握控制權看來是產生壓力的關鍵因素。這不是簡單地面對一個痛苦事件；只有在生物體必須找出某些辦法來應對威脅的局面時，壓力才會產生。
什麼會赫然構成一種威脅也因人而異。發表演說有時甚至比跳傘更加令人恐慌，長時間經歷不確定性和威脅在我們大多數人心中都會產生某些特定的生理病徵的趨勢。
緊張與工作壓力是不一樣的。多數高素質的管理者，和其他高級演員一樣，喜歡在有壓力的環境下工作。腎上腺素會使人上癮，輕度的威脅和危險會使人興奮。但是過分忙碌、過分積極主動的工作模式與其他因素結合，會產生真正的緊張心理。
一份針對美國男性工人所做的全國性抽樣調查發現，對很多人來說，預期任務的不確定性是產生緊張的根源。他們的工作範圍與職責的不確定性困擾著35%的人員，29%的人受到同事不明確預期的困擾，32%不喜歡上級評價的不確定性。
如果工作壓力造成緊張心理，通過各種個人威脅和延長的不確定因素的組合，也許是非預期的變化（也許是個人的——生病、婚姻問題、愛人去世或者是工作上的——勞資問題、不合格產品、法律訴訟、國際貨幣問題、稅務困難）造成的額外負擔，你就必須預見主管的理性思維素質和他的陡然下降的決策能力。
諾曼·狄克遜教授在軍事領域對這種因果綜合徵進行了分類，但是這對於管理者也同樣適用。“有些人在緊張壓力下會變得猶豫不決和優柔寡斷，他們會聽憑事件的發展拖延過這段時間而不會做出決策。另一些人，不能容忍事情懸而未決，不等仔細權衡利弊和考慮選擇而是僅憑一時衝動貿然行事。”把決定權交給委員會同樣也不是合適的做法。例如，人們一致認為，美國軍事史上四個最差的決策都是集體討論的結果。
有的人具備那種能夠令其占據制定重要決策職位的素質——例如雄心壯志、強烈的成就感和刻苦工作的能力，這些人也最容易成為超負荷刺激的受害者。他們也是由緊張引起的多種疾病的受害者，包括由緊張導致的高血壓和冠心病，並且更為嚴重的是，緊張還能夠削弱他們的思維能力和決策質量。
綜上所述，管理的本質就是決策。根據傳統的觀點，決策的過程分為五個步驟：定義目標、蒐集信息、擴展選項、評估決定和實施。管理的一個理性方法強調了通過計算結果來做出最佳選擇的重要性。只要你記住了管理者需要考慮的結果不僅是財務方面的，其他方面的得失也需要兼顧，這種方法就是合適的。此外，還有很多管理者並不通過符合邏輯或循序漸進的過程來形成決策，他們更多地依賴本能和直覺。事實上，管理者的確有壓力，例如缺乏時間，這些會妨礙管理者形成系統的決策討程。這些壓力能夠引發與導致心理上的緊張，也容易導致思維的質量低下以及優柔寡斷。管理者如果想要提高效率，就需要優先考慮用於思考的時間，因此他必須以上述觀點來合理支配他的時間。
有價值的資源還是令人生厭的廢物
“難於管理的並不是生意，而是人。”一位有經驗的管理者這樣對我說。一個年輕的管理者言辭表達得更為激烈，“員工在工廠里簡直就是令人生厭的廢物。我們改用機器人，生產的進程又快又好。”這些觀點與那些信奉傳統管理學說的管理者形成了鮮明的對比。但是他們確實反映了現實當中的一些現象。人難於被管理，但同時他們也是企業最有價值的資源。生意，甚至是一個人的生意都是精誠合作的成果。管理意味著有人在你的指揮下工作，這些人可能與你處於同一級別甚至可能高過你。在傳統的定義中，管理是經由人來達到成果的過程。
因為其他人構成了管理者工作的中心內容，與之形成對比的是，例如獵手、作家、漫畫家、科學研究人員或大學講師，他們將另外一種完整的維度併入自己的思維。管理者在會議、會見、計畫外討論和電話中花費的時間就是對上述事實的直接證明。
人是整體，不是零部件
組織是一群人一起完成一個特定的目標。你要求人們貢獻出他們的部分精力而不是他們的整體本身，因此在他們的整個自身與被你占有的有限部分之間可能存在一種張力。
管理者在某種程度上使用他人作為達到目的的手段，正像他自己被股東或更高級的主管用來作為達到目的的手段一樣。但是在任何道德常識中的首要原則就是我們應該以人性的方式來對待人。
