基本介紹
- 中文名：章晟曼
- 出生地：上海
- 出生日期：1957年
- 性別：男
人物經歷,自傳節選,
人物經歷
章晟曼中學畢業時被保送上復旦大學。隨後，這一批學生被送到上海市崇明島的復旦崇明幹校一邊勞動一邊學習。
那時，章晟曼有一本英漢字典，一有空他就搬起那個大塊頭猛啃，也是這個時候章晟曼肚子裡裝進了七八千個英文單詞，這為他日後閱讀外文書籍打下了很好的基礎。1978年在中國對外開放的第一個年頭，章晟曼竟成為第一批25個穿上西裝的中國留學生。
江澤民主席會見時任世行常務副行長的章晟曼
江澤民主席會見時任世行常務副行長的章晟曼對別人給他的“光速上升”的評價，章晟曼並不認可，”我是一級一級上來的，每一個台階都有價值，所幸的是，每一級待的時間都不長。”他說，在一個位子上呆久了，上升的空間就小了。
從財政部一個跑腿的小科員開始乾起，章晟曼經歷了科長、副處長、處長、副司長、世界銀行中國副執董、中國執董的成長過程。1995年，章晟曼正式進入世行管理層，從副行長兼秘書長、高級副行長、常務副行長……
章晟曼說，在世行有200多個局長，只有一個來自中國的局長。他坦承：“中國人在國際經濟組織中起步晚了，但這不等於說我們不能改變這些東西，我算是作嘗試，為後來人開路，有一些參考。”
在網路的一個線上小調查里，參與調查的網民中有44.5%認為章晟曼的成功不可複製。而章晟曼自己認為，這是天時、地利、人和的結果。
他解釋說，天時，是國家的不斷強大；地利，得益於行長沃爾芬森對他的信任；“人和”則是尊重所有同事，包括清潔工。“和而不同”，章晟曼似乎在中國傳統文化中找到了管理世界銀行的成功密碼。
編者按：世界銀行是華盛頓的“精英俱樂部”，管理大師彼得·德魯克曾經感嘆：“除非特別特別優秀，否則你在世界銀行無法立足。”
“現在的年輕人總是有些迫不及待，畢竟社會發展快了。但是我的體會是：‘跳’不一定是好事，但是可以每一步都快些走。”“因為每一步都有它的價值，我不主張‘飛躍’”。 ——章晟曼
章晟曼檔案
●1957年，出生在上海
●1974年，進入上海復旦大學
●1982年，由財政部委派到華盛頓世行總部，出任中國執行董事的技術助理。其間被調回財政部
●1994年，出任世行中國執行董事
●1995年，被任命為世行副行長兼秘書長
●1997年，世行在香港舉行年會，章晟曼為朱鎔基主持演講，討論處在風口浪尖的東南亞金融危機問題
●2001年，接任世行常務副行長
●2005年底，離開世行，出任花旗銀行集團管理委員會成員、全球銀行業務副主席、公共部門銀行業務全球主席
自傳節選
《先站住，再站高》這個書名，源於朱鎔基總理當年對我的一句勉勵。
人事改革：“棉花包著的鐵拳”
剛剛晉升為世行的高級副行長，我就要負責行長沃爾芬森提出的四個改革項目中的兩個。其中之一，就是最麻煩和不討好的人事改革項目。
首先，我組建了一個人事改革委員會，召開了多次員工會議，聽取員工對現有人事制度的意見。世行的人事制度弊端被挖了出來，其中最突出的有六個方面：一是，員工身份過於複雜，銀行內既有長期工、短期工、契約工，還有臨時工，工種與性質不統一的情況普遍存在；二是員工技能老化，世行員工在招聘進來的時候都是優中選優，然而進入銀行後，卻只用而不培訓，常年下來，職員的知識和技能老化；三是，員工構成不能反映成員國構成，很多國家對此很有意見；四是獎懲不分明，乾多、乾少、乾好、乾壞區別不明顯；五是，等級眾多，令人厭煩；六是，很多福利政策不經濟，與不斷變化的外部世界及市場做法日趨脫節。
上述種種病症，都可謂是官僚病和大機構病。人人都在喊應該改革，但是如何改革卻是另一個更大的難題。在這一點上，委員會內部又分成了兩種觀點，一種觀點是小修小補，另一種觀點是必須徹底改革。雙方意見不合，多次開會爭得面紅耳赤。世行職員中，經濟學家和博士本來就多，碰到這種百年沒有定論的問題，大家當然十分來勁，每每爭辯得不可開交，天南地北的公司案例、理論體系都被當作武器搬了出來。
在權衡各項利弊之後，我單獨向行長作了匯報。我認為，小修小補不能解決根本問題，可以順勢進行一次大的改革，雖然會冒一定的風險，但是，成功的機率是比較高的。行長聽了之後，頗為猶豫，問：“你有把握嗎？”我說：“有把握，但不能保證。重要的是，任何細緻的設計，都需要堅決地執行，執行比設計更為艱難。”行長很乾脆地答覆我：“我同意你的基本思路，不過，你不能只負責設計，也要負責執行。”
在我的帶領下，三個專業小組分別拿出了深思熟慮後的改革方案。改革方案中的個別條款在世行五十年歷史上前所未聞，在知名的國際組織中也算得上是先聲奪人。對於50年來從未在人事制度上有任何變革的世行來說，每一條都算得上是重磅炸彈。其中，退休金制度的變化更是引起了廣泛的關注和爭論。
為了讓方案順利通過，首先要獲得工會的支持。於是，每個禮拜我都與工會主席見面，一條一條地與他們磋商溝通。這項改革的預案交到執董們手中的時候，也受到了前所未有的重視。在一次意見徵詢會上，義大利執董突然宣稱，他發現了方案計算上的失誤，按照方案提供的計算公式，員工的退休金只有在職薪金的70%而不是75%。當時在場的沃爾芬森覺得很丟臉，因而勃然大怒，罕見地朝我發起火來。
我當即向行長表示是我工作有疏忽，應該承擔責任。會後，我與專業人員連夜重新計算，果然在一個可變係數上出現了錯誤。研究人員很緊張，生怕因此受到處分。我請他們都放輕鬆，所有責任由我來承擔。這也成了我以後工作中的一個風格，我希望下屬可以放心大膽地工作，不必擔心會成為失誤的“替罪羔羊”，唯有這樣，大家才能齊心協力，提高效率。
人事改革方案終於被遞交到執董會上討論，24位執董都表示支持，給出了積極的評價。6天后，世行內部報紙上刊出了一篇文章，說：“章現在是一個坐在‘燙椅子’上的人，他將推進50年來最激進的人事改革……章說，我們很清楚，這項改革涉及到很多人的利益，但是我們不會退縮。當然，我們將在實施中保持開放的態度。章好像帶著‘包著棉花的鐵拳’，他話語溫和，但是決心堅定，是一個有主見和下了決心的人。”
從此以後，人們常常形容我有一雙“包著棉花的鐵拳”。
接下來，就是更為艱難的執行階段。在隨後的一年時間裡，世行先後辭退了600多人，占職員總數的6%——是此前人員正常流動的一倍。新制度明確規定，取消過去定期契約工可以無限延期的做法，這一條涉及全行將近40%的職員，人事部門需在半年時間裡處理上萬件工作申請。這是銀行成立50年來從來沒有發生過的。這其間，不斷有人哭鬧，我也不斷受到投訴和指控，甚至有人威脅，要到我的辦公室對我實施報復。為了防止意外，保全部不得不在我的辦公桌下安裝了緊急紅色按鈕，以便發生不測時，保全可以及時趕來援助。
自從我進入世行，不管是出任中國執董還是秘書長，我從來與人好商好量，所有接觸過我的人都認為我是個溫和而容易接近的人，但是這一次，為了銀行的未來，我不得不揮出“鐵拳”。儘管我要為此承受極大的壓力和超負荷的工作，但我依然樂此不疲。
從結果來看，通過這次人事制度的改革，世行實現了輕裝上陣，它的活力也得以復甦。退休金和勞保制度的改革，使得世行每年在政策上的開支就可以節省1500萬美元。由於推行了鼓勵職員外放的政策，到2005年，已經有四分之一，大概2800名世行職員在全球各地工作，而在改革前的1998年，這個數字還不到1000人。人員下放直接帶來了效率的提升，為借款國的服務也更為及時。
“9·11”:緊急疏散7000人
世行每天有3000多人在全球各個國家工作，其中包括住在100多個國家的2800多人，以及每天坐飛機穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的幾百人。幾十年來，世行形成了一套應對、處置各種應急事件的程式和做法。在世行50多年的歷史上，儘管有那么多人在上百個國家作業，每天有上千人乘坐各種交通工具在各地奔波，但是幾乎沒有出現過大的惡性事故。
母校—復旦大學
母校—復旦大學然而，“9·11”那天，世行經歷了創建以來最驚慌的一幕。
所有的一切都太突然，太出乎意料了。
那天上午9點，跟往常一樣，執委會開碰頭會，這是例行的30分鐘。突然，門被推開，沃爾芬森的秘書喊道：“世貿大樓被撞了！”我們立即打開電視，看到正在直播的畫面：整幢大樓濃煙滾滾。我們都驚訝地想，到底發生什麼事情了？秘書一直在不停地絮叨說是有架飛機撞進了大樓，我們都還以為那不過是場意外而已。
接著，又看見另一架飛機撞了進去，在方形大樓的中部冒出了個大火球。直到那時，我們還沒意識到是恐怖攻擊，只是覺得奇怪，一定出了什麼問題。
有人叫了起來：“這會不會是有意的攻擊？”但是還沒有人用恐怖主義這個字眼。
秘書給我送條子，保全部門來電話要匯報。我要求把電話接到會議室。
值班保全經理的聲音十分緊張——他曾是美國國務院的保全局副局長：又一架飛機撞入了五角大樓，還有另一架正飛向白宮。
這不正是我們所在的方向嗎——我們就在白宮的隔壁。
從我們的視窗可以看得到五角大樓。當大家往窗外看時，五角大樓上空已經冒出了黑色的濃煙。
還有一架飛機正朝白宮方向飛來！真的嗎？！
瞬時，與會的人全都緊張了起來。行長說，我們要趕緊撤離。
我是銀行危機管理領導小組的組長。行長要求我立即啟動危機管理程式。
那時，局面已經開始混亂了，尤其是在外面的大街上。從視窗看出去，人們已經在街道上四處亂跑。我們的大樓內也是如此，員工們急著湧向電梯和消防樓梯。
我告誡自己，這時候不應該慌張。我需要履行領導的職責。
我在和行長協商後，立即和危機管理領導小組成員通了話，指示他們三項事務：
——除非有新的進一步的通知，所有人員必須迅速撤離大樓。
——通知駐所有國家辦事處的人員，讓他們在當地加強安全措施。
——檢查旅行記錄，看是否有我們的工作人員在撞樓的飛機上。
簡化程式：把聖誕樹上的鈴鐺摘下來
出任花期集團高管是的，世行每準備一個項目的周期是25個月，而一般商業銀行的周期要短得多。作為全球最大的發展組織，世界銀行是一家非贏利性機構，它貸款出去的項目都有被貸方的政府當擔保，所以放貸問題不是第一個要考慮的因素，世行更多考慮的是這筆錢使用的社會效益，以及相關的政策改進。這也每每成為世行職員認為自己的貸款周期比較長的當然理由。
世行是一個龐大的官僚機構。它有18個行業部門，六大業務地區下面有50多個國家局，還有很多支持性單位。它平均每年在籌備期的項目有600―800個，遞交到執董會通過的項目平均每年350個左右，加上正在執行的1100多個項目，加在一起，一共有2000多個項目。它們每天在不同的局、處里流轉，每到一個地方就面臨一次審核，日復一日，遲緩無比。
世行職員有一個無奈的比喻：項目準備工作宛如準備一棵聖誕樹，每個部門都在上面放一個自己的鈴鐺，把樹壓得難以承受。
2002年末，當人事、信息、矩陣管理等內部改革已經到位後，貸款周期過長的問題變成了一個突出問題。為此，我委託質量保證辦公室和項目評價局搞一個研究課題。得出的結果讓我們頗感意外：在過去5年裡，項目準備時間越長，成功率卻越低。周期短的，反倒實施效果較好。專家給出的理由中有一條很有說服力：項目的準備周期一長，到實施時，當初的各種適用性條件、環境條件乃至政策條件等已經發生變化了，所以，實施成功率就降低了。
針對這個情況，經與有關部門商量，我提出了“簡政方案”，核心是簡化項目貸款的程式，實現貸款政策的現代化。
這是很多年來，世行第一次對自己的工作程式進行大刀闊斧的系統的變革。在某種意義上，它再次觸及到了世行的文化神經。
這一方案拿出來後，在銀行內部引起了預料中的震動。大部分職工欣喜若狂。而懷疑和阻力也從兩個方面襲來：
一些人認為方案過於“激進”，項目審批周期減少到12個月，斷無可能。另一些人則從觀念上反對這樣的改革。他們認為，“簡政”實際上是降低世行的貸款標準，將使世行用貸款促進貸款國經濟制度變革的作用無法真正地發揮。
作為這項改革的第一領導人，我仍然使出我的老三招：把工作目標都列出來，傳達下去，編成行動計畫；每月進行檢查，定期通報進展情況；設立鼓勵獎，對做得好的個人和單位進行表揚，營造創新變革的氣氛。 很快，我們在各地的項目準備進度上出現了新的氣象。
這一年，戰後百廢待興的阿富汗向世行申請一個公路修復項目。按慣例，這個項目先要調研，確定內容，然後進入項目評估、環境影響研究、財務分析，以及與政府談判政策條件等等。當這個項目初報到我這裡的時候，我提出，可否不搞複雜的調研，直接進入項目準備。我覺得，在阿富汗這種戰後國家，公路建設是當務之急，紙上報告做得再多也沒有多大的意義。這個項目在我的推進下，從提出到執董會批准，只用了6個月時間。它向所有職員證明，只要大家協力，還是可以把準備過程大大縮短的。值得一提的是，這個項目的準備周期很短，卻在日後的執行中非常成功，阿富汗政府對世行再三表示感謝。
2003年，非洲的愛滋病狀況繼續惡化，國際社會要求世行給予援助。按世行原來的做法，需要在每個國家先進行調研，然後拿出各自的對策方案，再與各國協商，決定援助的方式等等，將是一項浩大而漫長的工程。在程式創新的氛圍中，世行最終拿出了一個多國項目：投入5億美元，設立一個特別基金，各國可根據自己的情況申請，同時把項目的使用集中在三個領域中。這個項目從提出到實施，前後只用了4個月，在非洲國家廣受褒揚。
章晟曼被授予復旦傑出校友獎
章晟曼被授予復旦傑出校友獎改革在艱難地推進中。2005年底，當我離開世行的時候，投資項目的審批周期已經下降到了平均15個月，原來被認為斷無可能的事情正在漸漸走向目的地。
不過，爭議始終沒有停止過。有人對之讚不絕口，覺得世行終於煥發了應有的青春，有人則認為世行為了擴大貸款而降低了標準，正在重蹈過去的覆轍。
對此，我的看法是，在過去的十年里，我們創造了世界銀行的一個新時代，它的貸款規模恢復到了1997-1998年亞洲金融危機之前的平均最高水平，它的項目質量達到了歷史上最好的狀態，它的內部組織都進行了徹底的改造。至於爭論仍然存在，這是事實。而在我看來，爭論從來就是世行這個巨人的影子，它的大小長短由觀察者的視角而定，唯一可以確定的是，它永遠不會消失。因為，世界上仍存在著太多的貧困，因而仍然需要世行這樣以減貧為使命的機構。
情系母校
2006年1月，為獎勵章晟曼校友為國家、為母校做出的貢獻，復旦大學決定授予他“復旦大學校長獎——傑出校友獎”稱號。
2006年3月，他將其所獲3萬元校長獎獎金全部捐給上醫大80周年慶祝活動，這是復旦大學校友為復旦大學上海醫學院80周年慶典奉獻的第一份愛心。
