積極慣性

哈佛商學院助理教授唐納德·蘇(Donald N. Sull)在其《優秀的承諾》一書中提出“積極慣性(active inertia,又譯作:積極的惰性)”的概念。所謂“積極慣性”,就是管理層加速用過去成功方程式應付所面對的大變局的傾向。他認為這種傾向將嚴重影響企業未來的發展。

基本介紹

  • 中文名:積極慣性
  • 外文名:Active inertia 
  • 別名:積極的惰性
  • 起源:《優秀的承諾》
形成原因,危險信號,

形成原因

積極慣性的形成有以下主要原因:
一、變硬的成功方程式
如果創業者的方程式一炮走紅,從客戶、員工、投資人到模仿者,都將被吸引而來。這種正面反饋,將強化管理層的信念,促使他們通過增資等手段強化該方程式,從而加強及擴大原有配方。一再重複同樣的事情,久而久之,除了現有方程式外,大家就不再考慮其他做法。成功方程式的個別要素變得愈來愈沒彈性,而連線各要素的環節也會變得愈來愈緊。只要外在競爭、技術、法規等環境一直保持穩定,公司便能長久套用既定方程式,無須擔心。然而一旦情況有所改變,競爭環境的要求將與現有成功方程式利益間產生差距。經理人在初期階段就看到這一差距,也常迅速採取行動,期望消除差距。然而已僵化的方程式,卻促使他們猛踩油門,讓已陷在坑洞的車輪愈陷愈深。
二、戰略框架變成眼罩
戰略框架是一共同心理模式,將左右經理人與員工如何詮釋外在競爭環境。心理模式幫助公司員工回答一些主要的戰略性問題,例如,“我們屬於哪一行?誰是最具威脅的競爭者?”有了戰略框架,不僅未來經營有重心,經理人也能掌握重要信息。然而框架可以讓經理人看見事情,但可能也會遮住經理人的眼睛。在同一框架下,經理人一直注視著某個事業的同一面貌,其眼光將局限於此,以至於看不到現有領域以外的機會與威脅。待戰略框架變得愈來愈硬,經理人就會不斷地把意外信息硬擠入現有心理模式,視壞訊息為好訊息,或完全視而不見。
三、資源開始僵固變成里程碑
資源包含有形資產,如工廠或設備,也包含無形資產,如品牌和技術。由於資源具備耐久、專業化與非流動的特性,將約束公司採取特定行動。擁有寶貴資源的公司,將從資源獲取源源不斷的利潤,如同房東興建公寓,定期收取租金一樣。經理人遲遲不肯重新配置資源,因為他們擔心此舉將損及原有資源,等於迫使他們一切重來,即使他們願意這樣做,也比新創公司落後一步,因為新創公司已取得先發制人的優勢。最後,經理人通常用資源鑄造出公司現有的戰略框架、流程、關係與價值觀,從而讓公司步入積極慣性的泥淖。
四、流程變成例行作業
流程和戰略框架一樣,同為構成一家公司成功方程式的要素。流程是指一個組織正式與非正式的做生意的方式。當一家公司嘗試做一件新事情時,人們通常會試驗一些不同方法去完成它。當經理人發現某個流程用起來很順時,通常會停止試驗,針對好用的流程做出承諾。一旦決定使用特定流程,組織就不會浪費時間與精力於其他地方,有了更多經驗後,生產力自然愈來愈高,一個複雜組織在協調其內部活動時,也需要有大家都認可的流程,否則未來將出現一些不可預測的事。當環境變遷時,經理人之前對現有流程所投入的承諾,將會促使他們做出對積極慣性的回響。
五、關係變成桎梏
除了戰略框架、資源與流程外,經理人還對兩種關係做出承諾:一是與客戶、投資人、政府、供貨商以及有能力取得公司未擁有重要資源的生意合伙人的“外部”關係;二是各事業單位,例如構成組織圖各要素之間的“內部”報告關係。經理人利用不同機制,針對上述關係做出承諾。如果關係一直未改變,久而久之就會變成桎梏,使組織失去彈性,而使經理人陷入積極慣性的陷阱。若與客戶一直維持一成不變的關係,一旦技術、法規或客戶偏好有改變,公司就無法有效應付。
六、價值觀變成僵化的教條
等到公司逐漸成熟時,當初被創始人一再強調的價值觀,最後通常會演變為僵化的原則與規定,收錄在厚厚的員工手冊內。過去是活生生的價值觀,後來卻漸漸變成過時的教條。與其說它們能鼓舞士氣,不如說它們會產生壓抑作用;與其說它們能集中力量,不如說它們在迫使人們無意識地服從。其結果又是讓經理人陷入積極慣性的陷阱。

危險信號

企業想要論斷是否陷入了積極慣性,可以注意以下八大危險信號
·公司自誇績效卓越;
·CEO上了主要商業雜誌封面;
·管理大師讚揚公司為傑出企業;
·為自己的成功立碑紀念;
·成功後以自己姓氏命名;
·CEO著書立說;
·公司高級主管像一個模子刻出來的;
·競爭對手和你有相同的郵政編碼;

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