基本介紹
- 中文名：程振寧
- 祖籍：安徽
- 籍貫：江蘇宜興
- 創始人：健趣網的核心創始人
簡介,人物經歷,經典訪談,
簡介
程振寧。
人物經歷
大學前：江蘇宜興人，父親程仲南1977年作為老三屆考上了南京師範大學，給還在母親腹中的他取名振寧，意圖振興南京。高考時程振寧並沒有按照名字所寓意的那樣進入南京上學工作，而是根據一本江蘇省歷年高考記錄大全選擇了江蘇省歷年錄取分數最高的專業.
大學期間：1995年程振寧以市高考狀元的身份進入北京大學生命科學院後，程振寧對計算機發生了濃厚的興趣，這也直接導致了他在大二時向教務處申請轉系，但沒有被批准。中國協和醫科大學8年制畢業前，程振寧做了3手準備：去北京八大處學習整形力圖開自己的整形醫院，讀GMAT準備申請國外商學院，報考國家公務員，這三點都成功了。
醫藥行業：2003年，程振寧放棄了衛生部副主任科員的職位，成為世界500強默克雪蘭諾的一名銷售代表，之後用了10年的時間，程振寧歷任銷售代表，銷售主管，產品經理，產品組經理，市場部經理，最終就職於國內的上市公司中源協和擔任行銷副總。
創業：2011年開始，程振寧發現國家對醫藥行業的調控開始逐年擴大，整個行業增速下滑，而另一方面，醫療服務行業在高增速的同時盈利迅速好轉，因此程振寧開始研究醫療服務行業的未來趨勢。但是最終程振寧發現，現在的產業鏈核心問題在於醫療資源絕對值過少，效率低和非必要醫療需求過多，例如中國醫生千人1.5個美國是3個而且實質上獨立執業相當困難；效率低使大量的設備人員還有閒置，很多疾病還需要太多的時間太多的金錢才能診斷治療；需求過多使那么多小病跑去大醫院排幾十人的隊伍看病而且還得醫保。真正能解決如上三個問題才能直面醫療產業的難題。2014年，程振寧最終從中源協和離職，開始全職建立健趣網，致力於幫助整個醫療產業鏈來提升效率。
經典訪談
1.從移動醫療主要套用領域看，有預測稱，到2017年，移動醫療常規服務的市場規模將達到73.4億元。由於移動網際網路的技術背景，基本常規服務、診斷服務、治療服務將會一直占據中國移動醫療市場的絕大份額。這回對給傳統醫療服務帶來什麼樣的衝擊？醫院該如何應對？
答：會給傳統醫療服務帶來很多衝擊，好的方面是品牌傳播速度加快、更便捷獲得更多客戶、更有效診治成本下降，壞處同樣是不良口碑傳播也加快、客戶易被截流、診治不可控風險加大。傳統醫療更應該把移動醫療當成是一種資源最佳化配置的助手而非對手。
醫院的應對建議有如下幾步
a. 自我檢查：提煉醫院的核心品牌要素、可能風險、資源列表。
b. 制定策略：明確相關目標、計畫、資金、供應商、人員、考核等。
c. 積極但是謹慎地推動，這應該是一把手工程。
2.有業內人士認為，伴隨著我國智慧型手機普及率的日益提高、人口老齡化的不斷加速、大數據和雲計算等信息技術的加快發展，遠程診斷、慢性病監控等移動醫療套用解決方案將逐步改變現有的醫療健康服務模式，掀起一輪新的產業發展熱潮。您對此有何看法？具體能給醫療行業帶來什麼樣的變化？
答：我表示謹慎樂觀，移動醫療顛覆現有醫療健康服務模式前需要首先翻過三座大山，政策山，技術山和市場山。在這三座大山沒解決前，移動醫療會有一定的熱潮，但不會有高潮。移動醫療給醫療行業帶來的變化有 a.從以醫院為中心到以患者為中心的轉變 b.從行政調控到市場調控的轉變 c.從診療為主服務為輔的模式到以服務為主診療必要的模式改變。
科技是第一生產力，試圖在不改變生產力的情況下單純協調、劃分和重構產業鏈的結果必然是以現有局部利益受損為代價的。現在的產業鏈核心問題在於醫療資源絕對值過少，效率低和非必要醫療需求過多，例如中國醫生千人1.5個美國是3個而且實質上獨立執業相當困難；效率低是指大量的設備人員還有閒置，很多疾病還需要太多的時間太多的金錢才能診斷治療；需求過多是指那么多小病跑去大醫院排幾十人的隊伍看病而且還得醫保。真正能解決如上三個問題才能直面醫療產業的難題。
4.衛計委8月底發布的《關於推進醫療機構遠程醫療服務的意見》中，將遠程醫療的主體限定為醫療機構，非醫療機構不得開展遠程醫療服務。有業內分析人士認為，這堵死了不少移動醫療公司的盈利模式，此前個體醫生開展遠程醫療一直處於法不禁止即可行的階段。您如何看？
答：我認為衛計委的意見是對的：一方面意見沒有完全堵死遠程醫療，給技術導向的公司留下很多的操作空間；另一方面的確有必要給現階段的遠程醫療或移動醫療的虛火澆點冷水！從現有的移動醫療商業模式看，我認為很多是非常危險的，因為很多時候他們並沒有體現技術促進生產力，而是在重構供需體外循環，這樣對於體內的供需反而起到了加劇矛盾的作用。
5.在中國的一項調查數據表明，50%的受訪者認為缺乏硬體和軟體標準是阻礙移動醫療市場發展的一個重要原因。因為相關標準的缺乏使得移動醫療市場具有更大的不確定性，也難以讓企業開發新的產品和服務。我國移動醫療產業發展尚面臨諸多難題，其中突出的問題就是標準不統一。目前，國內很多醫院使用的信息系統由多個廠商提供，標準相當混亂，很難形成統一的移動醫療接入平台，您認為該如何破解？
答：我認為存量市場中短時間內無解，讓多個廠商提供的多個不同系統標準化的難度不亞於重新進行一次改革，要解決該存量問題需同時滿足如下兩個條件a.醫保跨省市 b.HIS市場高度集中於幾家廠商。 否則只能從增量市場出發來解決該問題，例如高端大型醫院可以通過JCI認證而JCI認證可以要求信息系統標準化，連鎖醫療機構可以通過針對決策者的行銷推動工作來局部標準化，大量獨立中小微醫療機構的信息系統依賴於市場上不同信息系統提供商的市場推廣及份額。
7.我國移動醫療如何建立起成熟的商業模式？如國外的移動醫療企業Epocrate-向藥企收費 Zocdoc-向醫生收費，Vocera-向醫院收費 ，WellDoc-向保險公司收費，Zeo-向消費者收費，這些商業模式能否進行“本土化移植“？
答：這些商業模式在未來都有很大的可能出現，有一部分已經有人在做了。舉例：Epocrate在國外可行是因為國外醫生除了提供信息參考外，開處方過程直接對接從而占據了醫藥行銷的最核心環節，國內與之類似的杏樹林遠遠沒有能夠強制或引導醫生使用其開處方，而能開處方的東軟HIS等又不能提供信息參考，所以國內的信息+業務流程（開處方）是割裂的，這就導致Epocrate模式在中國當下很難複製，但隨著阿里等收購了國內HIS企業且布局醫療信息端，相信不久這種模式將在局部產生並盈利。ZocDoc毫無疑問可以出現，健趣網的服務垂直搜尋就將是這種模式，與現在春雨、好大夫等給大夫諮詢費不同，健趣網認為我們是幫助大夫獨立執業來進行行銷推廣的，所以當然要大夫付費了。Vocera我認為在中國出現較難，因為vocera的出現是因為美國立法規範病人信息安全的使用傳輸等，中國這方面比較滯後。WellDoc的模式我認為非常好，這也是健趣網下一步將在健康垂直搜尋的基礎上進一步深入研究的領域，國內百度健康雲的目標很大一部分就是這個。Zeo這類模式我認為是很有前途的，他很適合創業切入，但前提一定是有自己獨特的技術壁壘
