程天縱，1952年生於台北，祖籍山東濟南。畢業於台灣交通大學電子工程系後，僅用一年半時間就以全優成績取得美國SantaClara大學工商管理碩士學位。
基本介紹
- 中文名：程天縱
- 出生日期：1952年
- 畢業院校：台灣交通大學電子工程系
人物信息,任職信息,個人演講,
人物信息
1979年3月，程天縱加入惠普台灣公司。
1992年，任中國惠普公司總裁及董事，負責惠普公司在中國的所有投資。在他的領導下，中國惠普的業務量6年中增長了10倍。
1997年11月，程天縱離開惠普去美國德州儀器，任該公司亞太區總裁。
（ 2008年程天縱受聘於富士康，據說是信守十幾年前他與台灣鴻海集團總裁郭台銘的一個承諾）
2008年在全球經濟危機的局勢下，程天縱臨危受命，受任為集團副總裁，做出了明智的舉措，帶領著富士康集團下的富葵（福永廠區，松崗廠區等）以及觀瀾等等其他廠區走過重重障礙，最終走出困境。在當時極力提倡“開源節流”這一個方針，大力要求減少浪費。用富葵內部的講，叫“勒緊褲腰帶”..（ 目前松崗廠區的富葵有一個部門叫環保節能處據說建立的背景就是那時候.）
2010年，程天度縱協助郭台銘進行內地勞工危機處理。
2012年1月1日起接替原主席兼執行董事陳偉良擔任行政總裁一職。
2012年7月程天縱提出辭職。7月4日富士康母公司鴻海集團公告稱，公司董事會已批准程天縱的退休申請，該退休申請將於今年7月31日正式生效。
1997年9月29日，中國各主要計算機專業媒體在顯著版面刊出了中國惠普總裁程天縱離職的 消 息。這篇來自中國惠普公關部的新聞稿，字裡行間充滿了甚至比程天縱在任期間還要多的尊 敬。它寫到：程天縱先生已在惠普公司工作了19年。六年前，程天縱先生被派到中國擔任總 裁一職。六年來，中國惠普在程總的領導下，業務增長了10倍，惠普公司先後在中國成立了 五個生產廠和一家租賃公司。
主管亞太業務的惠普公司副總裁理察·沃明頓說：“在程天縱先生的領導下，中國惠 普已成為一個穩固而強有力的組織。我們在中國的各家公司都有一支傑出的隊伍，使我們在 中國的業務蒸蒸日上。程天縱出色地完成了他在中國的任職。經過慎重考慮，他決定離開惠普公司，按照自己的意願去發展。我們尊重他的選擇，並衷心祝他成功。”
任職信息
離開惠普公司
惠普公司在處理程天縱離職問題上的所做所為，讓人深刻感受到什麼叫作大家風 范。 當我們在欣賞惠普公司這種大家風範的時候，我們也為一些國內公司在處理此類問題上的所 作所為感到汗顏。
程天縱的離開處理得如此之好，讓我們感到他的離職和他的上任一樣自然。既然 我們認定一名員工的上任和離職都是他在這個公司必然要經歷的過程，那么，我們就應該像 面對他上任一樣直面他的離職。西方把這叫作職業地上崗，職業地下崗，我們也有類似的說 法，叫作好來好走或者好聚好散。
而在中國的IT企業中，我們看到更多的是聚時喜悅，散時衝突。小公司的恩恩怨怨且不 去怪它，就是一家不小的企業，也曾在其核心成員離職之初，“照會”新聞界不要再刊登關 於這個人的稿件。這未免太小家子氣了。
我相信，程天縱離開中國惠普，惠普一定很捨不得，並且認為是中國惠普的損失。惠普 對程天縱的離開一定也很不樂意，但他們還是能很大度地說：“我們尊重程天縱的選擇 。”
惠普讓程天縱走得很體面，惠普自己也很體面，這比分手時，你踹我一腳，我打你一拳 ，互相給對方抹一臉污泥聰明得多。既然離開是必須面對的現實，何必說些傷感情的話，污 了大家的形象。
這是我們聽到的一個公司的負責人對於一個將要離去者所能夠給予的最高評價。
各主要傳媒幾乎全文照登了這篇新聞稿，並給予了很好的版面，此種處理在報社通常是 不多見的，我記得某大外企新總裁上任，也僅是標題新聞的篇幅。如此的禮遇大約是出 於新聞界對程天縱領導的中國惠普公司在中國成績斐然，曾六次被評為“全國十佳合資企業 ”的敬意。
為什麼離開中國惠普
不用問，程天縱也知道我們最關心這個問題，所以採訪一開始，程天縱就掌握主動地給 我們論述了個人在事業上奮鬥所能走的兩條不同的路，以及他走的是哪一條路。可能在他看 來，如果我們真正懂得了他所走的路，我們也一定能領悟他為什麼離開中國惠普，而不必 直露地問那些不便回答的問題。
為了說明方便，程天縱給我們畫了一張圖。
橫坐標代表錢越掙越多，縱坐標代表事情越做越大。剛踏入社會的人處在事業坐標的原 點O上，事情沒做，錢也沒有一分。點A代表既掙了大錢又做成大事的完美狀態。個人從原 點 O向目標A的奮鬥之路呈兩條弧線，上面一條弧線表示，先做大事，繼而通過做大事掙大錢 的 專業經理人之路；下面一條弧線代表，通過掙大錢最後達到做大事的目的。程天縱說，自己 選 擇的是一條專業經理人之路。“這兩條路各有各的艱難險阻，很多人只走了一段就永遠地停 頓了。在專業經理人之路上，你會碰到無法逾越的‘天花板’，它會阻止你做更大的事。創 業者之路同樣荊棘叢生，像台灣王永慶、施振榮那樣的成功者不到萬分之一。”
“就像專業經理人會遇到碰頭的‘天花板’，創業者的道路上也會出現自己能力的極限 。在這個能力極限上，創業者的管理能力沒有辦法再繼續推動企業的發展，這時創業者需要 尋找專業經理人來幫助他經營，他自己則成為投資人。而此時，有些在做大事路上碰到‘天花板’的專業經理人會加盟過來成為經營者。”
程天縱認為，沒有工作經驗的年青人應該像他一樣，選擇通過做大事積累經驗，“一開 始就創業，因為沒有什麼經驗，很容易失敗。”
關於程天縱自己為什麼在積累了一些經驗以後，沒有去創業？程天縱用一次對話回答了 這個提問。一次，他和一個小老闆聊天，問小老闆是否懂得談判的技巧、招聘的技巧以及如 何培訓員工，按照什麼標準給員工定工資？小老闆說不知道，程天縱很詫異，“你不知道這 些怎么做公司？”，而小老闆則反問程天縱，是否知道，有人來要紅包怎么辦？地痞堵在門 口怎么辦？單子已經簽了，賬上沒錢，下午必須籌出另一半錢來怎么辦？這些問題程天縱也 從來沒遇到過，因此，他不可能知道該怎么做，可能也不想知道怎么做。現在的程天縱應該 已經沒有興趣為了創業而去學習處理這些問題的對策了。
程天縱似乎很喜歡自己所選擇的做大事的路。那年，身為HP台灣小職員的程天縱為HP在 台灣建廠投資一事，開著自己破舊的汽車去台灣大同公司談合作，一起進停車場的還有一位 和程天縱年齡相仿的青年，開的是賓士車。會客登記時，開賓士車的青年要見的是該公司一 個負責貿易的經理，談的是幾十萬元的購貨契約，而“我要找的是總裁，談的是5000萬美元的投資建廠”。給我們講這個故事的時候，程天縱透著高興。
程天縱當初選擇做大事沒有去創業，也有其客觀原因：一是，因為程天縱家裡很窮，沒 有錢支持他創業；二是，他沒有心思考“大專官”，作為“大專兵”入伍在軍隊里吃苦的歲 月以及後來在一家小公司很不如意的兩年半日子，讓程天縱學會了正確估價自己，不盲目樂觀。
程天縱說，選擇專業經理人之路，一、要注意選擇前景看好的大公司，這樣才能水漲船 高。“我在中國惠普做了近六年總裁，職位雖然沒升，但業務增長了10倍。”二、要爭取不 斷晉升的機會，突破“天花板”。
明白了程天縱這番話，可能也能明白，他為什麼在惠普一乾就是19年，中間沒有換 公司，也能夠明白他為什麼現在決定離開。程天縱在惠普是否也遇到了自己的“天花板”
把惠普從國有體制轉變為現代企業體制
今天，人們概念中的中國惠普是一家外企，許多人不知道中國惠普是一家合資公司。而 六年前，程天縱初到中國惠普的時候，它卻更像一家國有企業。
當時員工工資只有四五百元。為吸引人才，中國惠普採用了分配住房和出國培訓的方 法。這兩種方法起初很見成效，但它的副作用也漸漸地顯露了出來。分房導致公司經常開會 評誰的社會工齡多少？誰的惠普工齡多少？誰的綜合分又是多少？剛從美國念完MBA學位， 滿腦子MBA管理理念的程天縱，絕對沒有想到他來到中國惠普要做的第一件事竟是分房子。 出國培訓如果長期建立在低工資和公司管理僵化的基礎之上，則很容易使花很大氣力培養的 人才大量流失。“我上任時，上海惠普一年間員工換了兩輪。這是因為，一個人對自己的評 價本來就高於公司對他認可的價值，員工出國培訓以後，更是雪上加霜，這個人對自己的評 價會更加高於公司對自己的評價，所以，他跳槽是很自然的事。”
程天縱首先改中國惠普原來低工資高福利的分配方式為高工資低福利的分配方式；接著 ，把員工的公事和私事分開，不該公司管的事公司不管，房子配合房改全部折價賣給員工； 班車不開了，改發交通補助。?
程天縱反對開班車，是因為他認為班車影響公司的生產力。“一到5點10分，為了趕班 車，公司的人都走光了。而國際上的大公司，到晚上八九點還經常有人加班。”取消班車 的討論，程天縱認為很有趣。“主張繼續開班車的占三分之一，是50歲左右的老員工；主張 只開早上班車，發一半交通費的占三分之一，是中年員工；主張不開班車，占三分之一，是年青員工。”，“這弄得我無論做出哪一種決定都會遭到三分之二人的反對。”但程天縱最終還是取消了班車。
程天縱接下來要做的事情是，在企業中打消外方員工與中方員工的差別。“以前，中方員工和外方員工一起出差，外方員工住五星級賓館，中方員工住“無星”級賓館，這樣不行 。坐飛機大家也要坐同等艙。在中國惠普，你的晉升和待遇不能因為你是中方員工或是外方 員工，而是因為你的能力。”?
當程天縱發現深圳一個中方員工很能幹，就把她升為主管，外方經理不服，程天縱就告訴他，“哪裡合適去哪乾吧”。
程天縱堅決反對中國傳統上因人設事的企業管理方法，程天縱堅持因事找人。“因人設事很危險，因為這個事，這個職位是專為這個人設計的，可能非常適合他乾，也能一時發揮 他的才華，但如果這個人有一天不在了，公司哪兒去找一個一模一樣的人？而因事找的人， 是學歷、年齡、特長一致的一類人，可以很容易相互取代，誰不在了，職位都不會空缺，工作都不會停頓。”?
程天縱主張因事找人，所以，他就必須對他招聘來的人進行培訓。中國惠普去年員工為 700人，而出國培訓的人次卻達到了730人。程天縱不僅捨得在員工培訓上花錢，更難能可 貴的是，他還捨得在員工培訓上花自己寶貴的時間和精力。程天縱親自帶過7個培訓班，每 個班24人，“我把所有中國惠普的經理層都培訓了一遍”。今天，將要離開惠普的程天縱說 這話時的表情，讓人感覺到，雖然程天縱走了，但他做事的方式、方法以及管理理念卻留在 了他調教過的中國惠普管理層的心中。一位上過程天縱課的經理說：“程總授課是恨不得把 自己所有的經驗都交給我們”。程天縱對此的解釋是，“把員工培訓好了，我自己就輕鬆多 了，因為他們都在幫我做事，我教會了他們，到頭來還是在幫自己。最好的管理是自己什麼 都不用做。”
程天縱很得意別人把中國惠普稱為中國信息產業的“黃埔軍校”；很得意只要是從中國 惠普走的人，不管是怎樣走的，都有公司要；很得意凡是從中國惠普走的人，到了別的公司 ，還說惠普好。程天縱把這其中的因由歸結為中國惠普培養人、尊重人。
程天縱改造中國惠普之路是從人的改造開始的。因為程天縱很快就發現，在中國制度易定，而遵守制度的人卻要經過——“戒，定，慧”方能成佛?
儘管現在大家都佩服程天縱把中國惠普由一個國有企業變成了一個現代企業，為此，程 天縱還被邀請在國家經貿委舉辦的全國1000家國有企業總經理工商管理培訓班上演講。但是 1992年，他初來中國，忙於將許多惠普的做法在中國惠普實施出來的時候，卻有“許多新的 實踐並沒有達到預期的效果”，“經過漫長的檢討與思考之後，我才明白，管理的外殼可以 一蹴而就，但員工的精神文明建設卻須由下而上，由內而外，按部就班地修成，無法短時間 內成就。”於是，程天縱決定轉變企業的體制，先從塑造人開始。但是，聽程天縱給我們講 精神文明建設，總讓人覺得是對一些政工幹部講精神文明的反諷。
程天縱把精神文明建設分為四個階段：第一個階段是自我約束。就是不做不該做的 事。“在中國惠普，‘不該做的事’包括不做違反《公司商業道德準則》或者《員工守則》 中規定的事項。‘不該做的事’小至遲到、早退，不依規定著裝，不戴胸牌，接電話不報部 門及姓名，在辦公室、過道、樓梯間抽菸等等。大到貪污腐敗，收賄送賄，假公濟私，收受 回扣等等。在企業外，表現為闖紅燈，違規穿越馬路，公共場所吸菸，不遵守公共秩序，隨 地吐痰等等。”
第二個階段是自我管理。意思是做好該做的事。“在公司，‘該做的事’就是Position Plan（職務設計）所陳述的具體工作內容及責任。但是根據80/20定律，簡單幾頁的Positi onPlan也只能提及個大概，日常工作中的大部分還需要靠公司的文化及無形的風氣作為工作 指導思想。所以，我們在惠普內部強調目標管理，惠普之道的企業文化，彈性上下班時間， 人性化管理，尊重與信任員工，以及種種的培訓都是為了養成員工的自我管理能力。”
第三個階段是自我激勵。意思是員工在做好該做的事情以後，去幫助別人，這在需要團 隊協同工作的大型企業十分重要。程天縱認為，許多企業為了打破“各人自掃門前雪，不管 他人瓦上霜”的個體本位主義而使用的物質、金錢等外力獎勵方法並不可取。“一旦這種外 在的誘因消失，這種助他合作就如同泡沫一般無影無蹤。”程天縱認為，這種境界依然要靠 自身 培養，“在中國惠普，我們有許多員工已經達到了這個境界。我們通過‘員工意見箱’提出 建議，積極參與不同的TaskForce目標管理以解決公司的難題。自我激勵階段的員工能超越 公司及客 戶的期望，贏得客戶的讚美及尊敬，他們慷慨解囊去捐助困難中的同事，他們加班加點去幫 助同事或服務用戶，這些都是來自內心的自我激勵而且不要求回報的表現。
第四個階段是自我學習。“進入自我學習階段的員工，不需藉助外力，不必進入課堂， 不需公司培訓，他們本身就會學習，如同人體‘新陳代謝’的功能一般。一個企業大部分員 工都達到了這個境界，企業就會始終在競爭中領先。
程天縱對中國惠普的改造從另外一個方面說，也就是在重塑員工精神，使他們儘快地從第一、第二階段發展到第三、第四階段。
1992年，在第一、第二階段，程天縱進行工資改革、住房改革、退休金改革，這些都是 為了加強員工的獨立性，為自我管理打基礎。取消班車，實行彈性工作制，是為了創造員工 自我管理的環境。
1995年，“我們積極建立‘學習中心’，以滿足‘自我激勵’境界的員工進入‘自我學 習’階段，並創造了許多出國工作的機會、MBA的課程，以輔導這些有心向上的員工，達到 他們不斷學習的願望。”
程天縱在採訪中特別提到，這個關於人的精神文明建設的理論是他自己的見解，來源於 佛教對人的“戒、定、慧”劃分。“戒者，自我約束；定者，心定不野，能夠自我管理；慧 者，無需外力加持，完全靠內力達到無私無我的境界。
由於特別看重人的精神修養，所以程天縱選人首先看人格品德，然後看積極性，最後才考慮能力。
程天縱認為，能力可以培養，但德卻很難改變，”在國內尤其要注重德，因為國 內精神文明建設要比國外差，在國外無需考慮就應該遵守的準則，在國內卻做不到”，“ 去年因為開假髮票等違反商業道德行為，我開除了50到60人。”
個人演講
各位貴賓，女士們，先生們，我今天非常高興能夠趕上盛會，今天七點不到從上海離開我的酒店，到機場去，一路等到兩點多才起飛，碰上今天的天氣又很特別。
我今天想花一點時間跟各位談一下，中國IT企業在資訊時代的轉機。全球信息產業的發展的趨勢，這裡面有一些我自己的看法，我也會介紹一下亞洲國家信息產業的發展一些模式，作為中國的IT企業的參考。最後提一下TI和聯想很成功的合作模式，這也是作為TI在中國最主要的發展的戰略。
從1952年發明了電晶體以後，我想就開齊了電子工業電子時代的一個畜牧，各位知道，電晶體發明以後，第一個產品是電晶體收音機，從52發明電晶體開始開齊電子消費時代，消費電子時代主要是由日本的企業主導，家用電器電子消費產品很多日本的名字是耳熟能詳索尼等等，到八十年代有一個重要的產品發明微處理器，把計算機產業帶進了一個全新的時代，我們把它叫做PC時代，等於把世界的電子產業龍頭重新洗牌，PC時代來臨以後主要由美國的企業來主導，每次換代技術和換代的產品推出來的時候，全世界產業都會重新洗牌，有一批新的公司起來，剛剛給各位做演講的幾家公司挺年輕的，因為有這種換代技術的出現，換代產品的出現，給了他們一個新的機會。
進入二十一世紀，我們認為又到了換代的時候了，我們由計算機時代進入所謂數字資訊時代。在過去有人把它叫做網際網路時代，網際網路時代有一點狹窄，我叫數字資訊時代。之所以有這種換代的時機出現，主要因為有半導體技術在後面推動。我們既然提到了數字資訊時代，就不能不提一提資訊時代最主要的產品就是計算機。各位知道，在電晶體發明以後，除了收音機以外，另外有一個很重要的產品出現了就是計算機。在六十年代的時候，當時的計算機像巨無霸一樣，非常大，我們把它叫做大型機，大型機一台機器可以服務上千個人，當時我記得IBM預估全世界的市場大概有五家會採用，當時IBM一輩子不會想到有一天會家家戶戶都有。到了七十年代以後小型機出現了，小型機出現不僅僅體型縮小了，而且每台機器服務的人數可以降到幾百個人。到了八十年代隨著的發明微處理器，出現了所謂的個人計算機也就是PC，PC進入一個新的領域，使用者用戶需要自由，過去大型機小型機時代你的計算機的能量，計算機的使用都控制在IT部門的手裡，它說能用才能用，早上九點鐘開機大家一起用，到晚上五點半關機大家不能用，PC進入一對一的時代，一個人用一台機器，所以才叫個人計算機。各位可以想一想這樣量越來越大，因為它跟人口是成一個比例的。到了二十一世紀的今天，我們認為進入了一個信息家電的時代，或者是一個數字資訊時代。推動這些產品的更新換代，離不開半導體，大型機時代因為電晶體的發明，所以當時最重要的半導體技術，到了小型機時代最重要的電子產品TTL和裸機產品，到了PC時代最重要的半導體就是微處理器，進入數字資訊時代或者數字家電時代最重要的數位訊號處理器DSP加上模擬的IC，我們所謂的DSP從英文的字面數位訊號處理器，當DSP發明的主要是軍事用途，處理很多的信號，比如雷達的信號，海底勘探各種信號，數位訊號處理器跟PCU不一樣的地方，CPU處理數據，它是數據處理，DSP是信號處理在計算機的世界歷，所有的東西都是數字的在計算機世界裡面沒有模擬，但是人類生活的環境裡面所有的東西全部是模擬的，各位身邊所看到的所有的東西全部是模擬的，數位技術是人創造出來的。進入一個信息家電時代，我認為最重要的就是脫離的計算機純套用時代跟人類真實生活接軌，中間最重要所有的套用必須要實時，有朋友跟我開玩笑，他經常上網，WWW，WWW，我的朋友跟我說就是WWW，敲一個鍵等半天，全世界都在等待，計算機很多的套用沒有辦法做實時的套用。如果你在打電話雙方能夠延時0.1秒講話講不出來，經常撞在一起，進入信息家電時代，會有許多許多的變化出現，又到了換代的時候，換代的時候中國IT企業很大的一個轉機出現了。
全球信息產品發展的趨勢。剛剛有演講者介紹了，介紹各種套用，介紹各種套用的工具，我們常常聽很多人講，套用就是國王，套用就是皇帝，但是很少有人提到內容，假如套用是王話的，沒有內容的話，所有的套用只是孤家寡人，沒有起很大的變化，消費者沒有說套用是什麼套用，而是說套用帶出來的內容是什麼。所以我覺得第一個趨勢就是說，慢慢地大家會從計算機時代對套用的關心和注意轉而我們真正需要注意的是內容。
各位可以到我在2001年我們有三億九千八百萬個用戶，是在經常使用無線簡訊的通訊，有無線段新的通訊者接近四億人，我們估計到2005年會達到15億人口，也就是說15億的人口經常在無線傳送各種信息傳送各種內容，這是很有趣的現象。各位想一想，最早的時候，人類開始遠距離通訊，其實是從文字、數據開始的。那時候靠什麼，靠寫信，寫信以後寄信。當電話發明以後，就開始把內容轉向語音，通過電話語音有什麼好處，第一個雙向互動的，第二個是及時的。你馬上想搭電話就可以打電話，我最近看了《康熙帝國》、《雍正王朝》皇帝在北京送個信快馬十幾天才能到福建，電話出來以後把的注意力從文字數據移到的語音，但是隨著計算機出現以後，因為語音的套用還是比較少，所以主要的套用還是在數據和文字上面。等計算機出來以後，所有的注意力回到數據上面。我們進入數據資訊時代以後，實際上最大的區別在無線。無線最早開始的時候，無限最早出現了套用是尋呼機，最早的是尋呼機，它送的是數據。當手機出現以後，我們套用的內容又轉向了內容，手機出現沒多久以後，在二代手機的時候，我們發覺其實有一個很大的套用就是簡訊息，簡訊息套用幾乎比手機通話量還要大，我們可以看到業務集中在數據，我們預測接下來一撥我們又回到數據，實際上現在已經開始了，也就是語音的套用還是有限的。
我在這邊給各位看到的，在2001年，我們簡訊息的用戶接近一個月簡訊息的傳送量接近兩百億個簡訊息，E—mail傳送量接近一百億的電子郵件，一個月有一百億的電子郵件。綠色的信息跟我們的簡訊息又不太一樣，到各種數據裡邊，把你所需要的信息及時抓出來，隨著你的需要主動傳送給你，除了簡訊息以後無線段新業務出現了。
藍色的是增強型的信息，它可以除了傳送文字以外，它還可以傳送一些動畫傳送一些影象。最終到了最右邊我們叫做MMS也就是多媒體的信息系統，很多市場專家預估在2001年每個月的信息量有這么大，到了2005年除了段信息每個月增加三百億條，MMS會達到1100億條一個月，電子郵件還會繼續增加。增強型的信息跟多媒體信息也會隨著成長非常快速。各位注意一下，在成長最快的幾個，包括及時的簡訊，及時的信息跟增強型的信息和多媒體信息都是附含多媒體內容的信息，也就是說這三種信息裡邊都報含有多媒體。那么我們提到多媒體，我們就要看一看，多媒體事實上大家可以分成三大類。
第一大類，我們把它叫做靜態的媒體，靜態的媒體簡單來講，你可以一次下載，存在你的手持的設備裡邊，你可以重複播放，你可以下載一個MP3的數字音樂，像聽唱片一樣去聽它，這是所謂的靜態媒體。
第二大類叫做流媒體，所謂流媒體，隨時下載隨時看，本身並沒有儲存的裝置，所以你可以上網做音樂點播，可以做視頻點播，也可以隨時看新聞，通過網路看各種新聞。這種叫做流媒體。
第三種叫做互動式的內容，互動式的多媒體，互動式從字面上很肉一，兩個互相可以互動或者一個對多個互動，這裡面套用就包含像一些博弈或者是一些遊戲、遠程、電視會議等等，可以做到雙向的通訊。
我們剛剛講了主要就是說我想強調一個趨勢，套用是王，內容是後，內容會變得信息產業很主要的一部分。
有人問我了，你如果提到內容的話，在網路時代，所謂的網路沒有泡沫化前，有很多.COM公司他們提供各種各樣的內容，為什麼網路為什麼會泡沫化呢？我認為中間最主要的原因有兩個，第一個就是說它提供的內容在技術講還沒有辦法做到隨時隨地，到處可以拿到。第二個，網路上的很多的服務，很多的網站它提供的產品、內容是虛擬的。虛擬的必須要跟真實地結合，也就是說，你的內容不能夠離開硬體。我記得我在1999年參加在北京召開的財富論壇，下午一段時間江主席把全世界各地的財富500強的CEO邀請來一起談，那時候江主席就對虛擬網路虛擬世界非常有興趣。他就問了很多跟.COM有關的問題，到最後他講的，他一直想不通，這種虛擬的東西，怎么會形成一個經濟？他說中國要吃飯，我們總不能吃虛擬的飯，每個人領工資，不能領一個虛擬的工資。我覺得江主席那時候已經看到網路虛擬化的前兆了。當你這個內容全部是虛擬的時候，你就沒有辦法產生一個商業模式。所以我在這邊想進的就是說，很多網站它之所以失敗，是因為它沒有門檻，它沒有技術的門檻。因為在網際網路上技術是大家都一樣。你可以虛擬，我也可以虛擬。你弄一個交易站我也弄一個交易站。也就是說，沒有門檻。
第二個，你的用戶沒有辦法抓住他。當你沒有辦法抓住用戶的時候，所有網站提供服務差不多的時候，這時候用戶轉換供應商代價非常低，所以非常容易轉換。當很容易轉換的時候，那么這些產業就進入一個價格戰。
我那時候也經常懷疑，因為我兒子在美國念書，他經商上網去賺錢，我說你上網怎么賺錢？他說上網可以看廣告，然後這些廣告商他會擊點，當你看廣告看一定時間以後他會寄支票給你，我兒子居然在美國通過上網，一個月可以賺五六百美元，我當時就在想了，這種很奇怪，他也會寫程式，他寫的程式專門看廣告，他居然寫一個程式去看廣告。另外還有一些網站，他是專門賭博，拿一個赤腳的老虎，我兒子寫了一個程式，一天到晚沒事在那兒垃圾點，收到免費的產品，收到真正的美金支票。所以我想這種商業模式我認為不太可能存在。
怎么克服它，其實我經常在講，也就是說這些.COM公司不能夠離開硬體，不能所有的產品都是虛擬的，它必須要有一些硬體交給他的用戶，至少他用戶要花錢投資下去買硬體，不用他就覺得可惜了。第二這個硬體要提供特殊的服務，讓他的硬體擁有者能夠上他的特殊網站。這個就是所謂的硬體，我所謂的信息家電。
我們接下來談信息家電。我認為信息家電發展有三個階段。什麼叫家電信息家電，很多人在問，有三個階段，第一個階段是數位化，數位化大概有三大類信息家電，第一大類所謂家電產品，第二大類是通信產品，第三類叫做信息產品。
階段一，數位化。數位化我覺得可能是人類有技術，有科技以來到現在為止最偉大的一個技術，數位化有很多的好處，數位化可以讓你增加很多的套用，而且可以應用程式。數位化可以擺在半導體上面，通過半導體技術不斷發展不斷縮小，成本不斷降低，所以數位化也可以讓你能夠聯網。數位化以後就可以聯網，信息就可以傳遞。我認為第一個階段的數位化階段裡面有三大類信息家電，第一大類叫做信息產品家電化。信息產品家電化的意思是有點像宏基公司推廣的一個概念XC，他在講XC搞不懂，我替他來解釋就很容易懂，C代表計算機，X代表任何一個作用任何一個功能在計算機前面，特定功能的計算機。你入伍把前面改一個遊戲就是遊戲計算機，像PX2這都屬於遊戲計算機。計算機本身是一個大而全，它什麼東西都做，各位可以想像，如果你買一個家電，到百貨公司去，你買一個大盒子，大箱子，這個箱子又是電視機，又是微波爐又是電飯鍋，這個東西很貴又不好用。計算機有這個缺點，很多人不懂得怎么使用它，太複雜了。所以信息產品家電化，也就是說把計算機的功能簡單化，把計算機的使用非常容易，把價格降下來。施正榮先生講的觀念就是這個概念，XC，你在前面加任何一個功能計算機就是一個所謂的信息產品家電化。這是一類信息產品信息家電。
第二大類，家電產品信息化。過去的家電產品主要都是模擬技術，所謂的信息化就是把它數位化。把這些模擬技術開發出來的家電把它變成數位化，所以就產生了數位電視、數字音像、數字相機，這一大類都是屬於家電產品信息化出來的一些信息家電。
第三類是通信產品多媒題化。通信產品最簡單就是電話，最早第一代手機用模擬技術的，它主要還是傳送它的功能就是語音了，到第二代還是語音，只不過唯一的差別就是數位化了。數位化以後，就可以把手機傳送，除了語音以外加入簡訊息，加入數據，加入多媒體，所以這是三大類產品，第一階段。
第二階段當這些產品都數位化以後，就進入到第二階段，我們叫多路聯網，或者是在多路聯網裡面最主要無線聯網，無線帶給消費者自由，你可以在任何地方聯網。有線的聯網中把信息家電限制在某一個範圍裡面。多路聯網裡邊，我認為最重要A、B、C、D，A代表必須有一個接入的裝置，接入到網際網路上，B必須要寬頻，要是窄帶的話你的套用多不起來。而且你可以想像，它的頻寬非常窄的話，每次水龍頭一滴一滴，接一桶水需要接半天。C是內容，聯網上去以後，內容是非常重要的，聯網的目的就是要拿到內容。第四個也就是套用，皇帝皇后都出現了，你必須要可以套用。
當你所有的信息家電可以聯網可以無線聯網以後，就進入第三個階段4C融合。有人講3C融合，我今天一再融合，加入另外一個C也就是內容，沒有內容這些C我覺得都是沒有用的。當4C融合產生的有一點不太一樣的概念，我想給各位介紹一下。在第一階段數位化，第二階段多路聯網，產生了很多的新的信息家電，這些信息家電做套用，我們有一個MP3的技術，我們就產生一個MP3的數字下載，我們有一個數字相機技術我就產生一個數字相機，這些新的信息家電每一個做一個套用，但是事實上隨著半導體技術的發展，將來會有一個東西可以做很多的套用，也就是4C融合把很多的套用集中到一個機子上面。但是將來會不會說只有一個信息家電做所有的套用呢？又回到到百貨公司買一個盒子全部都用，我覺得這也不太可能。
將來還是會有很多的不同的信息產品，但是它的分類根據用戶群很分類的，而不是根據套用而分類的。所以我列了四個可能的，我們現在看到的套用，第一大類手機，將來手機也可以照相，實際上諾基亞推出7650以後，手機和數字相機跟數字音樂下載器其實都結合在一起了。手機針對的用戶是廣大的消費者，所以很多人喜歡手機設計非常漂亮，非常時尚，而且顏色要配他穿的衣服。像TCL手機鑲一個藍寶石綠寶石，針對廣大的消費者年輕的消費者設計的，時尚非常重要的。
第二大類是屬於無線的PDA。無線PDA針對商業人士來使用的，你很少看到無線PDA弄五顏六色，上面鑲藍寶石和鑽石。PDA就是PDA。
第三類就是媒體家電，媒體家電在座有很多的媒體朋友，你們可以在上面照相、錄音可以隨時剪輯新聞，可以傳送，針對很多媒體工作者設計的。它上面也可以照相、聽音樂，也可以做很多的功能。
類似網路家電又是針對專業人士而設計的，剛才有講者提到UPS，當他們送貨的時候有一個專業的信息家電，一掃所有的送貨的資料就進去了，將來警察也會有一個專業的設備，醫生也有一個專業的設備，針對專業人士設計的信息家電。到4C融合階段我認為會有很多的新的產品可以集合很多的功能很多套用在上面，但是針對用戶群不一樣的會出現不同的產品。
第三個趨勢華文市場的興起。中國正在向全世界展示一個中國的實力，中國的市場，還有華文的人口都是不可忽視的力量，我想這些數字各位都經常看到，所以我也就不多加時間跟各位解釋了。
第二個，我想跟各位談一談亞洲國家信息產業的發展模式，我們剛才已經講了所謂信息產業實際上包含很廣，除了內容，除了服務，除了運營，除了網路，還有很多的信息家電以外，我覺得最重要還是製造，製造產品、硬體還是不可以忽視的。
我在這裡邊給各位看一下，我們亞洲的很多的公司，我剛才提到在消費產品時代主要是日本做龍頭，進入計算機時代是美國公司做霸主，在通訊方面主要是歐洲走在前端。但是亞洲公司我們的舞台在哪裡呢？我認為進入資訊時代以後，事實上逐漸我們亞洲公司已經開始在興起了。我們看到很多成功的亞洲公司興起，主要都是依靠亞洲的市場，廉價的勞力，廉價的生產技術、生產因素起來的。我在這邊給各位看到有很多的。這些公司最早的時候一般來講靠著廉價的勞動力做代工，像台灣的所謂的加工出口區，像大陸也有很多的加工區，來料加工，其實靠我們的廉價的勞力來增加一些價值。當你的價值不斷往上增加，各位看到了，公司的商業模式從代工變成契約製造商，所謂契約製造商專門製造，這些主要是EXML，也幫忙做採購和測試。進入OEM專門替一家公司做生產加工，產品設計從這家公司提供的，基本上我不做設計，這家公司的產品設計給我，我幫他生產出來，這叫OEM。我ODM增加很多的附加價值，有品牌的公司，告訴我要什麼產品，什麼規格幫生產、設計製造出來。增加的附加價值研究開發系統層級的設計。ODM再往上有所謂全球供應支持夥伴，GLP，我既然幫你設計，幫你開發生產製造，我幫你運送，運送過去以後，我乾脆幫你做維修。實際上IBM有很多的PC或者像惠普有很多的筆記本電腦，接到定單收錢惠普和IBM從來沒有碰到PC一步，這些由亞洲公司全包了，再往上跨國公司也想在亞洲銷售，想在中國銷售，這些銷售渠道掌握在中國企業手裡，他就提出共享品牌，聯想也有這一類的商業模式，比如曾經跟HP做一些產品。到最後所有亞洲公司的夢想，希望有自主的品牌，像聯想，有自主的品牌，有銷售渠道有產品，當然附加價值是最高的。所以很多亞洲公司實際上都在這個樓梯往上爬，有些國家爬得快有些國家爬得慢。
我們做了一些統計，我們把價值鏈變成一個階梯式，大部分的國家都希望從這個地方開始往上爬，希望有一天能夠爬到自己國家裡面出現很多的自主品牌，當然這裡面附加價值最高，你的經濟價值產值最大。各位看一看，我這裡面擺了幾個國家，像新加坡、馬來西亞、菲律賓，他們主要還是在第一段跟第二段，也就是說在代工或者是原始設備製造商的階段，幫人家打工生產製造，所以它的產值列在這裡邊，新加坡在OEM階段大概有250億美元的產值，馬來西亞有180億。亞洲公司這邊列出來當中最成功可能是，韓國在爬樓梯當中已經爬到最高，自主品牌300億美元，在ODM富有原始設計製造商的階段產值大概有80億，純粹幫人家打工生產製造的大概只有20億而已。所以韓國算比較成功的模式，它已經走到了樓梯的上端了。
那么我們來看一看台灣，台灣做一個例子，台灣也在很辛苦爬樓梯，但是台灣現在主要的產值還是集中在OEM階段，OEM大概有130億元的產值，台灣進入ODM的階段，而且最近轉向了數字相機、DVD，轉向了手機。但是台灣只能爬到ODM的產值，ODM產值只有120億美元的，真正能上到自主品牌大概只有60億，這60億主要為台灣國內市場，台灣國內市場而且大部分還是家電為主。台灣組主要的問題在於它的市場太小，市場太小的話就沒有辦法創造一些自主的品牌。當然宏基施正榮先生曾經很努力，到處打品牌，在美國曾經打品牌，結果在三四年當中賠掉大概三十億美元，最後把品牌收回來，通過大的經銷商在賣，台灣公司要打自己的品牌，掌握自己的銷售渠道是非常困難的。他們唯一的機會在哪裡，就在大龍，最近明基、鴻基最近又在大陸強烈打品牌。
我們看看中國的IT企業各位看到這裡，中國IT企業的分布是有點很奇怪的，它是兩頭大，中間沒有。我們自主品牌這裡大概達到570億美元，在製造方面原始設備製造或者分包商這一方面大概570億美元，但是中間這一段像ODM沒有。我們仔細來看這個，為什麼有兩頭大中間沒有的現象，自主品牌大部分都是家電產品，比較成熟的技術，像海爾、長虹、康佳這些彩電產品，我們國產品牌達到占到95%，這方面的產值非常大。但是它的技術比較成熟，產品也是比較成熟的。在高科技方面，信息產業方面我們的產值非常低，製造還是幫別人打工，這個也有一點符合，聯想成功的戰略所謂貿工技。第一個貿，我們先把市場自主品牌銷售渠道掌握住。接下來開始工，工下一個階段開始技術了。各位看，這裡邊最重要的差別就是R&D跟自己的設計。
所以接下來我想跟各位講一下聯戰略成功的模式。作為TI我們最主要提供晶片整體方案和技術。TI最終不做最終產品，TI成敗事實上跟我們的用戶綁在一起。如果用戶設計利用TI的產品設計的最終產品銷售不好的話，我們TI銷售不去，如果銷售很好的TI隨著銷售出去。TI跟我們的用戶成敗綁在一起，我們跟聯想事實上是很成功的一個例子。
第一個我們共同推動以網際網路很多的產品，我們成立TI聯想DSP聯合實驗室，共同開發面向網際網路各種DSP的套用，第二個我們也雙方投資，想辦法在移動網際網路方面開發一些產品，以技術為導向，支持聯想開發擁有自主智慧財產權的無線手持終端，以TI的OMP開放式多媒體套用平派為共同的平台邁向三代的時代，網際網路上面我們跟聯想開發手機，有2代2.5代將來會進入3代。我們跟聯想合作開發寬頻網際網路的套用技術和產品。我們在所謂的多媒體技術進行一些項目進行最終的產品。另外我們在多媒體網際網路進行產品和項目。比如說數位相機或者是數字音響等等，這些都屬於網際網路套用跟內容方面。最後我們還利用TI獨特的數字光源處理器的技術DLP跟聯想一起開發前投式的背影機和前投式的電視機，這就是TI數字光源技術開發出來的背投式的電子電視數字螢幕。聯想為什麼選擇TI，這是聯想選擇TI的理由。柳傳志曾經講過一句話，我們跟TI的合作當然除了產品方面技術方面的配合以外最主要的原因柳先生跟我多年來我們的信任我們多年來合作，我們的信任跟我們的互相的認識。所以柳總經常在講，合作的對象有一半要靠人。我今天很榮幸有機會跟聯想在過去大概從九十年代初期就合作，從我在惠普時代跟聯想合作，看到聯想從小小的企業發展茁壯到今天，變成跨過型的企業，雖然我盡的力量不是很大，但是我能參與聯想今天的成功非常榮幸，非常謝謝各位。
