基本介紹
- 書名：破局:打破民營企業發展瓶頸
- 出版社：中國鐵道出版社
- 頁數：148頁
- 開本：16
- 品牌：中國鐵道出版社
- 作者：崔德乾 劉傳飛
- 出版日期：2008年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787113085261
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
《破局:打破民營企業發展瓶頸》由中國鐵道出版社出版。
作者簡介
崔德乾，三眼國際創意文化傳播機構簽約專家；伯樂行銷策劃機構首席戰略顧問、培訓師，中國首批認證的國家級品牌管理師，中國寶玉石協會理事，安徽市場行銷學會常務理事，珠寶行業著名戰略行銷專家，《銷售與市場》、全球品牌網、中國品牌網、中國行銷網、中國管理網等多家媒體專欄專家。
劉傳飛，三眼國際創意文化傳播機構簽約專家；安徽大學法律系畢業，曾任安徽雙輪集團總經辦秘書、廣告總監；安徽白金漢宮大酒店行銷部經理；華潤集團雪花啤酒蚌埠、阜陽、徐州辦事處主任；安徽毫州勝豐商貿總經理併兼任多家商貿公司行銷顧問。運做過雙輪集團的系列廣告，成功操作安徽阜陽雪花啤酒市場、蚌埠雪花啤酒市場，指導多家商貿公司發展壯大。
劉傳飛，三眼國際創意文化傳播機構簽約專家；安徽大學法律系畢業，曾任安徽雙輪集團總經辦秘書、廣告總監；安徽白金漢宮大酒店行銷部經理；華潤集團雪花啤酒蚌埠、阜陽、徐州辦事處主任；安徽毫州勝豐商貿總經理併兼任多家商貿公司行銷顧問。運做過雙輪集團的系列廣告，成功操作安徽阜陽雪花啤酒市場、蚌埠雪花啤酒市場，指導多家商貿公司發展壯大。
圖書目錄
第一章 戰略破局：圍繞“雞蛋”找“籃子”
業界掃描：民營企業，專業化還是多元化
一、從企業家的失誤看資源配置能力
二、資源配置能力不足面面現
三、專業化還是多元化
戰略破局：圍繞“雞蛋”找“籃子”
一、搞清戰略的本質
二、制定戰略的三個要素
案例分析：大寶何以被拍賣
一、成功：源於定位與行銷
二、徘徊：重銷售輕創新
工作備忘錄：企業發展，別忘了融資戰略
一、小融資自己想辦法，大融資找融資顧問
二、和金融機構建立密切關係
三、融資的前提
四、企業上市前的融資安排
第二章 晶牌破局：用“2MS”模式打造品牌
業界掃描：中國何以缺乏世界品牌
一、對品牌的三個新認識
二、品牌是怎樣煉成的
三、品牌理論的三個階段
四、品牌塑造：別忘了361°品牌管理
五、中國品牌崛起的幾條出路
品牌破局：用“ZMS”模式打造品牌
一、自我模式
二、秘書模式
三、首長模式
案例分析：“名牌”——衝刺世界品牌的珠寶標桿企業
一、“名牌”的歷史與少帥的膽略
二、“名牌”背後：衝刺世界品牌的實力
三、秘密武器：“名牌”的品牌戰略
工作備忘錄：用什麼抓住“80後”的心
一、款式開發：別忘了“感覺”
二、品牌塑造：別忘了“價值”
三、行銷推廣：別忘了“網路”
第三章 行銷破局：營“利潤”。銷“形象"
業界掃描：你的行銷要解決什麼問題
一、行銷的本質
二、加減乘除：讓產品賣出不同來
三、“請消費者注意”還是“請注意消費者”
行銷破局：營“利潤”，銷“形象”
……
第三章 行銷破局：營“利潤”，銷“形象”
第四章 渠道破局：以“道”統領“渠”
第五章 終端破局：適應後終端時代
第六章 管理破局：“放風箏”與“抓住關鍵的20%”
第七章 家族化破局：股權家族化，管理社會化
第八章 執行力破局：剷除影響執行力的三大因素
後記
業界掃描：民營企業，專業化還是多元化
一、從企業家的失誤看資源配置能力
二、資源配置能力不足面面現
三、專業化還是多元化
戰略破局：圍繞“雞蛋”找“籃子”
一、搞清戰略的本質
二、制定戰略的三個要素
案例分析：大寶何以被拍賣
一、成功：源於定位與行銷
二、徘徊：重銷售輕創新
工作備忘錄：企業發展，別忘了融資戰略
一、小融資自己想辦法，大融資找融資顧問
二、和金融機構建立密切關係
三、融資的前提
四、企業上市前的融資安排
第二章 晶牌破局：用“2MS”模式打造品牌
業界掃描：中國何以缺乏世界品牌
一、對品牌的三個新認識
二、品牌是怎樣煉成的
三、品牌理論的三個階段
四、品牌塑造：別忘了361°品牌管理
五、中國品牌崛起的幾條出路
品牌破局：用“ZMS”模式打造品牌
一、自我模式
二、秘書模式
三、首長模式
案例分析：“名牌”——衝刺世界品牌的珠寶標桿企業
一、“名牌”的歷史與少帥的膽略
二、“名牌”背後：衝刺世界品牌的實力
三、秘密武器：“名牌”的品牌戰略
工作備忘錄：用什麼抓住“80後”的心
一、款式開發：別忘了“感覺”
二、品牌塑造：別忘了“價值”
三、行銷推廣：別忘了“網路”
第三章 行銷破局：營“利潤”。銷“形象"
業界掃描：你的行銷要解決什麼問題
一、行銷的本質
二、加減乘除：讓產品賣出不同來
三、“請消費者注意”還是“請注意消費者”
行銷破局：營“利潤”，銷“形象”
……
第三章 行銷破局：營“利潤”，銷“形象”
第四章 渠道破局：以“道”統領“渠”
第五章 終端破局：適應後終端時代
第六章 管理破局：“放風箏”與“抓住關鍵的20%”
第七章 家族化破局：股權家族化，管理社會化
第八章 執行力破局：剷除影響執行力的三大因素
後記
文摘
業界掃描：民營企業，專業化還是多元化
一般來說，民營家族企業都是由小到大逐步發展壯大的，當老闆兜里有點閒錢的時候，就有了多元化的衝動。雖然很多專家都在勸告民營企業，資源有限或配置資源的能力有限，把專業化做到極致才是上策。但有了多元化衝動的民營企業老闆還是抑制不住衝動嘗試了多元化。
當然，在進行多元化嘗試的道路上，有的成功了，而且正是因為多元化企業才迅速壯大，進入了一個新的發展時期；有的失敗了，又回到專業化的道路上，有的企業甚至“灰飛煙滅”了！
對於嘗試多元化發展失敗的現象，大家似乎眾口一詞：都是多元化戰略惹的禍。因此也就有了是專業化還是多元化的爭論和困惑。
不管是專業化還是多元化，都要根據企業的實際情況而定。不管你把雞蛋放在幾個籃子裡，只要你有能力照顧好籃子就行。這個“照顧好籃子的能力”就是企業的整體運營能力，也是指圍繞企業戰略而合理配置資源的能力。
中國民企老闆就像土狼，嗅覺很靈敏，對行業和市場很了解。他們憑藉直覺和經驗進行判斷而實施的多元化戰略往往是正確的，正像土狼發現了新的獵物後會權衡一番才發起進攻一樣。
那么，為什麼有的企業成功了，而有的企業卻失敗了呢？
理論上說，民營企業缺乏的不是方向（戰略），而是為了整體戰略進行資源配的能力，比如產品線資源配置能力、行銷資源配置能力、人力資源配置能力、融資能力等。正是這些資源配置能力的缺失或不夠，才導致了民營企業多元化嘗試的失敗。
從全球範圍來看，多數民營企業是因為多元化才發展壯大的。李嘉誠一開始是做塑膠花的，如果李嘉誠固守著塑膠花行業進行專業化發展，而不進軍房地產嘗試多元化，恐怕就不會成為今天的華人首富；希望集團劉氏兄弟最開始是搞飼料起家的，後來又涉足電子、金融、房地產領域進行多元化發展。
一般來說，民營家族企業都是由小到大逐步發展壯大的，當老闆兜里有點閒錢的時候，就有了多元化的衝動。雖然很多專家都在勸告民營企業，資源有限或配置資源的能力有限，把專業化做到極致才是上策。但有了多元化衝動的民營企業老闆還是抑制不住衝動嘗試了多元化。
當然，在進行多元化嘗試的道路上，有的成功了，而且正是因為多元化企業才迅速壯大，進入了一個新的發展時期；有的失敗了，又回到專業化的道路上，有的企業甚至“灰飛煙滅”了！
對於嘗試多元化發展失敗的現象，大家似乎眾口一詞：都是多元化戰略惹的禍。因此也就有了是專業化還是多元化的爭論和困惑。
不管是專業化還是多元化，都要根據企業的實際情況而定。不管你把雞蛋放在幾個籃子裡，只要你有能力照顧好籃子就行。這個“照顧好籃子的能力”就是企業的整體運營能力，也是指圍繞企業戰略而合理配置資源的能力。
中國民企老闆就像土狼，嗅覺很靈敏，對行業和市場很了解。他們憑藉直覺和經驗進行判斷而實施的多元化戰略往往是正確的，正像土狼發現了新的獵物後會權衡一番才發起進攻一樣。
那么，為什麼有的企業成功了，而有的企業卻失敗了呢？
理論上說，民營企業缺乏的不是方向（戰略），而是為了整體戰略進行資源配的能力，比如產品線資源配置能力、行銷資源配置能力、人力資源配置能力、融資能力等。正是這些資源配置能力的缺失或不夠，才導致了民營企業多元化嘗試的失敗。
從全球範圍來看，多數民營企業是因為多元化才發展壯大的。李嘉誠一開始是做塑膠花的，如果李嘉誠固守著塑膠花行業進行專業化發展，而不進軍房地產嘗試多元化，恐怕就不會成為今天的華人首富；希望集團劉氏兄弟最開始是搞飼料起家的，後來又涉足電子、金融、房地產領域進行多元化發展。
