以“市場為導向、服務為導向、增長為導向”的三原則，是當今中國企業行銷變革的根本。在與深遠企業顧問公司長期的合作中，行銷變革管理理論與實踐使華帝收益良多。 本書傳達的一個重要理念是：在從以競爭為中心到以顧客為中心、從廣告為王到以渠道為王的中國市場巨變中，如何看待和進行行銷體系的變革，是所有企業實現持續增長的關鍵。因變而死的企業有之，因變而生的企業亦有之，本書貢獻了許多珍貴的案例。國內國外，放之四海，眼界之寬闊，論點之獨特，頗令人振奮。 本書集中探討了這樣一個問題：為什麼中國很多的企業都有從“明星”到“流星”的市場命運軌跡？發出了這樣的疑問：行銷既然能給企業帶來暫時的成功和增長，為何不能帶給企業持續的成功和增長呢？作者進而指出：行銷變革管理研究的是企業如果通過行銷來實現持續高增長之道的學問。行銷變革管理理論正是在世界上最大的市場上找到的一個卓越的行銷理論，研究它，事關中國企業和經濟發展的全局。
基本介紹
- 書名：破局:中國市場行銷變革管理的新思維
- 出版社：中國水利水電出版社
- 頁數：272頁
- ISBN：750842784X
- 作者：杜建君 尹傳高
- 出版日期：2005年5月1日
- 開本：16開
- 品牌：中國水利水電出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
中國市場行銷變革管理的新思維，一部具有創新意義的扛鼎之作——《破局》。全書在深入的案例研究基礎上，分析了競爭戰略的局限性，建立了能力戰略的理論體系，從而回答了相關的戰略問題，建立起分析模型。它將幫您解決企業管理與市場行銷中的重大問題，成為您的得力助手！
作者簡介
杜建君，深圳深遠企業顧問有限公司董事長和首席顧問。中國實力派行銷戰略專家．中國企業行銷變革管理理論的首創者和實踐者。《銷售與市場》常年顧問、《新行銷》雜誌總策劃。原TCL集團家電行銷副總裁及品牌公關部部長．創維集團副總裁兼市場總監，中國行銷傳播網CEO．麥肯特企業顧問有限公司董事總裁．中國工業設計論壇執行主席、新浪財經人物。諮詢和培訓國內企業近百家．在主流財經媒體發表行銷與管理相關文章40餘篇。
媒體推薦
書評
增長極限、結構滯脹、變革瓶頸，完全解決方案！
《南風窗》雜誌社、《第一財經日報》報社總編秦朔；中央電視台經濟頻道著名策劃人胡泳；《銷售與市場》雜誌社總編李穎生；中山華帝燃具股份有限公司董事兼總裁黃啟均；海信集團副總載程開訓鄭重推薦！
增長極限、結構滯脹、變革瓶頸，完全解決方案！
《南風窗》雜誌社、《第一財經日報》報社總編秦朔；中央電視台經濟頻道著名策劃人胡泳；《銷售與市場》雜誌社總編李穎生；中山華帝燃具股份有限公司董事兼總裁黃啟均；海信集團副總載程開訓鄭重推薦！
圖書目錄
總論三問行銷變革…………………………………………………1
一問行銷變革：如何突破行銷變革管理的瓶頸………………………1
三問中國市場行銷…………………………………………………2
破局：從司馬光砸缸談起………………………………………11
應變之道…………………………………………………………15
二問行銷變革：如何突破企業增長極限……………………………25
正確認識增長極限……………………………………………27
如何突破增長極限………………………………………………30
三問行銷變革：如何突破行銷體系的結構滯漲……………………36
多品牌策略與行銷滯漲新問題…………………………………37
掌握規則：突破行銷體系結構滯漲的惟一出路………………40
第一部分行銷以外：行銷變革的邏輯
第一章論趨勢………………………………………………………49
行銷人，請首先做一個趨勢專家………………………………49
舊聞不舊：導致鄭百文覆滅的幽靈……………………………5l
老樹開花："黃鶴樓""行銷如何實現變革再造…………………53
"轉型"概念：戰略思維的行銷解讀…………………………57
附錄一 中國家電產業發展的十一個趨勢……………………………61
附錄二 中國市場渠道變革的九個趨勢………………………………74
第二章論競爭………………………………………………………77
順馳三元色：無知，無畏，無限……………………………77
行銷三段論：生意，生意，還是生意…………………………81
TCL狼與華為虎………………………………………………82
"行銷蝗蟲"背後的企業飄搖…………………………………84
競爭的覆蓋理論和叢林法則……………………………………86
美的的競爭邏輯…………………………………………………87
產業競爭之競爭分析……………………………………………89
附錄三中國行銷現狀的十個困惑…………………………………100
第三章論領導……………………………………………………105
"清升濁降"不僅是一個思想…………………………………105
三星標本………………………………………………………108
聚焦中國家電業…………………………………………………112
張瑞敏為什麼是個奇蹟…………………………………………113
領導力決定價值……………………………………………117
第四章論整合……………………………………………………121
整合是一種新的能力戰略思維…………………………………12l
對照：諾基亞一愛立信冰火二重天……………………………126
從組合到整合：行銷從中國向世界的跨越……………………127
附錄四順馳中國………………………………………………………131
第二部分。行銷以內：傳統行銷的變革徘徊
第五章三思而後行：聯想渠道變革………………………………135
聯想渠道演進的幾個階段……………………………………135
聯想渠道變革：改良還是破壞…………………………………137
聯想的行銷創新…………………………………………………140
第六章設計的時代，我們還沒有開始設計………………………142
工業設計，中國企業的軟肋…………………………………142
顧客讓渡價值與企業競爭力……………………………………143
體驗經濟：行銷的回歸還是目標………………………………144
附錄五索尼隨身聽創新實例………………………………………146
第七章行銷戰略：工具的工具……………………………………149
戰略變革管理：行銷戰略的準確定位…………………………149
春蘭和三星行銷戰略的對照……………………………………151
第八章價值回歸：產品的行銷變革管理…………………………156
TCL憑藉產品外觀設計取勝…………………………………156
中國知名企業的價值回歸之路…………………………………159
第九章國際化行銷：衝動與困惑…………………………………165
中國知名企業的國際化布局……………………………………166
國際化是一項系統工程…………………………………………167
中國企業國際化應注意的三個問題……………………………17l
第十章 國際品牌在中國市場的三段論：過海一過江一過河………173
飛利浦的好事多磨………………………………………………174
拒售索尼與索尼再造……………………………………………176
第十一章渠道變革：一場風花雪月的故事………………………179
渠道如水的四重含義……………………………………………179
華帝的改良主義…………………………………………………179
格力的保守主義…………………………………………………180
中國冰櫃業的渠道變革…………………………………………185
第十二章區域市場變革：定位與能力的平衡……………………191
行銷的管理實驗…………………………………………………191
TCL的網路價值………………………………………………194
第十三章價格變革：行銷殺手與定海神針………………………197
格蘭仕價格牌的背後……………………………………………198
海爾的價格價值觀………………………………………………199
附錄六變革理論對海爾的降價分析………………………………201
第十四章服務管理變革：現實主義與超現實主義的結合…………205
第三部分行銷突破：從發現的案例到案例的發現
第十五章 明鏡：中國彩電業十年行銷變革史……………………211
巨觀層面的反思…………………………………………………211
微觀層面的反思…………………………………………………2 l 4
第十六章透視：中國手機業行銷變革的七個層面…………………221
把握先機………………………………………………………221
洞察趨勢…………………………………………………………222
恆心守拙………………………………………………………224
持久共贏………………………………………………………225
保持速度………………………………………………………227
靜心專注………………………………………………………228
持續變革………………………………………………………229
第十七章華帝標本：從增長9%到增長40%……………………231
附錄七九問華帝…………………………………………………235
第十八章十個案例的案例發現……………………………………240
"杉杉"崛起的背後……………………………………………240
"小肥羊"如何變肥……………………………………………24l
鳳凰衛視為什麼會贏……………………………………………242
IBM拐彎………………………………………………………243
喜之郎的認知之道與品牌擴張…………………………………244
星巴克的強悍執行力將靈感變成現實…………………………245
增長之道--煮酒論蒙牛………………………………………246
三星革命………………………………………………………247
彩電業開始"瘦身運動"………………………………………249
規律與變革--成功的邏輯……………………………………250
附錄八杜建君--厚德載物，精深致遠………………………252
後記一行銷永不停歇……………………………………………259
後記二諮詢的價值：經驗主義的終結……………………………264
後記三行銷深呼吸………………………………………………270
一問行銷變革：如何突破行銷變革管理的瓶頸………………………1
三問中國市場行銷…………………………………………………2
破局：從司馬光砸缸談起………………………………………11
應變之道…………………………………………………………15
二問行銷變革：如何突破企業增長極限……………………………25
正確認識增長極限……………………………………………27
如何突破增長極限………………………………………………30
三問行銷變革：如何突破行銷體系的結構滯漲……………………36
多品牌策略與行銷滯漲新問題…………………………………37
掌握規則：突破行銷體系結構滯漲的惟一出路………………40
第一部分行銷以外：行銷變革的邏輯
第一章論趨勢………………………………………………………49
行銷人，請首先做一個趨勢專家………………………………49
舊聞不舊：導致鄭百文覆滅的幽靈……………………………5l
老樹開花："黃鶴樓""行銷如何實現變革再造…………………53
"轉型"概念：戰略思維的行銷解讀…………………………57
附錄一 中國家電產業發展的十一個趨勢……………………………61
附錄二 中國市場渠道變革的九個趨勢………………………………74
第二章論競爭………………………………………………………77
順馳三元色：無知，無畏，無限……………………………77
行銷三段論：生意，生意，還是生意…………………………81
TCL狼與華為虎………………………………………………82
"行銷蝗蟲"背後的企業飄搖…………………………………84
競爭的覆蓋理論和叢林法則……………………………………86
美的的競爭邏輯…………………………………………………87
產業競爭之競爭分析……………………………………………89
附錄三中國行銷現狀的十個困惑…………………………………100
第三章論領導……………………………………………………105
"清升濁降"不僅是一個思想…………………………………105
三星標本………………………………………………………108
聚焦中國家電業…………………………………………………112
張瑞敏為什麼是個奇蹟…………………………………………113
領導力決定價值……………………………………………117
第四章論整合……………………………………………………121
整合是一種新的能力戰略思維…………………………………12l
對照：諾基亞一愛立信冰火二重天……………………………126
從組合到整合：行銷從中國向世界的跨越……………………127
附錄四順馳中國………………………………………………………131
第二部分。行銷以內：傳統行銷的變革徘徊
第五章三思而後行：聯想渠道變革………………………………135
聯想渠道演進的幾個階段……………………………………135
聯想渠道變革：改良還是破壞…………………………………137
聯想的行銷創新…………………………………………………140
第六章設計的時代，我們還沒有開始設計………………………142
工業設計，中國企業的軟肋…………………………………142
顧客讓渡價值與企業競爭力……………………………………143
體驗經濟：行銷的回歸還是目標………………………………144
附錄五索尼隨身聽創新實例………………………………………146
第七章行銷戰略：工具的工具……………………………………149
戰略變革管理：行銷戰略的準確定位…………………………149
春蘭和三星行銷戰略的對照……………………………………151
第八章價值回歸：產品的行銷變革管理…………………………156
TCL憑藉產品外觀設計取勝…………………………………156
中國知名企業的價值回歸之路…………………………………159
第九章國際化行銷：衝動與困惑…………………………………165
中國知名企業的國際化布局……………………………………166
國際化是一項系統工程…………………………………………167
中國企業國際化應注意的三個問題……………………………17l
第十章 國際品牌在中國市場的三段論：過海一過江一過河………173
飛利浦的好事多磨………………………………………………174
拒售索尼與索尼再造……………………………………………176
第十一章渠道變革：一場風花雪月的故事………………………179
渠道如水的四重含義……………………………………………179
華帝的改良主義…………………………………………………179
格力的保守主義…………………………………………………180
中國冰櫃業的渠道變革…………………………………………185
第十二章區域市場變革：定位與能力的平衡……………………191
行銷的管理實驗…………………………………………………191
TCL的網路價值………………………………………………194
第十三章價格變革：行銷殺手與定海神針………………………197
格蘭仕價格牌的背後……………………………………………198
海爾的價格價值觀………………………………………………199
附錄六變革理論對海爾的降價分析………………………………201
第十四章服務管理變革：現實主義與超現實主義的結合…………205
第三部分行銷突破：從發現的案例到案例的發現
第十五章 明鏡：中國彩電業十年行銷變革史……………………211
巨觀層面的反思…………………………………………………211
微觀層面的反思…………………………………………………2 l 4
第十六章透視：中國手機業行銷變革的七個層面…………………221
把握先機………………………………………………………221
洞察趨勢…………………………………………………………222
恆心守拙………………………………………………………224
持久共贏………………………………………………………225
保持速度………………………………………………………227
靜心專注………………………………………………………228
持續變革………………………………………………………229
第十七章華帝標本：從增長9%到增長40%……………………231
附錄七九問華帝…………………………………………………235
第十八章十個案例的案例發現……………………………………240
"杉杉"崛起的背後……………………………………………240
"小肥羊"如何變肥……………………………………………24l
鳳凰衛視為什麼會贏……………………………………………242
IBM拐彎………………………………………………………243
喜之郎的認知之道與品牌擴張…………………………………244
星巴克的強悍執行力將靈感變成現實…………………………245
增長之道--煮酒論蒙牛………………………………………246
三星革命………………………………………………………247
彩電業開始"瘦身運動"………………………………………249
規律與變革--成功的邏輯……………………………………250
附錄八杜建君--厚德載物，精深致遠………………………252
後記一行銷永不停歇……………………………………………259
後記二諮詢的價值：經驗主義的終結……………………………264
後記三行銷深呼吸………………………………………………270
文摘
書摘
一、正確認識增長極限
如何看待增長極限或者說是增長停滯問題呢?增長極限究竟是個別現象還是一種普遍的、規律性的現象?筆者認為可以從兩個方面來說明：一是企業或產業周期理論；二是市場格局理論。
任何行業都有“興起一成長一成熟一衰落”的周期。以中國的家電業為例，前幾年該行業曾陷入全行業的虧損。盲目的多元化、價格戰、巨額的服務和行銷費用，在很多表象背後是企業產權制度的滯後。計畫經濟時代的製造方式、領導者的落伍、客觀環境加上非理性的競爭手段，使得企業在一個缺乏價值導向的簡單增長模式中謀求發展。於是出現了企業拚命地進行生產以求進入流通環節，結果銷售不出的產品又無奈地再進行拚命降價的現象。再生產，再儲藏，再降價，如此構成了家電業的運作模式，而與之相隨的則是同質化、增長停滯等問題的出現。於是，中國家電業的生命周期出現了無法起死回生的劫難。但隨著家電業大規模的行業整合和產權改革，新一代企業領導群體的崛起，行銷的不斷變革，目前中國家電業已經從增長極限中獲得了新的成長空間。企業生命周期理論告訴我們，任何一個行業或者組織都有一個內在的自身發展規律。增長極限的出現就是事物發展到一定程度後所出現的必然現象，但如果不注意通過變革去引導，就很難快速擺脫停滯的陰影。
能夠對企業生命周期理論進一步補充說明的是企業市場格局理論。該理論可以解釋為什麼有些增長停滯是無法克服的。眾所周知，聯想在第一個三年計畫沒有實現後，並沒有很好地解決增長停滯的問題。據全球最大的個人電腦製造商戴爾計算機公司預測，亞洲的個人電腦銷售將繼續增長約259%，其中主要是桌上型電腦的換機需求以及中國市場的進一步擴大。戴爾公司主管亞太業務的副總裁比爾·阿梅利奧(Bill Amelio)表示，亞洲地區的銷售態勢依然強勁。戴爾公司在亞歐市場的電腦出貨量大幅增加，增長速度已超過美國市場。據估計，戴爾2004年的收入可達500億美元左右。據IDC公布的數據，戴爾電腦．2004年第三季度在除日本以外的亞洲地區的個人電腦出貨量排名第四位，比2003年同期增長3l%。
可見，戴爾正處於成長的發展期，而聯想卻已進入中年。那么處於這種狀態下的聯想應該如何理解自己的困境呢?我們的判斷是，聯想在中國市場上差不多已做到了極致，就算有所突破，不外乎兩種選擇--多元化或國際化。然而不論是哪一種，都不會是一條平坦的道路(事實上，聯想在2004年歲末做出了驚天舉動：為了突破增長極限，聯想以小蛇吞象的方式斥巨資收購電腦業鼻祖IBM處於虧損狀態的個人電腦業務，也許聯想選擇的是"過山車"式的有驚無險的戰略)。
那么如何從市場格局理論來理解增長極限的問題?所謂格局就是一個相對成熟的系統。一般來說，一個市場發展到一定階段後就會形成一個格局，而格局是由市場上的競爭企業所構成的。通常的市場格局是由領導者、跟隨者、掙扎者三種狀態的企業所構成。一般說，前三名是領導者，接著就是跟隨者。跟隨者要增長，就要挑戰領導者的權威。在跟隨者之後的，就是勉強的生存者。這樣的市場格局在所有的行業中都是一個規律性的東西。
市場格局一旦形成，就具有相對穩定性，這就是市場格局理論的特點。但很多企業並不了解這一基本事實。比如長虹，在其市場占有率達到近30%的時候，它覺得仍然有進一步增長的空間，於是不是採取持續降價的策略，就是選擇壟斷彩管的方法，希望其市場份額達到50%以上的絕對壟斷。但事實證明，這只是一廂情願的想法。長虹的市場份額不但沒有像預期那樣大幅提高，反而出現大幅度的下降，品牌的公信力嚴重受損，不但增加了成本，還使盈利水平大幅下降。這是一個證明格局理論力量的典型案例。再比如說格蘭仕，它在微波爐領域已經做到了世界第一，但由於是以貼牌生產為主，品牌影響度不高，競爭力只是源於微波爐全球製造價值鏈中的組裝成本優勢一環。雖然如此，單純以成本作為競爭手段的企業也會面臨增長瓶頸的問題。所以格蘭仕除了開發新的光波爐產品外，還涉足空調行業。然而事情的發展卻不盡人意，低成本模式沒有被拷貝成功。
那么對一個成熟的行業來說，除了行業生命周期的影響以外，還有哪些因素會影響企業的增長極限呢?有關研究和分析顯示，有四個重要的因素會影響行業的增長極限，即：技術的難易程度、資金的需求程度、品牌的敏感度、管理的難易程度。
一般說，如果上面四個因素的需求度高，那么企業就有可能占據較大的市場份額。如微軟公司，因為技術門檻太高，它就可以形成一定程度的壟斷優勢。反之像中國的一些家電行業，由於技術的通用性強，資金的需求度和品牌的敏感度都不是很高，所以在行業內做得再好也很難有非常高的市場占有率。這就是市場格局理論給我們的啟示，它為我們很多希望正確認識增長極限問題的企業從另一個側面進行了解釋。凡事都需量力而行。企業遇到增長瓶頸問題後不應害怕，而要通過對一些規律的研究，正確認識到增長極限是行業和企業發展到一定階段後的必然產物。如果要想有所突破，就要弄清應該在哪些方面下功夫。盲目地遵循傳統的思維定勢是不會有令人滿意的效果的。P．27-29
一、正確認識增長極限
如何看待增長極限或者說是增長停滯問題呢?增長極限究竟是個別現象還是一種普遍的、規律性的現象?筆者認為可以從兩個方面來說明：一是企業或產業周期理論；二是市場格局理論。
任何行業都有“興起一成長一成熟一衰落”的周期。以中國的家電業為例，前幾年該行業曾陷入全行業的虧損。盲目的多元化、價格戰、巨額的服務和行銷費用，在很多表象背後是企業產權制度的滯後。計畫經濟時代的製造方式、領導者的落伍、客觀環境加上非理性的競爭手段，使得企業在一個缺乏價值導向的簡單增長模式中謀求發展。於是出現了企業拚命地進行生產以求進入流通環節，結果銷售不出的產品又無奈地再進行拚命降價的現象。再生產，再儲藏，再降價，如此構成了家電業的運作模式，而與之相隨的則是同質化、增長停滯等問題的出現。於是，中國家電業的生命周期出現了無法起死回生的劫難。但隨著家電業大規模的行業整合和產權改革，新一代企業領導群體的崛起，行銷的不斷變革，目前中國家電業已經從增長極限中獲得了新的成長空間。企業生命周期理論告訴我們，任何一個行業或者組織都有一個內在的自身發展規律。增長極限的出現就是事物發展到一定程度後所出現的必然現象，但如果不注意通過變革去引導，就很難快速擺脫停滯的陰影。
能夠對企業生命周期理論進一步補充說明的是企業市場格局理論。該理論可以解釋為什麼有些增長停滯是無法克服的。眾所周知，聯想在第一個三年計畫沒有實現後，並沒有很好地解決增長停滯的問題。據全球最大的個人電腦製造商戴爾計算機公司預測，亞洲的個人電腦銷售將繼續增長約259%，其中主要是桌上型電腦的換機需求以及中國市場的進一步擴大。戴爾公司主管亞太業務的副總裁比爾·阿梅利奧(Bill Amelio)表示，亞洲地區的銷售態勢依然強勁。戴爾公司在亞歐市場的電腦出貨量大幅增加，增長速度已超過美國市場。據估計，戴爾2004年的收入可達500億美元左右。據IDC公布的數據，戴爾電腦．2004年第三季度在除日本以外的亞洲地區的個人電腦出貨量排名第四位，比2003年同期增長3l%。
可見，戴爾正處於成長的發展期，而聯想卻已進入中年。那么處於這種狀態下的聯想應該如何理解自己的困境呢?我們的判斷是，聯想在中國市場上差不多已做到了極致，就算有所突破，不外乎兩種選擇--多元化或國際化。然而不論是哪一種，都不會是一條平坦的道路(事實上，聯想在2004年歲末做出了驚天舉動：為了突破增長極限，聯想以小蛇吞象的方式斥巨資收購電腦業鼻祖IBM處於虧損狀態的個人電腦業務，也許聯想選擇的是"過山車"式的有驚無險的戰略)。
那么如何從市場格局理論來理解增長極限的問題?所謂格局就是一個相對成熟的系統。一般來說，一個市場發展到一定階段後就會形成一個格局，而格局是由市場上的競爭企業所構成的。通常的市場格局是由領導者、跟隨者、掙扎者三種狀態的企業所構成。一般說，前三名是領導者，接著就是跟隨者。跟隨者要增長，就要挑戰領導者的權威。在跟隨者之後的，就是勉強的生存者。這樣的市場格局在所有的行業中都是一個規律性的東西。
市場格局一旦形成，就具有相對穩定性，這就是市場格局理論的特點。但很多企業並不了解這一基本事實。比如長虹，在其市場占有率達到近30%的時候，它覺得仍然有進一步增長的空間，於是不是採取持續降價的策略，就是選擇壟斷彩管的方法，希望其市場份額達到50%以上的絕對壟斷。但事實證明，這只是一廂情願的想法。長虹的市場份額不但沒有像預期那樣大幅提高，反而出現大幅度的下降，品牌的公信力嚴重受損，不但增加了成本，還使盈利水平大幅下降。這是一個證明格局理論力量的典型案例。再比如說格蘭仕，它在微波爐領域已經做到了世界第一，但由於是以貼牌生產為主，品牌影響度不高，競爭力只是源於微波爐全球製造價值鏈中的組裝成本優勢一環。雖然如此，單純以成本作為競爭手段的企業也會面臨增長瓶頸的問題。所以格蘭仕除了開發新的光波爐產品外，還涉足空調行業。然而事情的發展卻不盡人意，低成本模式沒有被拷貝成功。
那么對一個成熟的行業來說，除了行業生命周期的影響以外，還有哪些因素會影響企業的增長極限呢?有關研究和分析顯示，有四個重要的因素會影響行業的增長極限，即：技術的難易程度、資金的需求程度、品牌的敏感度、管理的難易程度。
一般說，如果上面四個因素的需求度高，那么企業就有可能占據較大的市場份額。如微軟公司，因為技術門檻太高，它就可以形成一定程度的壟斷優勢。反之像中國的一些家電行業，由於技術的通用性強，資金的需求度和品牌的敏感度都不是很高，所以在行業內做得再好也很難有非常高的市場占有率。這就是市場格局理論給我們的啟示，它為我們很多希望正確認識增長極限問題的企業從另一個側面進行了解釋。凡事都需量力而行。企業遇到增長瓶頸問題後不應害怕，而要通過對一些規律的研究，正確認識到增長極限是行業和企業發展到一定階段後的必然產物。如果要想有所突破，就要弄清應該在哪些方面下功夫。盲目地遵循傳統的思維定勢是不會有令人滿意的效果的。P．27-29
