知識流是指知識在人們之間流動的過程或是知識處理的機制。
基本介紹
- 中文名：知識流
- 性質：現象
- 特徵：對於知識流的刻畫中
- 優點：獲取、開發、分解、儲存
- 定義者：，Hai Zhuge
什麼是知識流,知識流的結構,知識流的分類,知識流的性質,企業知識流模型,經典案例分析,
什麼是知識流
知識流動的理論邏輯在已有的對於知識流的刻畫中，Hai Zhuge定義知識流為：知識在人們之間流動的過程或是知識處理的機制。而Max H．Boisot認為知識流是一個解決問題、知識擴散、知識吸收和知識掃描的過程。Micheal K．Fung等人試圖用專利數據來衡量知識流的強度。類似的，Albert G．Z．Hu等(2003)也用專利引用的情況來衡量韓國和台灣地區的國際知識流動的情況。Car—oline通過問卷調查對知識流進行分析和研究。李鳳雲認為知識流是一個動態的概念，強調在知識的識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、共享以及運用其產生價值的運動過程中應該是無阻礙的。
雖然知識流沒有一個公認的定義，但知識的流動卻早已伴隨著各種社會過程。與已有的對於知識流的理解不同，筆者認為知識流的意義應該更加重要，不僅僅限於專利或是引用，對於知識流的描述因此也應該能夠涵蓋各種知識的流動，符合知識管理的要求。
知識流的結構
知識流的結構包括知識流的知識節點(KN)、知識流的拓撲特徵和知識流的內容。其中：KN是知識的傳送者和接收者；知識流的拓撲特徵反映了知識流的連線，即知識流網(KFN)的拓撲結構；知識流的內容是一個四元組(KL、KT、KFx、KV)，其中的KL是知識的層次，反映了不同組織結構水平上的知識流動，KT是知識的類型，KFx是知識的流量(flux)，KV是知識的流速(velocity)。知識節點是知識流的起始點和停止點。節點在不同層次上有不同的表現，代表了知識員工或知識庫。知識在組織範圍內按照知識節點之間的拓撲結構和連線條件發生流動。
知識流的分類
知識流可以從不同的角度劃分，這裡僅從知識流的流程關係和知識流的來源進行劃分。
1.知識流按照流程關係可以為3種形態連結的知識流：順序連結、合流連結、分流連結。
2.按照知識流的來源，還可以把知識流分為兩類：一是知識內流，一是知識外流。知識內流是企業內有關產品技術、行銷技巧、市場和產業概況、競爭者動向、顧客需求及偏好的信息與知識。知識外流是企業與外部環境間有關產品技術、行銷技巧、市場和產業概況、競爭者動向、與顧客需求及偏好的信息與知識。
知識流的性質
(1)不減性。在知識的流動過程中，從某知識節點的知識流出並不會減少該節點所擁有的知識量。這是由知識的特性決定的。老師傳授知識給學生只會使得學生的知識增加而不會減少老師的知識。不僅如此，教學相長，在教授、學習的過程中，甚至有可能通過提問或互相討論增加傳授者的知識。
(2)多變性。知識流的方向和知識流的拓撲結構比傳統的幾種流動更加靈活和多變。傳統的物流等實物流動或勞務、資金等無形的流動都需要按照事先設定好的路線進行流動，其流動必須是有規律的且可以監控和管理的。知識的流動在許多時候不容易進行管理。在不同的情境下可能會觸發不同的知識流動。因此其流動的方向和知識流的內容都可能會非常靈活。
(3)難以規劃性。雖然大多的顯性知識的傳播可以通過講座或其他方式由上而下地進行推動，但大多數的知識流動需要依靠知識擁有者的努力。如非正式的知識流動中，參與者可能會自發進行交流，而且這種交流可以是關於任何問題的。對此組織者和策劃人員事先都難以預料或管理。
(4)潛力巨大。知識流給整個組織或集體帶來的可能的好處往往超過其他任何“流”。在知識流動的過程中，很有可能會與知識節點自有的知識相互作用，從而激發產生新的知識。知識管理的目的就是要管理好企業和組織的知識。但是，如果能夠把知識的流動描述清楚並針對不同的情況分別處理，儘量提高知識流動的效率，知識管理就能夠得以更好實施。
企業知識流模型
以下對企業知識生命周期各階段知識活動進行分析，找出各階段知識流，理清企業知識運動脈絡，並建立起高度抽象的基於企業知識生命周期的知識流模型。
1.第一階段的知識流
第一階段的任務是讓企業獲取必要的知識。知識獲取有兩種方式：一是企業員工通過學習從企業外部獲得人類已有知識；二是企業自己發現知識，即企業員工通過觀察、分析、思考、總結、試驗、驗證等方法，自己發現新知識。注意，這裡的知識發現並不必是人類首次發現，只要是自己獨立發現知識的行為都可歸為這類。這兩種方式中都有知識流動，即：從外部知識庫A到知識獲得者C的“學習”知識流A—C；企業自己發現知識的過程可被認為是知識從一個虛擬的未知知識庫B轉移到企業的過程，這時的知識流動就是從虛擬知識庫B到知識獲得者C的“發現”知識流B—C，或稱“創新”知識流。為突出重點，此圖只繪製了生命周期前三個階段的知識流，這是知識管理工作的重點。
知識流A—C中包含一種特殊情況，就是招聘新員工進入企業時，新員工將部分外部知識帶入企業，這也是一種使企業“學習”新知識的方法，這在企業從其他企業挖人才的時候表現得更明顯。
2.第二階段的知識流
從進入知識庫到使用前被從知識庫中提取出來，知識在記憶整合階段共經過三個子過程：第一是存入過程，簡稱“記”；第二是儲存過程，即知識的保存、整合；第三是提取過程，簡稱“憶”。
3.第三階段的知識流
該階段只有一種知識活動，即員工F在工作中使用知識K，生產出產品G，並提交給顧客(這裡，產品概念是廣義的，包含服務。同時，顧客也是廣義的，可能是企業的客戶，也可能僅是下一道工序)。在這一過程中，知識K被員工F套用於產品G的生產中，產品G中必然包含了大量知識K的信息，這可以視為知識K從員工F流進了產品G中，形成知識流F—G。同時，產品G也因知識F的使用而價值得到提升，因此，這一知識流也是把知識價值附加進產品價值的過程，是知識的價值實現過程，本文把這一知識流稱為“使用”流。
知識“使用”流是被很多人忽視的。很多時候人們有知識，但因組織的或個人的原因，而不能去使用或不肯去使用。作者認為，相比於被廣泛推崇的“知識創新”，“知識使用”才是整個知識運動流程中最應關注的環節，如果沒有這一知識流，知識價值得不到實現，前面所有工作都毫無意義。從圖3知，企業獲得知識有兩條路徑：A—C、B—C，企業不“創新”，但仍可通過“學習”、“模仿”獲得知識快速發展，而在使用階段則只有一條路徑：F—G，如果企業忽視對知識使用過程的管理，將使知識不能順利轉化為生產力，知識價值得不到實現，企業必然失去競爭力。
4.第四階段的知識流
在衰退期，知識不能再為企業創造價值，企業知識的生命逐漸到達終點。在此階段，共有3種知識流：遺忘流、泄露流、溢出流。
經典案例分析
中國惠普是在國內最早開展知識管理的公司之一，從2001年開始，中國惠普就進行了多項知識管理實踐和探索，並在國內最早設立了CKO職務，但僅過2年，中國惠普就取消了CKO一職，考核、驗收知識管理效果的機構也被撤消，其大部分的“知識管理的舉措和活動”處於停頓[1引。以下用知識流模型對該公司知識管理工作進行探討：
1.各種措施
在知識管理活動期間，該公司採取的措施包括：
(1)成立讀書會。員工按興趣自願組成讀書會，員工分頭讀，讀後再用十分鐘給小組成員講。每個小組每月都要推薦出最值得閱讀的10本書，書的扉頁會附上看過以及推薦這本書的員工的評語。書評要說明：你從這本書里學到什麼，給大家的啟發是什麼。寫了書評的書，3個月後公司給予報銷書費。公司期望，閱覽室里每本書都有書評，大家一看就知書上說的是什麼，使大家在短時間內吸收更多知識。
(2)小組討論。每小組自報題目，準備內容，然後演講、討論1～2小時。公司CKO期望通過這種形式，讓員工養成善於表現自己、以提升在組織內影響力的習慣，從而在公司內形成共享知識的氛圍。
(3)內部培訓。成立內部商學院，開展各種培訓。
(4)案例庫。以IT手段建立案例知識庫，供員工在發展客戶時借鑑和作為展示範例。
(5)自學網頁。在內部設有自學網頁，供員工自學、檢查自己在業務上的掌握程度。
(6)科研記錄本。要求員工把研究過程中的所思所想記錄下來，離開公司前上交公司，並不得缺頁。
(7)設立專門機構—— 知識管理委員會。其作用是：建立公司知識管理框架，遴選、評估、實施項目。成員來自生產、行政、財務、人事等各部門。
2.對各種措施的分析
(1)讀書會
措施內容：報銷書費、寫書評、提供閱覽室。
作用階段：A—C、 D、D—E
分析：報銷書費有助於員工獲取外部知識，讓員工寫書評是令員工將知識編碼存人顯性知識庫D的過程，而閱覽室則為員工獲取顯性知識提供了方便。
(2)小組討論
作用階段：E1一E2
分析：是員工之間的隱性知識的交流，屬於E1一E2階段；另外，交流過程中員工可能產生靈感，發現新知識，所以，該措施部分起到B—C的作用。
(3)內部培訓
作用階段：E1一E2、D—E
分析：提供內部隱性知識、顯性知識流動平台。
(4)案例庫
作用階段：C(E)一D,D一F
分析：案例製作是C或E將隱性知識編碼存入顯性知識庫D的過程；案例閱讀是員工F為發展客戶而從內部知識庫D中獲取知識的過程。IT手段建立的案例庫為上述兩知識流提供了方便。
(5)自學網頁
作用階段：D—E，D—F
分析：類似案例庫，便於員工學習顯性知識。
(6)科研記錄本
作用階段：C—D，E—I，D—H
分析：讓員工把自己,的知識編碼，存人顯性知識庫D；這也防止了企業知識的被動遺忘；科研記錄本不能缺頁的要求，則在一定程度上阻止了知識泄露流D—H。
(7)CKO及知識管理委員會
作用階段：公司所有知識的全流程
分析：CKO的設定及知識管理委員的成立理論上為全公司知識管理工作提供了組織支持，但由其採取的(1)一(6)條措施可以看出，其作用僅限於這些措施涉及的知識流，並未覆蓋企業的全部知識流。
3.案例總結
從上面分析可知，雖然該公司已有多項知識管理措施，但這些措施大多針對知識生命周期第二階段的知識流，如讀書會、小組討論、內部培訓、案例庫、自學網頁等；部分措施涉及到第一階段的知識流，如讀書會，但措施主要是針對該階段的“學習”知識流，而對“創新”知識流沒有顯見的措施；部分措施涉及到第四階段的知識流，如科研記錄本。但是，上述所有措施均未涉及到第三階段的知識“使用”流，從作者掌握的中國惠普公開資料中，也未見到其他有利於知識套用的潛在措施。作者認為，對這一知識流的管理上的“疏忽”可能是該公司知識管理出現“停頓”的重要原因。因為知識“使用”是知識價值得以實現的唯一手段，在此階段不採取管理措施，知識為企業創造價值的能力就可能得不到有效發揮，知識管理也就變成了可有可無的“錦上添花”行為。
