本書目錄簡介：第一篇競爭案例；第二篇競爭策略；第三篇他山之石。
基本介紹
- 書名：發現利潤與競爭策略
- 出版社：中國紡織出版社
- 頁數：440頁
- ISBN：7506417804
- 作者：蘇偉倫
- 出版日期：2000年7月1日
- 開本：32開
- 品牌：中國紡織出版社
內容簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
內容簡介
未來企業競爭靠設計是一個非常熱門的話題。進退有據，策略如不能套用於實踐就是在浪費時間，中國企業在加入WTO之後在進行市場利潤區競爭時必須明白自己的市場在哪裡，本書將教會讀者以一種市場分析的方法來進行管理，迎接市場挑戰的巨大壓力。
媒體推薦
序
企業怎樣同時擁抱利潤與靈魂
序 千高原
“未來企業競爭靠設計”是一個非常熱門的話題。
無論是大企業，還是小公司，它們的決策人都在清楚的共識同一個問題：盈利。沒有利潤，就無從談競爭，沒有利潤，企業就難以生存。因此，利潤是企業的靈魂。以利潤為中心的競爭策略，才是唯一保證企業持續經營的管理準則。
現實有時的確很矛盾，許多商家一方面強調注重市場分析，科學經營，另一方面卻抱著傳統經營信條不放。最後當自家產品“獲取市場很大份額”而無利可圖時，危機出現了或已回天無術。
是不是擁有了市場份額，就一定有利潤的回報呢?面對那些令商家怦然心動的市場份額，我們的確很難一下於否定利潤不會接踵而至。可是，那些曾經占有市場絕對份額的企業卻紛紛下馬又作何解釋，再如國外，曾一度是市場份額領先的美國鋼鐵、西爾斯、聯合航空等，也沒能在其後的市場競爭中獲得厚利。這就表明，錯誤的競爭設計下的高市場份額並不是優勢，而是劣勢的誘因。從我國鐵路、航空客運業，我們可以發現，大量的市場份額井未帶來很大的盈利。
一般人最常犯的錯誤，就是認為只要是經營同，類產品就是屬於你的市場。而問題的關鍵，應該是在你所經營的行業中，如何進行企業產品設計，認定“誰才是我們的顧客”何處可以獲利。怎樣把低涉入產品轉成高度涉入，因為這是一個非常感性的時代，你的盈利計畫是否緊密適套用戶的需求尤為重要。例如，運動鞋就是個典型的例子，原本是作為運動用，經包裝後就成了年輕人的地位象徵。將一種實驗生產的不合膽固醇食用油與妻子害怕先生得心臟病連繫在一起。燕京啤酒在京城一枝獨秀，是因為策劃人心中有了一塊確定的市場，其中的商機是挑起飲者的口感意識。
對於在市場浪峰上的搏擊者和對經濟有興趣的人來說，世界經濟發展的兩大趨勢不可不察：“經濟全球化與知識經濟浪潮”。
這本《發現利潤與競爭策略》的側重點就是，通過例舉外國企業在中國市場競爭的案例，進而實施“市場分析”。因為，市場分析可將我們的眼光放寬，它不僅能觀察到潛在的利潤區，還可以顧及市場的規模與趨勢，以及自身競爭力和環境調整。
2000年4月於北京
企業怎樣同時擁抱利潤與靈魂
序 千高原
“未來企業競爭靠設計”是一個非常熱門的話題。
無論是大企業，還是小公司，它們的決策人都在清楚的共識同一個問題：盈利。沒有利潤，就無從談競爭，沒有利潤，企業就難以生存。因此，利潤是企業的靈魂。以利潤為中心的競爭策略，才是唯一保證企業持續經營的管理準則。
現實有時的確很矛盾，許多商家一方面強調注重市場分析，科學經營，另一方面卻抱著傳統經營信條不放。最後當自家產品“獲取市場很大份額”而無利可圖時，危機出現了或已回天無術。
是不是擁有了市場份額，就一定有利潤的回報呢?面對那些令商家怦然心動的市場份額，我們的確很難一下於否定利潤不會接踵而至。可是，那些曾經占有市場絕對份額的企業卻紛紛下馬又作何解釋，再如國外，曾一度是市場份額領先的美國鋼鐵、西爾斯、聯合航空等，也沒能在其後的市場競爭中獲得厚利。這就表明，錯誤的競爭設計下的高市場份額並不是優勢，而是劣勢的誘因。從我國鐵路、航空客運業，我們可以發現，大量的市場份額井未帶來很大的盈利。
一般人最常犯的錯誤，就是認為只要是經營同，類產品就是屬於你的市場。而問題的關鍵，應該是在你所經營的行業中，如何進行企業產品設計，認定“誰才是我們的顧客”何處可以獲利。怎樣把低涉入產品轉成高度涉入，因為這是一個非常感性的時代，你的盈利計畫是否緊密適套用戶的需求尤為重要。例如，運動鞋就是個典型的例子，原本是作為運動用，經包裝後就成了年輕人的地位象徵。將一種實驗生產的不合膽固醇食用油與妻子害怕先生得心臟病連繫在一起。燕京啤酒在京城一枝獨秀，是因為策劃人心中有了一塊確定的市場，其中的商機是挑起飲者的口感意識。
對於在市場浪峰上的搏擊者和對經濟有興趣的人來說，世界經濟發展的兩大趨勢不可不察：“經濟全球化與知識經濟浪潮”。
這本《發現利潤與競爭策略》的側重點就是，通過例舉外國企業在中國市場競爭的案例，進而實施“市場分析”。因為，市場分析可將我們的眼光放寬，它不僅能觀察到潛在的利潤區，還可以顧及市場的規模與趨勢，以及自身競爭力和環境調整。
2000年4月於北京
圖書目錄
序
前言
第一篇 競爭案例
第一章 屬於你的市場在哪裡
第二章 勝負未見分曉
第三章 成功總有時
第二篇 競爭策略
第四章 加強企業的自身建設
第五章 善進為能，善退亦為能
第六章 集中專一與多種經營
第七章 實施大公司大集團戰略
第八章 具體行業 具體策略
第九章 古為今用
第十章 洋為中用
第三篇 他山之石
第十一章 技術創新
第十二章 管理創新
第十三章 國有企業改革
第十四章 我們的差距
第十五章 面向未來
前言
第一篇 競爭案例
第一章 屬於你的市場在哪裡
第二章 勝負未見分曉
第三章 成功總有時
第二篇 競爭策略
第四章 加強企業的自身建設
第五章 善進為能，善退亦為能
第六章 集中專一與多種經營
第七章 實施大公司大集團戰略
第八章 具體行業 具體策略
第九章 古為今用
第十章 洋為中用
第三篇 他山之石
第十一章 技術創新
第十二章 管理創新
第十三章 國有企業改革
第十四章 我們的差距
第十五章 面向未來
文摘
書摘
70年代以來，彩色膠捲開始進入我國市場。由於人民物質文化生活水平的迅速提高，從而使我國的彩卷市場迅速增長。據不完全統計，1995年中國城鎮居民照相機擁有率為30%，比1990年增長了50%。1993年，國內彩色膠捲銷量4000萬卷，1994年上升為1億卷，而1995年已達到1．25億卷。
據統計，1991年美國人均年消費膠捲3．5個，而中國人均年消費膠捲0．053個，可見中國彩色膠捲市場的潛力巨大。據權威人土估計，1996年中國已是世界上第六大彩色膠捲消費市場，在今後五年內將以每年15%左右的速度增長，在20世紀末可望發展成為世界第二大彩色膠捲市場。
中國彩卷市場的分布，總體上是城鎮大於鄉村、沿海經濟發達地區大於內地欠發達地區。這顯然與消費者的經濟收入有關。
1997年7月14日，國務院總理李鵬來到中國樂凱膠片(集團)公司進行考察，他指出，作為我國重要的感光材料企業，樂凱集團要充分利用社會力量，大力建設適應市場機制的行銷機構，搞好售後服務，進一步開拓國內外市場；要根據市場需求，走滾動發展的道路；要加大科技開發的力度，增強企業發展的後勁，在激烈的市場競爭中求發展，為我國感光工業的騰飛作出更大的貢獻。
中國樂凱膠片公司(China Lucky Film Corporation)的前身是化工部第一膠片廠，國家“一五”期間確定的重點項目。1956年開始籌建，1965年第一期工程建成投產。40多年來，樂凱公司產品由電影膠片逐步擴展到照相膠捲、相紙、航空航天膠片、X射線膠片、印刷膠片、科技膠片、錄音錄相磁帶、磁卡和磁碟等12大類100餘種產品，其主導產品為彩色膠捲和相紙。公司現有職工4700餘人，其中各類專業技術人員1300餘人，總資產9．24億元。1995年，公司工業總產值為5．8億元，銷售收入4．4億元。稅前利潤僅115．5萬元。
樂凱公司設有感光材料研究所、化工設計研究院和磁記錄材料研究室。近15年來，樂凱不斷進行研製與開發，其中彩色膠捲從Ⅱ型、BR100型到GBR100型，僅僅8年時間就實現了3次換代，10年完成了已開發國家30年所走的歷程。根據國家檢測中心的對比數據，新一代GBRl00型彩色膠捲實拍畫面效果達到了柯達至尊金獎100的水平。1995年，國家統計局授予樂凱膠捲“中國膠捲之王”稱號。GBR200、GBR400等型號彩卷也相繼開發成功，實現了彩卷的系列化。最新推出的SA—1型無水洗加工彩色相紙，已通過化工部技術鑑定，達到國際90年代同類產品先進水平，填補了國內空白。1995年樂凱公司出口創匯1020萬美元。
80年代中期，樂凱公司在全國30多個大城市建立了樂凱彩色擴印服務部，初步形成了覆蓋全國的行銷服務網路。但這種格局一直保持到現在，沒有大的進展。彩色膠捲國內市場占有率，目前各地區有很大差別。除1996年外，歷年來彩卷銷售量基本呈上升趨勢，但市場份額卻在迅速下降。
在中國彩卷市場上，日本富士是樂凱最強有力的競爭者，美國柯達公司是第二大競爭者。該公司建於19世紀末，是世界最大的感光材料生產企業。80年代初，柯達開始進入中國彩色膠捲市場，先後在北京、瀋陽、長春、上海、青島、武漢、成都和廣州設立了辦事處。十幾年來，柯達依靠，自己的資金實力大力促銷，其高品質形象也逐漸在中國消費者心中形成。1994年，柯達在江蘇徐州開設了中國第一家快速沖擴店(KES)，1996年底柯達在中國的沖擴店已發展到1700多家。1997年又控股合資了廈門福達和汕頭公元公司。據說柯達公司曾揚言“三年擠垮樂凱”。為此柯達在美國本土零售價為5美元左右，千里迢迢來到中國都只賣21元人民幣(2．5美元左右)。更為可怕的是，國內市場的進口彩卷，走私比重高達90%。
國務院總理的考察，無疑給樂凱公司帶來了新的發展機遇，但同時也對樂凱公司的行銷工作提出了更高的要求。1997年7月20日，在公司經理辦公會上，董事長王振要求銷售公司經理李智在——周之內拿出一個行銷方案，以便隨同公司的總體發展規劃一起上報國務院。近年來，由於“洋膠捲”的巨資促銷、走私猖獗，公司的國內市場份額已從1991年的35%下降到1996年的19%，公司利潤也急劇下滑，到了虧損的邊緣。面對“洋膠捲”的咄咄逼人之勢，一些國內膠捲生產企業或倒閉，或被吞併。作為民族感光工業最後一面旗幟的樂凱公司，如何儘快找到自己的競爭優勢和發展機遇，擺脫不利局面，擴大市場份額，從而在競爭中求得生存和發展，事關重大。
面對嚴峻的市場形勢，樂凱公司於1996年初調整了領導班子，以適應當前的競爭環境。公司計畫到2000年，彩卷質量達到國際同類產品水平，市場占有率提高到35%一40%。公司目標雖然不錯，但如何使其實現，確實是一個難題。與柯達相比，無論從資金、技術和銷售經驗方面都相差甚遠。為了尋找優勢和機遇，從而制定出有效的行銷策略，公司於1997年4月分別委託清華大學經濟管理學院和北京新視點諮詢公司進行了市場調查，從中得到了一些啟示。
彩卷雖小，工藝卻十分複雜，世界上也只有美國、日本、德國和中國能夠生產。當年郭沫若給樂凱廠題詞：“能自行製造膠片，猶如能製造火箭!”能自行製造彩卷，是中國人的驕傲，但由於我國起步較晚，與美國產品質量尚有一些差距。清華大學的調查發現，消費者普遍認為樂凱彩卷質量較差。其實，樂凱彩卷的性能指標與進口彩卷的差距並非十分顯著。當然，消費者的看法是至關重要的，況且樂凱彩卷每批次間的質量不太穩定也是不爭的事實，其原因主要是外購原材料質量難以保證、生產過程自動化程度低、管理落後等等。
消費者要熱愛中國名牌。全社會要樹立一種使用中國人自己的名牌的風氣，並為之感到是一種光榮，是一種自豪。任何民族都有自己的商品文化，名牌更是這種商品文化的最佳體現。如今，美國人憑藉名牌產品占領中國，同時也把他們的文化滲透到每個領域。文化最能體現一個民族的自尊、自強和自信，這些都蘊藏在你的名牌之中。所以，我們中國人有五千年的文化，創名牌更要有自己的自信。再說到古代的四大發明：造紙、指南針、火藥、活字印刷。我們是要為中華文明感到驕傲，但那畢竟是我們的老祖先給人類創造的業績。今天，我們搞愛國主義教育活動，具體應該體現在什麼方面，是值得深思的。別人靠槍炮不一定能打垮一個民族，但在市場經濟中他靠一個牌子，靠經濟的勢力就可能逐步地把你這個，民族吃掉，你就會在不知不覺中沒有戰鬥力了。那么，要振興中國，就必須在市場經濟中認真抓好這個牌子，消費者應該愛這個牌子，各階層應該支持這個牌子。作為企業和企業家來講，他們的任務應該創造最好的牌子。用最完美和最理想的產品來貢獻給用戶。生產者和消費者大家都為這個牌子做貢獻，都為自己的名牌獻計獻策，都為這個名牌艱苦奮鬥。只有這樣，我們的牌子才能鞏固和發展下去。
自1995年起至今，全世界最大的運動鞋製造商耐克公司的年產值從48億美元猛升到92億，幾乎占據了美國運動鞋市場的半壁江山。據統計，1997年耐克公司的銷售額占全美運動鞋銷量的42%，創利達7．9億美元。
在對手如林、競爭白熱化的今天，耐克公司還能依靠自己的實力獨撐一片天嗎?在1999年，耐克公司的新管理模式將運作起來，新生產線推出的新產昂也將面世，新的廣告宣傳方式也將為耐克樹立起新的市場形象。在21世紀，耐克公司理應成為具有征服一切同行的極具實力的跨國公司。
耐克公司來到中國，經過多次談判，中國終於答應了與耐克公司的商業合作，雙方簽訂了製造運動鞋的契約，分別在中國的天津、上海、廣東和福建四個地方生產耐克鞋，回銷美國市場。
這樣，耐克公司通過談判不僅成功地打開了中國市場，而且又尋得一個低成本的製鞋基地。
應當指出，雖然中國鞋類出口數量居世界各國之首，然而效益狀況卻一般，這主要是中國鞋類出口價格低下造成的。
橫向比較，中國鞋的價格比世界上幾個主要鞋生產出口國家和地區的價格都要低。1997年中國鞋類出口平均單價為2．79美元/雙，而世界鞋類貿易的平均單價約為4．5美元/雙左右。
縱向比較，雖然近年來，鞋類出口的成本不斷上升，但鞋類出口價格提升幅度要大大小於成本的增加幅度。據中國駐德國使館經商處反映，中國鞋出口價格比兩年前降低了10—30%，其中紡織品面鞋的個別品種從1．25美元/雙，降到了0．90美元/雙，降幅為28%。這主要是由於中國鞋類生產技術配套未跟上和國內各公司之間競相壓價競爭造成的。
以上分析表明，中國鞋類出口巨觀經濟效益的提高尚有巨大潛力，如果通過努力使中國鞋類生產技術提高，管理跟上，能夠達到世界鞋類市場平均價格水平，則2010年，出口可以實現40億雙，收匯額可達180億美元。
據統計，雖然世界其它國家的鞋類生產量在世界鞋類總產量中仍占有一定的比例，但其出口量占生產量的比例不高，一般為20%左右，而中國鞋類出口量占生產總量的70%以上。這些事實表明，其它國家和地區鞋類出口無法與中國競爭。根據國際競爭規律，在一種商品已經占領了國際市場並居於絕對優勢後，就應按照不超過競爭者生產該產品的費用量的價格來提高這一出口產品的國際市場價格，以彌補過去為占領這一市場所付出的代價。因此，提高中國鞋類出口價格不但可能而且合理。按照中國目前的鞋類出口總量計算，如每雙鞋的賣價能夠提高0．10美元，即可為國家多創匯3億美元，可見提高鞋類出口巨觀經濟效益的潛力巨大。
應當指出，為了能夠保持鞋類產品出口的合理價格，必須科學地控制鞋類出口量，使中國鞋類出口量適應國際市場對鞋類的需求量，甚至還應減少鞋類出口的數量，這不僅有利於維持和提高鞋類出口價格，還有利於實現中國鞋類出口經營的兩個轉變，促進鞋類出口朝著中、高檔品種發展，特別是發展自己的品牌。也只有這樣，才能使中國鞋類出口實現真正意義上的效益。
中國鞋類出口經營應該集中，而不宜分散，否則很難發揮整體規模優勢，特別是壟斷價格無法形成。目前，為了應付國外反傾銷的問題，由商會制定了出口最低限價的審價方案並實施了許可證管理，但是由於鞋類品種的複雜性，根本不能起到限制低價出口的作用，相反給出口企業增加了環節和費用。為此，建議採取以下辦法：
第一，各級政府應進行廣泛宣傳，同時銀行、工商等部門對鞋類產品無差異性的生產性投資應不予鼓勵和支持。
第二，國家必須在巨觀上確定出口數量的限額。
第三，限定鞋類出口經營的企業總數，並選擇規模較大、連續經營效果較好的企業}將出口數量限額直接分配給這些企業，或向社會公開實行有償招標。
只有這樣，才能達到形成壟斷價格、激勵企業的出口產品升級換代、提高產品檔次從而提高巨觀經濟效益的目的。
隨著中國鞋類生產和出口的發展，已出現一批鞋類生產和出口的骨幹企業。出口企業不僅擁有固定的市場和客戶，同時又擁有一批訓練有素的專業外貿職工隊伍；生產企業的技術和管理都在很大程度上得到了提高，特別是新產品的設計和開發能力已經能夠適應國際市場的變化。純流通性的外貿企業與純生產性的生產企業相自獨立，在當前世界市場激烈競爭的狀況下，很難發揮整體優勢，也不利於參與市場競爭。因此二者聯合是必經之路，這樣雙方可以發揮各自的優勢，風險共擔，利益共沾，改變目前雙方利益對立的矛盾狀況。生產和出口企業聯合，還可以擺脫目前的生產企業多頭經營和外貿企業廣開貨源渠道，從而有可能造成低價競銷的
不良局面。
……
70年代以來，彩色膠捲開始進入我國市場。由於人民物質文化生活水平的迅速提高，從而使我國的彩卷市場迅速增長。據不完全統計，1995年中國城鎮居民照相機擁有率為30%，比1990年增長了50%。1993年，國內彩色膠捲銷量4000萬卷，1994年上升為1億卷，而1995年已達到1．25億卷。
據統計，1991年美國人均年消費膠捲3．5個，而中國人均年消費膠捲0．053個，可見中國彩色膠捲市場的潛力巨大。據權威人土估計，1996年中國已是世界上第六大彩色膠捲消費市場，在今後五年內將以每年15%左右的速度增長，在20世紀末可望發展成為世界第二大彩色膠捲市場。
中國彩卷市場的分布，總體上是城鎮大於鄉村、沿海經濟發達地區大於內地欠發達地區。這顯然與消費者的經濟收入有關。
1997年7月14日，國務院總理李鵬來到中國樂凱膠片(集團)公司進行考察，他指出，作為我國重要的感光材料企業，樂凱集團要充分利用社會力量，大力建設適應市場機制的行銷機構，搞好售後服務，進一步開拓國內外市場；要根據市場需求，走滾動發展的道路；要加大科技開發的力度，增強企業發展的後勁，在激烈的市場競爭中求發展，為我國感光工業的騰飛作出更大的貢獻。
中國樂凱膠片公司(China Lucky Film Corporation)的前身是化工部第一膠片廠，國家“一五”期間確定的重點項目。1956年開始籌建，1965年第一期工程建成投產。40多年來，樂凱公司產品由電影膠片逐步擴展到照相膠捲、相紙、航空航天膠片、X射線膠片、印刷膠片、科技膠片、錄音錄相磁帶、磁卡和磁碟等12大類100餘種產品，其主導產品為彩色膠捲和相紙。公司現有職工4700餘人，其中各類專業技術人員1300餘人，總資產9．24億元。1995年，公司工業總產值為5．8億元，銷售收入4．4億元。稅前利潤僅115．5萬元。
樂凱公司設有感光材料研究所、化工設計研究院和磁記錄材料研究室。近15年來，樂凱不斷進行研製與開發，其中彩色膠捲從Ⅱ型、BR100型到GBR100型，僅僅8年時間就實現了3次換代，10年完成了已開發國家30年所走的歷程。根據國家檢測中心的對比數據，新一代GBRl00型彩色膠捲實拍畫面效果達到了柯達至尊金獎100的水平。1995年，國家統計局授予樂凱膠捲“中國膠捲之王”稱號。GBR200、GBR400等型號彩卷也相繼開發成功，實現了彩卷的系列化。最新推出的SA—1型無水洗加工彩色相紙，已通過化工部技術鑑定，達到國際90年代同類產品先進水平，填補了國內空白。1995年樂凱公司出口創匯1020萬美元。
80年代中期，樂凱公司在全國30多個大城市建立了樂凱彩色擴印服務部，初步形成了覆蓋全國的行銷服務網路。但這種格局一直保持到現在，沒有大的進展。彩色膠捲國內市場占有率，目前各地區有很大差別。除1996年外，歷年來彩卷銷售量基本呈上升趨勢，但市場份額卻在迅速下降。
在中國彩卷市場上，日本富士是樂凱最強有力的競爭者，美國柯達公司是第二大競爭者。該公司建於19世紀末，是世界最大的感光材料生產企業。80年代初，柯達開始進入中國彩色膠捲市場，先後在北京、瀋陽、長春、上海、青島、武漢、成都和廣州設立了辦事處。十幾年來，柯達依靠，自己的資金實力大力促銷，其高品質形象也逐漸在中國消費者心中形成。1994年，柯達在江蘇徐州開設了中國第一家快速沖擴店(KES)，1996年底柯達在中國的沖擴店已發展到1700多家。1997年又控股合資了廈門福達和汕頭公元公司。據說柯達公司曾揚言“三年擠垮樂凱”。為此柯達在美國本土零售價為5美元左右，千里迢迢來到中國都只賣21元人民幣(2．5美元左右)。更為可怕的是，國內市場的進口彩卷，走私比重高達90%。
國務院總理的考察，無疑給樂凱公司帶來了新的發展機遇，但同時也對樂凱公司的行銷工作提出了更高的要求。1997年7月20日，在公司經理辦公會上，董事長王振要求銷售公司經理李智在——周之內拿出一個行銷方案，以便隨同公司的總體發展規劃一起上報國務院。近年來，由於“洋膠捲”的巨資促銷、走私猖獗，公司的國內市場份額已從1991年的35%下降到1996年的19%，公司利潤也急劇下滑，到了虧損的邊緣。面對“洋膠捲”的咄咄逼人之勢，一些國內膠捲生產企業或倒閉，或被吞併。作為民族感光工業最後一面旗幟的樂凱公司，如何儘快找到自己的競爭優勢和發展機遇，擺脫不利局面，擴大市場份額，從而在競爭中求得生存和發展，事關重大。
面對嚴峻的市場形勢，樂凱公司於1996年初調整了領導班子，以適應當前的競爭環境。公司計畫到2000年，彩卷質量達到國際同類產品水平，市場占有率提高到35%一40%。公司目標雖然不錯，但如何使其實現，確實是一個難題。與柯達相比，無論從資金、技術和銷售經驗方面都相差甚遠。為了尋找優勢和機遇，從而制定出有效的行銷策略，公司於1997年4月分別委託清華大學經濟管理學院和北京新視點諮詢公司進行了市場調查，從中得到了一些啟示。
彩卷雖小，工藝卻十分複雜，世界上也只有美國、日本、德國和中國能夠生產。當年郭沫若給樂凱廠題詞：“能自行製造膠片，猶如能製造火箭!”能自行製造彩卷，是中國人的驕傲，但由於我國起步較晚，與美國產品質量尚有一些差距。清華大學的調查發現，消費者普遍認為樂凱彩卷質量較差。其實，樂凱彩卷的性能指標與進口彩卷的差距並非十分顯著。當然，消費者的看法是至關重要的，況且樂凱彩卷每批次間的質量不太穩定也是不爭的事實，其原因主要是外購原材料質量難以保證、生產過程自動化程度低、管理落後等等。
消費者要熱愛中國名牌。全社會要樹立一種使用中國人自己的名牌的風氣，並為之感到是一種光榮，是一種自豪。任何民族都有自己的商品文化，名牌更是這種商品文化的最佳體現。如今，美國人憑藉名牌產品占領中國，同時也把他們的文化滲透到每個領域。文化最能體現一個民族的自尊、自強和自信，這些都蘊藏在你的名牌之中。所以，我們中國人有五千年的文化，創名牌更要有自己的自信。再說到古代的四大發明：造紙、指南針、火藥、活字印刷。我們是要為中華文明感到驕傲，但那畢竟是我們的老祖先給人類創造的業績。今天，我們搞愛國主義教育活動，具體應該體現在什麼方面，是值得深思的。別人靠槍炮不一定能打垮一個民族，但在市場經濟中他靠一個牌子，靠經濟的勢力就可能逐步地把你這個，民族吃掉，你就會在不知不覺中沒有戰鬥力了。那么，要振興中國，就必須在市場經濟中認真抓好這個牌子，消費者應該愛這個牌子，各階層應該支持這個牌子。作為企業和企業家來講，他們的任務應該創造最好的牌子。用最完美和最理想的產品來貢獻給用戶。生產者和消費者大家都為這個牌子做貢獻，都為自己的名牌獻計獻策，都為這個名牌艱苦奮鬥。只有這樣，我們的牌子才能鞏固和發展下去。
自1995年起至今，全世界最大的運動鞋製造商耐克公司的年產值從48億美元猛升到92億，幾乎占據了美國運動鞋市場的半壁江山。據統計，1997年耐克公司的銷售額占全美運動鞋銷量的42%，創利達7．9億美元。
在對手如林、競爭白熱化的今天，耐克公司還能依靠自己的實力獨撐一片天嗎?在1999年，耐克公司的新管理模式將運作起來，新生產線推出的新產昂也將面世，新的廣告宣傳方式也將為耐克樹立起新的市場形象。在21世紀，耐克公司理應成為具有征服一切同行的極具實力的跨國公司。
耐克公司來到中國，經過多次談判，中國終於答應了與耐克公司的商業合作，雙方簽訂了製造運動鞋的契約，分別在中國的天津、上海、廣東和福建四個地方生產耐克鞋，回銷美國市場。
這樣，耐克公司通過談判不僅成功地打開了中國市場，而且又尋得一個低成本的製鞋基地。
應當指出，雖然中國鞋類出口數量居世界各國之首，然而效益狀況卻一般，這主要是中國鞋類出口價格低下造成的。
橫向比較，中國鞋的價格比世界上幾個主要鞋生產出口國家和地區的價格都要低。1997年中國鞋類出口平均單價為2．79美元/雙，而世界鞋類貿易的平均單價約為4．5美元/雙左右。
縱向比較，雖然近年來，鞋類出口的成本不斷上升，但鞋類出口價格提升幅度要大大小於成本的增加幅度。據中國駐德國使館經商處反映，中國鞋出口價格比兩年前降低了10—30%，其中紡織品面鞋的個別品種從1．25美元/雙，降到了0．90美元/雙，降幅為28%。這主要是由於中國鞋類生產技術配套未跟上和國內各公司之間競相壓價競爭造成的。
以上分析表明，中國鞋類出口巨觀經濟效益的提高尚有巨大潛力，如果通過努力使中國鞋類生產技術提高，管理跟上，能夠達到世界鞋類市場平均價格水平，則2010年，出口可以實現40億雙，收匯額可達180億美元。
據統計，雖然世界其它國家的鞋類生產量在世界鞋類總產量中仍占有一定的比例，但其出口量占生產量的比例不高，一般為20%左右，而中國鞋類出口量占生產總量的70%以上。這些事實表明，其它國家和地區鞋類出口無法與中國競爭。根據國際競爭規律，在一種商品已經占領了國際市場並居於絕對優勢後，就應按照不超過競爭者生產該產品的費用量的價格來提高這一出口產品的國際市場價格，以彌補過去為占領這一市場所付出的代價。因此，提高中國鞋類出口價格不但可能而且合理。按照中國目前的鞋類出口總量計算，如每雙鞋的賣價能夠提高0．10美元，即可為國家多創匯3億美元，可見提高鞋類出口巨觀經濟效益的潛力巨大。
應當指出，為了能夠保持鞋類產品出口的合理價格，必須科學地控制鞋類出口量，使中國鞋類出口量適應國際市場對鞋類的需求量，甚至還應減少鞋類出口的數量，這不僅有利於維持和提高鞋類出口價格，還有利於實現中國鞋類出口經營的兩個轉變，促進鞋類出口朝著中、高檔品種發展，特別是發展自己的品牌。也只有這樣，才能使中國鞋類出口實現真正意義上的效益。
中國鞋類出口經營應該集中，而不宜分散，否則很難發揮整體規模優勢，特別是壟斷價格無法形成。目前，為了應付國外反傾銷的問題，由商會制定了出口最低限價的審價方案並實施了許可證管理，但是由於鞋類品種的複雜性，根本不能起到限制低價出口的作用，相反給出口企業增加了環節和費用。為此，建議採取以下辦法：
第一，各級政府應進行廣泛宣傳，同時銀行、工商等部門對鞋類產品無差異性的生產性投資應不予鼓勵和支持。
第二，國家必須在巨觀上確定出口數量的限額。
第三，限定鞋類出口經營的企業總數，並選擇規模較大、連續經營效果較好的企業}將出口數量限額直接分配給這些企業，或向社會公開實行有償招標。
只有這樣，才能達到形成壟斷價格、激勵企業的出口產品升級換代、提高產品檔次從而提高巨觀經濟效益的目的。
隨著中國鞋類生產和出口的發展，已出現一批鞋類生產和出口的骨幹企業。出口企業不僅擁有固定的市場和客戶，同時又擁有一批訓練有素的專業外貿職工隊伍；生產企業的技術和管理都在很大程度上得到了提高，特別是新產品的設計和開發能力已經能夠適應國際市場的變化。純流通性的外貿企業與純生產性的生產企業相自獨立，在當前世界市場激烈競爭的狀況下，很難發揮整體優勢，也不利於參與市場競爭。因此二者聯合是必經之路，這樣雙方可以發揮各自的優勢，風險共擔，利益共沾，改變目前雙方利益對立的矛盾狀況。生產和出口企業聯合，還可以擺脫目前的生產企業多頭經營和外貿企業廣開貨源渠道，從而有可能造成低價競銷的
不良局面。
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