發展戰略理論是關於企業如何發展的戰略理論體系。在傳統競爭戰略理論的指導下，企業普遍深受價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰等問題的困擾與折磨，企業面臨停滯不前，走向衰退，甚至破產。
基本介紹
- 中文名：發展戰略理論
- 依據書籍：《戰略選擇》
- 組成部分：願景、戰略目標等
- 發展方向：解決企業的發展問題
定義,組成部分,願景,戰略目標,業務戰略,產業戰略,區域戰略,客戶戰略,產品戰略,職能戰略,
定義
企業發現，曾經是自己法寶的競爭戰略再也不靈了，雖然大家都企圖建立競爭優勢來打敗競爭對手，來取得快速的發展，然而與良好的願望違背是，所在領域的企業家族拼得你死我活，大家都陷入無利潤、企業停滯的怪圈，最後出現了一種雙敗、多敗的格局。
針對傳統競爭戰略理論的弊端，我國著名戰略專家唐東方教授在其著作《戰略選擇：框架·方法·案例》，提出了一個系統的發展戰略框架，即願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略，它們分別解決企業的發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力，通過發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力的解決，從而系統的解決了企業的發展問題。這個發展戰略框架被稱為東方戰略框架，它開創了企業發展戰略理論，顛覆了傳統的競爭戰略理論，使企業戰略真正走向為解決企業發展問題而服務。
發展戰略理論把戰略關注的重點由競爭轉向發展，顛覆了傳統的競爭戰略理論，使企業戰略真正走向為解決企業發展問題而服務。
組成部分
《戰略選擇》中提出，企業戰略包括包括願景（Vision）、戰略目標（Strategic Objective）、業務戰略（Bisiness Strategy）和職能戰略（Function Strategy）四大部分。
願景（Vision）：企業未來要成為一個什麼樣的企業？
戰略目標（Strategic Objective）：企業未來要達到一個什麼樣的發展目標？
業務戰略（Bisiness Strategy）：企業未來要在哪些客戶、哪些區域、哪些產品、哪些產業發展？怎樣發展？
職能戰略（Function Srtategy）：需要在市場行銷、研發技術、生產製造、人力資源、財務投資等等方面採取什麼樣的策略和措施以支持企業願景、戰略目標、業務戰略的實現？
戰略的根本目的是要解決企業的發展問題。願景是企業戰略的起點，它指明了企業的發展方向；戰略目標是企業戰略的要求，它是明確了企業發展速度和發展質量；業務戰略，包含客戶戰略、區域戰略、產品戰略和產業戰略是企業戰略的手段，它為企業發展提供了發展點；職能戰略是企業戰略的支撐，它為企業發展提供了發展能力。願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略構成企業戰略自上而下的四個層面，上一層面為下一層面提供方向與思路，下一層面對上一層面提供有力支撐，它們之間相互影響，構成一個有機的戰略系統。
東方戰略框架不是一套靜態的戰略體系，它需要每年定期，或者經營環境出現重大變化時，進行戰略檢討，根據內外部環境分析情況，進行適度的調整。東方戰略框架理論在上百家企業戰略諮詢實踐運用過，這些企業絕大部分都取得了良好的戰略績效，已經成為對企業戰略發展具有重大指導意義、操作性非常強、實踐效果好的企業戰略方法論體系。
願景
企業戰略的根本目的是要解決企業的發展問題，企業願景指明了企業發展的發展方向。
願景是指企業渴望實現的未來景象，是企業對未來長遠發展方向的謀劃，它回答的是“企業在未來將成為什麼樣的企業”。
願景是企業長期發展的方向、目標、理想、願望，以及企業自我設定的社會責任和義務，明確指定企業在未來社會範圍是什麼樣子及達到什麼樣的狀況。其“樣子”的描述主要從企業對社會的影響力，在市場或行業的排位，與客戶、股東、員工、社會等利益相關者的關係來表述。一般來說，企業願景包括三個基本要素：大家願意看到的（期望的）、大家願意為之努力的（主動的）、通過努力可以步步接近的（可接受的），一個“膽大包天”的夢想。
願景反映了企業對長遠未來的追求與理想，願景表達了企業對於未來的夢想、憧憬和渴望，對企業發展起著重大的指引作用。願景正如企業前行的燈塔，企業在撲朔迷離、變化莫測的市場大海中航行，需要燈塔的才不會迷路，才會即使處境兇險，仍然信念不滅、信心不減，戰勝一個又一個困難，走得更遠。
願景是企業員工腦海中真正所持有的意象或景象，而不僅僅是文字所描述的景象。真正的願景是員工對企業未來的憧憬、是渴望實現的願望、是畢生為之奮鬥的夢想。願景描繪了企業令人嚮往的未來，是企業長期恪守的奮鬥目標，是企業戰略的方向舵，它指明了企業的發展方向。
偉大的公司都會制定遠大的企業願景作為特別有力的機制來刺激企業進步。遠大的願景可以促使大家團結一致集中於這種偉大的目標，激發所有人的力量。亨利·福特在100年前就提到福特的願景“使每一個人都擁有一輛汽車”，最終通過引進流水線，降低成本，實現了福特公司的願景。微軟二十多年前的願景是“計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟體”，微軟通過全體員工的努力，最終實現了這個願景。萬科十年前就明確了萬科願景：“成為中國房地產行業的領跑者”，萬科人在萬科願景指引下，共同努力邁上了一個又一個成功的階梯，目前正在向更大的成功階梯邁進。
我們下面來看看一些知名企業的願景。
【示例1－1】
部分知名企業願景
◆蘇寧電器願景
打造中國最優秀的連鎖服務品牌。
◆國美電器願景
成為全球頂尖的電器及消費電子產品連鎖零售企業。
◆中國聯通願景
創國際一流電信企業，做世界級卓越公司。
◆清華同方願景
創世界一流高科技企業。
◆華為願景
豐富人們的溝通和生活。
◆金蝶軟體願景
成為全球企業管理軟體及電子商務服務市場的領導者。
◆宇通集團願景
成為中國一流的以商用車業務為主業的新興產業集團。
◆康佳集團願景
成為具有全球競爭力的強勢電子品牌。
◆金地願景
以品質提升價值，做中國最受信賴的地產企業。
◆安信證券願景
成為中國最具市場價值和核心競爭力、廣受尊敬的國內一流金融服務企業。
◆蘋果電腦願景
讓每人擁有一台電腦。
◆麥當勞願景
成為世界最佳用餐經驗的快速服務餐廳。
戰略目標
企業戰略的根本目的是要解決企業的發展問題，那么，對企業發展的速度要求是多少呢？為解決企業的發展速度問題，我們來了解一下企業戰略目標。
戰略目標是指企業為實現其願景在一定時期內對主要成果期望達成的目標值。戰略目標反映企業對發展速度與發展質量的要求，它的時限一般是3至5年。戰略目標的設定，是企業願景的展開和具體化，是企業願景在企業某個發展階段進一步闡明和界定，是企業經營活動所要達到的水平的具體規定。
戰略目標與企業願景不同，企業願景是對企業長遠發展方向和發展景象的高度概括表述，一般沒有具體的數量特徵及時間限定，而戰略目標則不同，是為企業在一段時間內所需實現的主要成果的界定。戰略目標可以是定性的，也可以是定量的，如企業營業收入目標、企業獲利能力目標、生產量目標或競爭地位目標等。戰略目標必須是具體的、明確的和可衡量的，以便對目標是否最終實現進行比較客觀的評價考核。
戰略目標是企業經營管理的起點，企業會按時間維度把戰略目標間分解成年度目標、季度目標和月度目標，並形成公司從高層管理者到中層管理者，再到基層員工自上而下的目標體系。戰略目標是企業配置資源的依據，企業會根據戰略目標、各層級及各業務單元目標的大小，制定實現目標的計畫，並配置相匹配的資源支持。
戰略目標不僅使整個企業有了明確的發展方向，而且還使企業各層級、各業務單元、各部門及每位員工都有了奮鬥目標。戰略目標會使企業各方面的力量在戰略目標引導下集中起來，形成一股合力，推動企業不斷前進。戰略目標及圍繞戰略目標分解形成的目標體系對各層級、業務單元、各部門大員工都具有很大的激勵作用，它對每位員工都是一種鼓舞，一種動員，激勵每位員工充分的發揮自己的積極性、主動性和創造性。
優秀的企業都會制定一個具有挑戰性的戰略目標。我們下面來看看一些知名企業的戰略目標。
【示例1－2】
部分知名企業戰略目標
◆蘇寧電器“十一五”發展戰略目標（2005年）：
2010年，實現連鎖店1300家，銷售收入1500億，躋身世界500百強。
（2008年進行了戰略目標調整：2010年，實現連鎖店1200家，銷售收入1500億，躋身世界500百強。）
◆柳工三年發展戰略目標：
三年再造一個柳工。（2004年初）
三年再造一個柳工。（2007年初）
◆美的集團五年戰略目標（2005年制定）
到2010年，集團整體銷售收入突破1000億元，集團整體從單一的家電製造企業發展成長為國內知名的綜合性、國際化製造企業集團。
◆海信集團五年戰略目標（2005年制定）
到2010年，銷售收入超過1000億元，躋身世界工業強手之林。
◆白沙集團“十一五”戰略目標（2000年制定）
到“十一五”末期，企業總規模將達到300萬箱（1500億支）以上，“白沙”品牌產銷規模將達到200萬箱（1000億支）以上，持續保持全國單品牌銷量第一，成為中式捲菸代表品牌。
◆飛躍集團五年戰略目標（2005年制定）
到2010年，實現集團銷售收入273億元，利潤總額15億元，出口創匯15億美元。
◆比亞迪戰略目標（2005年制定）
比亞迪的掌門人王傳福對著深圳當地領導和全國媒體宣布了比亞迪的目標：到2015年，成為“中國第一”的乘用車產銷企業；到2025年，成為“世界第一”的乘用車產銷企業。
◆三一集團戰略目標（2008年《三一集團五年規劃》）
2013年規模突破1000億，成就國際化三一。
（2007年三一集團的主營業務收入為約135億元，意味著主營收入增長率年均在50%以上。）
◆中集集團的發展目標（2007年）
到2012年，銷售額達到1000億元人民幣，淨利潤50億元人民幣，成為所進入行業的世界級企業。
◆聯想集團戰略目標（2001年《三年規劃》）
在10年內成為全球領先的高科技公司；
銷售額年增長率大於50%，利潤年增長率大於40%；
到2003年實現銷售額600億，利潤20億；
力求進入參與業務領域的市場前三名。
◆張裕戰略目標（2005年）
到2008年，實現銷售收入50億元，利稅15億元，進入世界葡萄酒酒業前10強，成為國際著名的葡萄酒企業集團。
◆卡特彼勒戰略目標（2005年）
2010年，總收入達到500億美元，2020年，總收入達到1000億美元。
業務戰略
企業戰略的根本目的是要解決企業的發展問題，願景是解決企業發展方向的問題，戰略目標是解決企業發展速度的問題，那么，企業發展需要哪些業務點來支撐呢？為了解決企業發展的業務點問題，我們來了解一下業務戰略。
業務戰略指的是企業對未來業務發展方面的重大規劃與策略。業務戰略的主要目的是解決企業發展的戰略發展點問題，企業發展可以從哪些方面入手呢？一般來說，可以從產業、區域、產品、客戶四個方面考慮，並由此形成產業戰略、區域戰略、客戶戰略、產品戰略四個方面的業務戰略。
產業戰略
產業戰略是企業在一定時期內對產業發展方面的規劃及策略。產業戰略時限比較長，可能是五至十年，甚至數十年。許多企業終身只在一個產業內經營，大的企業可能在幾個產業內同時經營，但對不同的產業具有不同的側重點。企業在產業發展上有什麼樣的規劃，應該採取怎樣的策略，這就是產業戰略需要解決的問題。萬科在1991年確定了商貿、工業、房地產和文化傳播四大產業發展戰略，1992年對產業戰略進行了調整，正式確立了“以房地產為核心業務的發展戰略，並將居民住宅作為房地產的主導開發方向”的產業戰略，這一產業戰略保持了近二十年，而且萬科這一產業戰略還會在長期內保持不變。
區域戰略
區域戰略是企業在一定時期內對區域發展方面的規劃及策略。區域戰略的時限可長也可短，長的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。企業從小到大會經歷一個區域經營範圍的變化，企業初創時期可能在一個城市經營，到一定規模可能會成為一個省或跨幾個省經營，再發展到一定階段，可能成為一個全國性的公司，如果再發展可能會成為一個全球性的公司。企業在區域發展上有什麼樣的規劃，對不同的區域應採取什麼樣的策略，這是區域戰略需要回答的問題。萬科1993年在全國的13個城市開展業務，是出於機會上的考慮，沒有區域戰略，到1995年明確“重點經營深、京、津、滬特別是深圳四個城市，實行了區域集中經營戰略”的區域戰略，到2005年，萬科正式提出了“以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區、以北京為龍頭的環渤海地區和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區3大城市圈開發住宅，還將選擇成都、武漢等腹地區域經濟中心城市作為發展目標”的“3+X”區域戰略。
客戶戰略
客戶戰略是企業在一定時期內對客戶發展方面的規劃及策略。客戶戰略的時限可長也可短，長的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。優秀公司的經營管理是面向客戶的，哪些消費者或企業是公司的客戶呢，怎樣來對客戶進行分類，每類客戶的定位是什麼，採取什麼樣的策略來對待這些不同類型的客戶，是需要客戶戰略來解答。萬科最初沒有客戶戰略，2005年，萬科明確了客戶細分戰略，按職業、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內在價值出發，按不同生命周期找到重點客戶，並圍繞他們各生命周期的需要，建立梯度產品體系。
產品戰略
產品戰略是企業在一定時期內對產品發展方面的規劃及策略。這裡的“產品”的概念包括實實在在的產品，也包括無形的服務，如理髮服務、維修服務、教育培訓等等。產品戰略相對產業戰略來說，時限要短一些，長的三至五年，短的可能是一年。企業經營什麼樣的產品，每個產品的定位是什麼，產品的功能、特點怎樣設計，這需要產品戰略來解決。產品戰略在業務戰略處於核心地位，產業戰略、區域戰略、客戶戰略都需要通過產品戰略才能落實下來，也正因於此，絕大多數企業把業務戰略聚焦在產品戰略上。萬科在房地產行業上最初是沒有產品戰略，後來房地產項目開發多了，逐步梳理與明確了四大產業系列的產品戰略，目前萬科在實現不斷改進現有產品，通過新產品開發不斷最佳化和豐富產品系列的產品戰略。
產業戰略、區域戰略、客戶戰略、產品戰略不是孤立的，它們是緊密聯繫在一起，相互影響、相互作用，不可分離的系統。產業戰略、區域戰略、客戶戰略、產品戰略在企業不同的發展階段可能起的作用不同，在某一階段，可能是區域戰略起主導作用，其它業務戰略起輔助作用，而在另一發展階段，可能是產品戰略起主要作用，其它業務戰略起輔助作用。企業不能將企業資源與力量均分到業務戰略中，而應某個階段，突出某個業務戰略重點，要么是產業戰略、要么是區域戰略、要么是產品戰略、要么是客戶戰略，這樣業務戰略才能真正起到戰略增長點的作用。
下面來看看一些知名企業的業務戰略：
【示例1－3】
部分知名企業的業務戰略
◆中集集團產業戰略
中集集團是一家著名貨櫃專業生產公司，擁有華南、華東、華北三大區域二十多個生產基地，產品包括乾貨貨櫃、冷藏貨櫃及其他各類特種貨櫃。中集集團是全球規模最大、品種最齊全的貨櫃製造集團，客戶包括全球最知名的船公司和租箱公司，產品遍及北美、歐洲、亞洲等全球主要的海陸物流系統。中集集團在貨櫃行業確立了世界級地位。2005年，中集集團制定了產業發展戰略：（1）完善創新機制，不斷提升為客戶創造價值的動力，提高貨櫃產業的全球領導地位；（2）加快道路運輸車輛發展，完善全球化營運平台，力爭在5年左右成為全球最主要的供應商；（3）搭建罐式儲運設備全球化供應鏈平台，使之儘快成為業務支撐點；（4）適時啟動現代化交通運輸裝備和服務領域中有生命力的、適合中集進入並有能力整合行業的新業務。
◆海螺水泥T型區域戰略
海螺水泥是主要從事水泥及商品熟料的生產和銷售的一家著名水泥公司。2002年，海螺水泥制定了T型發展戰略，所謂“T”，從區域上來看，豎代表長江，橫代表沿海，T型發展戰略是指海螺在長江沿岸石灰石資源豐富的地區興建、擴建熟料生產基地；在沿海無資源但水泥市場發達的地區低成本收購小水泥廠並改造成水泥粉磨站，就地生產水泥最終產品。
通過對T型發展戰略的實施，海螺水泥把產能集中於一些生產地，提高了單條水泥生產線的規模，降低了水泥單位生產成本，同時藉助於長江、沿海良好的水運成本低廉的良好條件，又擴大了海螺水泥產品的銷售半徑和市場，搶占了華東市場。
目前，海螺水泥在江西到江蘇的長江沿線所有重要港口城市，構築起了規模達數千萬噸的熟料生產基地，在長三角所有重要城市建立了粉磨廠和銷售基地。
◆金融聯客戶戰略
金融聯集團是中國第一家為金融企業提供專業化和全方位配套服務的綜合運營商。金融聯集團的定位願景是：致力於提升中國金融行業的整體服務水平，最終躋身世界一流金融綜合配套服務供應商行列。
金融聯的客戶戰略是緊緊以銀行客戶、保險客戶、證券客戶、期貨、基金及政府、企業金融部門為客戶對象，以獨到的行業優勢，深刻洞悉金融配套服務產業鏈的商業邏輯，全力打造為金融企業提供全方位服務的金融綜合服務平台，提供金融企業核心業務之外的一攬子配套服務，有效降低其經營成本，提升企業價值，並為廣大用戶提供安全、優質、高效的聯合式金融服務。
圍繞客戶戰略，金融聯提供客戶所需的產品及服務，包括支付結算代理、系統集成與軟體開發、金融票據傳遞與物流配送、融資擔保、投資理財、管理諮詢及專業培訓、客戶商務服務（呼叫中心）、信用管理、IT及電子產品代理、獵頭及人才租賃、綜合廣告及行銷策劃、個人消費金融等業務在內的全方位金融企業外包服務。
◆張裕產品戰略
張裕是中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產經營企業。面對我國葡萄酒市場中長期發展巨大潛力的市場機遇和葡萄酒行業的激烈挑戰，張裕制定了產品發展戰略：堅持以葡萄酒為主，多酒種全面發展；以中、高檔產品為主，高中低檔產品全面推進。實施細分市場和分類行銷的差異化戰略，最佳化產品結構和渠道結構，穩步提高中高檔產品銷售比重，增強公司持續穩定的盈利能力；同時，選擇部分產品推進批發流通銷售體系建設，推出適合市場需要的中低價位葡萄酒，逐步縮小公司在中、低檔產品銷量上與競爭對手的差距，滿足國內葡萄酒市場日益成熟所帶來的多層次、多元化需求，進一步提高市場占有率。
職能戰略
企業戰略的根本目的是要解決企業的發展問題，願景是解決企業發展方向的問題，戰略目標是解決企業發展速度的問題，業務戰略是解決企業的戰略增長點問題，那么，企業發展需要哪些核心能力來支撐呢？為了解決企業發展的能力問題，我們來了解一下職能戰略。
職能戰略是指企業為實現企業願景、戰略目標和業務戰略，在企業職能方面的重大規劃與策略。職能戰略的主要目的是解決企業發展需要的核心能力問題。職能戰略一般可分為技術研發戰略、行銷戰略、生產戰略、採購戰略、人力資源戰略、財務戰略等等。職能戰略是為戰略目標和業務戰略服務的，所以必須與戰略目標和業務戰略相配合。
職能戰略描述了企業在執行戰略目標和業務戰略的過程中，企業職能部門所採用的方法和手段。職能戰略一般的年限是等於或小於業務戰略，長的三至五年，短的只有一年。職能戰略與業務戰略有著本質上的不同：首先，業務戰略是職能戰略制訂的根本依據，為職能戰略提供基本方向，職能戰略是業務戰略的支持，服從業務戰略的需要。其次，業務戰略是解決企業發展的戰略增長點問題，而職能戰略為企業發展的戰略增長點提供核心能力支持。我們看萬科的職能戰略，包括研發戰略、行銷戰略、生產戰略、財務戰略和人力資源戰略等都很好的支撐了萬科戰略目標、業務戰略的實現。
我們來看看著名家電企業格蘭仕的職能戰略。
【示例1－4】
格蘭仕的職能戰略
格蘭仕是一家研發、生產和銷售家電為一體的大型企業集團。已經連續12年蟬聯了中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠，連續9年蟬聯微波爐出口銷量和創匯雙冠。透過格蘭仕集團的發展歷史，我們可以發現格蘭仕的清晰職能戰略。
（1）行銷戰略。格蘭仕集團在微波爐市場上的行銷戰略主要包括以下內容：第一，培育市場，通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開闢專欄等方式，培育中國的微波爐市場。第二，啟動市場，通過建立全國性的行銷網路，主要是與各地代理商合作，共同啟動微波爐市場。第三，占領市場，在微波爐市場上主要通過價格戰方式，而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來占領市場。第四，鞏固市場，通過不斷推出新產品，針對不同的市場區隔推出合適的產品來實現。還有，通過提高產品服務質量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出“四心級”服務（為顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心），“三大紀律、八項注意”的規範服務，一地購物、全國維修的跨區域服務等，都是格蘭什鞏固市場的重要策略。
（2）研究與開發戰略。格蘭仕的技術戰略經歷了引進、消化吸收、合作開發、自主開發這些階段。在1997年以前，格蘭仕集團主要是引進、消化吸收為重點，從1992年引進東芝公司的生產線和技術，到1996年引進全球範圍內最先進的微波爐生產設備和技術，並在消化吸收的基礎上進行集成。1997年，格蘭仕集團設立研究與開發部門，1998年又在美國設立技術開發機構，開始走向合作和自主開發的新階段。
（3）財務戰略。為適應國際化經營的戰略需要，格蘭仕集團自1998年開始聘請全世界著名的諮詢公司--Andersen公司為財務顧問，具體制定和實施格蘭仕的財務戰略，推選了嚴格的財務預算和成本控制管理。格蘭性集團的財務戰略對其競爭戰略、總體戰略的實現將會取到巨大的作用。
（4）人才戰略。引進人才並大膽使用是格蘭仕集團的傳統性策略。早在1991年，格蘭仕集團就聘請了5名來自上海的中國微波爐專家，正是這5名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術隊伍的核心，奠定了其後與外國技術合作的基礎。1993年聘請日本人從事生產1998年為實施國際化戰略，格蘭仕集團聘請韓國人擔任國際行銷主管。
東方戰略框架從願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略四個方面來解析企業戰略，從多方面、多維度考慮了企業戰略發展的需要。我們通過多個行業，多個不同成長階段企業的諮詢實踐，實踐結果證明，這套方法論無論對比較成熟的傳統行業，還是剛剛起步的新興行業，無論是成熟階段的企業，還是快速成長中的企業，都是非常可靠且實用的，是能真正全面解決企業發展的戰略方法論體系。
轉載：唐東方著：《戰略選擇》，中國經濟出版社，2011年1月。
