《疊代軟體開發項目管理》是2010年清華大學出版社出版的圖書，作者是畢特納（KurtBittner）。
基本介紹
- 書名：疊代軟體開發項目管理
- 作者：畢特納(KurtBittner)
- ISBN：9787302209522
- 定價：49.00元
- 出版社：清華大學出版社
- 出版時間： 2010年3月1日
內容簡介,作者簡介,圖書目錄,
內容簡介
《疊代軟體開發項目管理》內容簡介：疊代開發是一種較新的方法，它從20世紀80年代開始起步。到了20世紀90年代，採用該方法的公司發現它比舊方法能夠更好地交付價值。事後看來，疊代開發的發展歷程似乎一帆風順，但實際上，疊代方法與其他技術進步一樣，經歷了一條坎坷不平的發展之路，其中一些方法如曇花般短暫地盛開後迅速凋謝了，有很多方法經試用後終被拋棄。留下的方法是吸收許多項目的經驗的結晶，我們要向那些先驅管理者和堅持使用該方法的管理人員致敬，感謝他們給後來者留下了一套可靠的現代軟體開發項目管理方法。
作者簡介
作者：（美國）畢特納（Kurt Bittner） （美國）思朋斯（Ian Spence） 譯者：羅景文 羅燦鋒 張弘毅 合著者：陳慶春
畢特納(Kurt Bittner)，在IBM軟體開發解決方案的策略部門工作。在其24年的職業生涯中，他成功地在多個行業和領域使用了軟體開發的疊代方法。他是IBM關係統一過程原始開發團隊中的一員，並與Ian Sperice合著了《用例建模》（清華大學出版社引進並出版）。
思朋斯(Lan Sperice)，是Ivar Jacobson諮詢公司的首席科學家和首席諮詢師，主要研究如何採用統一過程和它所推薦的疊代、用例驅動方法。他在軟體行業有20多年的經驗，其中包括10多年的參與和管理疊代項目的經驗。目前他致力於下一代輕量級軟體開發進程的研究工作。
譯者簡介：
羅景文，從1998年至今專注於UML、統一軟體開發過程，以及Rational系列產品。對面向對象技術、軟體工程以及互動式設計有深入研究。曾任職於IBM developer Works中國網站、Lvar Jacobson博士在中國開辦的雅各布森軟體（北京）有限公司，及CSDN《程式設計師》雜誌。
羅燦鋒，多年專注於JavaEE領域開發，熱衷於開源技術研究，曾擔任項目經理職位，熟悉uP開發流程和敏捷開發，有實際的疊代式項目管理經驗。現在主要致力於套用開源技術為企業IT化平台提供解決方案。
張弘毅，多年來專注於需求開發與管理、架構設計與改進、疊代項目管理與控制方面的工程實踐與研究。曾經為霍尼維爾技術研發中心、新加坡科技、華為、中興通訊、中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行等提供軟體工程的諮詢服務。曾任職於雅各布森國際。
其他責任者簡介 ：
陳慶春，超過12年軟體開發和諮詢經驗的軟體工程專家，目前專注於需求、敏捷等方向；從2000年起，開始參與軟體工程的宣傳和實施。作為顧問、講師和項目經理，組織和參與多家知名公司的大規模軟體工程變革，涉及軟體工程的各個方面，並為超過百家的企業實施相關的服務和培訓。對軟體開發的全生命周期都很有研究，在用例、構件化開發、疊代開發等方面有專長。現任雅各布森中國諮詢總監，曾參與Rational中國技術團隊、IBM Rational中國服務團隊的組建。
圖書目錄
第1部分 疊代項目管理原理
第1章 什麼是疊代開發
1.1 疊代與科學方法
1.2 疊代的含義
1.2.1 疊代是一個獨立的微型項目
1.2.2 疊代有一組獨特的活動
1.2.3 每次疊代的結果都在“發布版本”中
1.2.4 疊代開發的特點
1.3 疊代體驗
1.3.1 站在核心開發團隊的角度分析疊代
1.3.2 站在客戶的角度分析疊代
1.3.3 站在管理團隊的角度分析疊代
1.4 小結
第2章 疊代項目的特性
2.1 疊代開發：最大化項目成功的機會
2.1.1 定義項目成功標準
2.1.2 成功和疊代項目
2.1.3 成功與疊代：收集項目成功的證據
2.2 一個成功的疊代項目的主要特徵
2.2.1 可驗證的、可客觀度量的過程
2.2.2 避免“特徵蠕變
2.2.3 持續增加功能
2.2.4 不斷提高質量
2.2.5 持續降低風險
2.2.6 控制變更
2.2.7 越來越精確的估算
2.2.8 越來越高昂的熱情、士氣、協作和團隊工作
2.2.9 致力於一種正確的商業解決方案
2.3 小結
第3章 控制疊代項目
3.1 制約項目的變數：範圍、質量、時間和成本
3.2 利益相關方：項目成功的真正驅動者
3.3 控制單個疊代
3.3.1 時間盒
3.3.2 範圍盒
3.3.3 控制疊代指南
3.4 從總體上控制項目
3.4.1 階段和里程碑的重要性
3.4.2 疊代、階段和里程碑
3.5 統一過程階段
3.5.1 初始階段
3.5.2 精化階段
3.5.3 構建階段
3.5.4 移交階段
3.5.5 階段和里程碑的可選視圖
3.5.6 對統一過程生命周期的常見誤解
3.6 客觀度量成果：在項目生命周期內控制疊代
3.7 度量和疊代：項目的反饋控制
3.7.1 度量和階段
3.7.2 通過度量控制項目
3.8 小結
第4章 為疊代項目管理做好準備
4.1 交付價值：成功的關鍵之處
4.1.1 疊代專注於交付價值
4.1.2 用例：統一疊代開發方法
4.1.3 期望成果、風險、場景和疊代規劃
4.2 疊代項目的團隊建設
4.2.1 團隊技能和態度
4.2.2 領導團隊
4.2.3 架構的職責：奠定一個堅實的基礎
4.2.4 與擴展團隊一起工作
4.2.5 疊代態度和價值觀
4.3 改變考慮規劃的方式
4.3.1 傳統規劃理念
4.3.2 為什麼將傳統的規劃理念套用到軟體中是錯誤的
4.3.3 漸進規劃理念
4.3.4 比較兩種方法
4.3.5 成功的疊代項目經理的七個習慣
4.4 小結
第2部分 規劃和管理一個疊代項目
第5章 採用分層方法規劃和管理疊代項目
5.1 管理層次
5.1.1 項目群管理層
5.1.2 總體項目管理層
5.1.3 開發層
5.1.4 疊代層
5.1.5 各層次的職責
5.2 貫穿層次進行規劃
5.2.1 定位統一過程生命周期
5.2.2 計畫和里程碑分層
5.2.3 定位其他重要的管理工件
5.3 分配管理職責
5.3.1 重要管理角色
5.3.2 分配管理職責
5.3.3 以一個綜合管理團隊的方式工作
5.4 層次化管理
5.4.1 層次化容忍限度
5.4.2 層次化估算
5.4.3 監測和控制
5.5 小結
第6章 整體項目規劃
6.1 計畫演變和發布
6.1.1 在多個演變之間平衡風險
6.1.2 處理連續的演變
6.1.3 規劃多個演變
6.1.4 影響演變數量的因素
6.1.5 整體項目計畫的組成
6.1.6 整體項目計畫的形式
6.2 生命周期計畫的原則
6.3 將原理套用於整體項目計畫
6.3.1 原理1：了解期望的結果
6.3.2 原理2：識別和評估風險
6.3.3 原理3：確定管理策略
6.3.4 原理4：創建基於成果的路線圖
6.3.5 原理5：了解解決方案及其作用範圍
6.3.6 原理6：評估和預估要完成的工作
6.3.7 原理7：針對項目計畫的保證約定
6.3.8 原理8：協調執行計畫
6.3.9 原理9：疊代地演化和質疑各項計畫
6.4 小結
第7章 演變和階段規劃
7.1 演變中執行的操作
7.1.1 在各個開發階段之間平衡寬度和深度
7.1.2 生成的發布版類型因開發階段而異
7.1.3 跨越開發階段的工作和時間安排
7.1.4 疊代持續時間和頻率
7.1.5 增加疊代和延長開發階段的推動力
7.1.6 遵守時間表
7.2 規劃演變
7.2.1 逐步推進演變計畫
7.2.2 演變疊代模式
7.2.3 逐步演化演變計畫
7.3 使用規程和工件進行工作
7.4 估算和工作分解結構
7.4.1 估算工作量
7.4.2 配備員工級別和技能集合
7.4.3 改寫和修訂估算及計畫
7.5 小結
第8章 疊代規劃
8.1 認同疊代計畫
8.1.1 評估項目風險當前的狀態
8.1.2 認同疊代的範圍
8.1.3 認同對疊代的評價標準
8.1.4 將所有工作匯集成一個簡單的計畫
8.2 計畫疊代的執行
8.2.1 認同採取的辦法
8.2.2 定義疊代里程碑
8.2.3 認同工作分配
8.2.4 認同評估發生的時間
8.2.5 將細節作為疊代計畫的部分呈獻
8.3 疊代模式
8.3.1 初始階段的疊代
8.3.2 精化階段的疊代
8.3.3 構建階段的疊代
8.3.4 移交階段的疊代
……
第9章 疊代、階段和項目評估
第10章 管理疊代項目的可伸縮方法
第11章 開始實踐疊代項目管理
第3部分 附錄
