中華企管培訓網特聘講師，現任某移動支付公司副總裁；曾任創維集團人力資源總監，戰略規劃辦副主任，創維學院執行院長；畢波曾任中國平安保險股份有限公司麥肯錫諮詢項目組成員，平安總公司人力資源改革小組負責人，總公司培訓中心特聘講師；畢波還曾擔任某集團財務經理、某證券公司投資銀行項目經理等。
基本介紹
個人介紹,主講課題,服務客戶,人力資源總監,曾服務的客戶,“陰差陽錯”,學校教師,優秀公安幹警,
個人介紹
畢波從事過機電產品開發、財務管理、投資銀行、管理諮詢、人力資源、戰略規劃、商業領導力開發等工作。畢波專注於“商業領導力實踐”領域的培訓與顧問工作，協助企業家、經理人及其企業提升領導力與組織能力，具體側重在業務戰略規劃流程、BLT領導流程、人力資源運營等主題。商業的成功有賴於企業中每一角色的有效貢獻，其中的領導者更為關鍵。但環境多變、競爭激烈、資源不足等三重壓力使得帶領隊伍變得十分不易，不管這支隊伍是三五個人還是成千上萬。領導者有其特定的責任和行為方式，現實的觀察發現，在同一個行動或事件的處理上，眾多領導者的表現竟然差異到令人吃驚的程度。壓力越大，越容易使領導動作散亂、變形。畢波老師領導團隊和下屬不能僅僅依靠自創或臨時的靈感。所以，領導力決不能僅僅是藝術，它必須有可循的規律和有效的方法。對公司中肩負重任的經理們來說，首先要完成規定動作，通過可靠、有效的行動展現出領導的力量。有所遵循，高質量地完成規定動作是領導力提升的關鍵。
中華企管培訓網特聘講師
一致的領導流程、明確的行動要領和直接有效的工具幫助經理們扮演好領導者角色。完美地完成領導力的規定動作，也就到達了領導的藝術境界的邊緣。本系列課程即著力於企業“商業領導力”的整體構建和提升，提供領導的流程步驟、要領、工具，幫助經理人去有效“實踐”。
主講課題
《領導行動》
《鼓動人心》
《一對一輔導》
《項目領導力》
《打造制勝團隊》
《有效領導者之路》
《賦予工作以意義》
《商業領導力實踐》
《六步業務規劃流程》
《帶出團隊的執行力》
《運用非財務激勵工具》
《看電影學領導系列COM》
《塑造價值觀與工作準則》
《如何貢獻受人重視的專業意見》
《如何讓專業意見更能影響他人》
《非人力資源經理的人力資源管理》
《算好HR這筆帳—人力資源運營實務研討》
服務客戶
銀行業： 中國銀行、建設銀行、工商銀行、農業銀行、招商銀行、興業銀行、民生銀行、深發展、浦發銀行、郵儲銀行、浙商銀行、寧波銀行、威海商行、江門信用社；
證券業： 國信證券、安信證券、招商證券、國海證券、華西證券、東北證券、中航證券、恆泰證券；
保險業： 平安人壽、泰康人壽、華夏人壽、生命人壽、幸福人壽、民安保險；
電力石油業： 中國核電、國家核電、中廣核、天津核電研究院、粵電力、山西供電、江西電力、玉林供電、大慶採油、華油集團；
人力資源總監
畢波小檔案
中華企管培訓網特聘專家
1986～1990 就讀於哈爾濱工業大學光電子技術專業
1990～1995 就職於哈爾濱市人事局
1992～1995 在職攻讀哈爾濱工業大學管理工程碩士
1996～1997 在哈爾濱現代集團從事財務會計工作，並在職攻讀哈爾濱工業大學工商管理碩士
1997～2000 在平安保險集團公司配合麥肯錫公司進行人力資源諮詢項目
2000～2003 在億陽信通股份有限公司任職人力資源部主任
2003年至今 在創維數碼控股有限公司任職集團人力資源總監
畢波，生於上個世紀六十年代，一個標準的東北人，熱情、豪爽。
畢波不斷地走南闖北，尋找自己的職業基點，最終將錨點落在了人力資源管理上，通過的卻是一個否定式的排除法。表面上這種否定排除的是過去不適合的職業領域，而實質上暗含的卻是更深層次的不斷尋找自我，不斷追求突破的人生命題。
在嘗試中定位
大學畢業 第一次否定自己
1986年，在“學好數理化，走遍天下都不怕”的年代，十八歲的畢波高考志願填寫了哈爾濱工業大學光電子技術專業。雖然，畢波也根本不知曉該專業的內容，但是將來能夠讀博，是畢波和父親的一個願望，而這也是當年哈工大為數不多的有博士點的一個專業。
但經過四年學習，畢波卻發現微觀的東西跟巨觀的不太一樣，理論課程和實踐套用也不是一回事，光電子這東西不適合他做， 他第一次非常清楚地認識到：“大學花了四年，我最大的收穫是知道了自己做不了技術。”畢波通過這個認識自我的過程，逐漸地排查自身的短處，明白自己做不了什麼，可以少走一些彎路，節約機會成本。
在人事局 迅速學會做事
出於對大學專業的自我認識，臨近畢業剛好有機會可以進入政府部門，畢波覺得可以嘗試一下。於是，畢業後便被分配到哈爾濱人事局。
一般的大學畢業生剛參加工作時都比較理想化，短期之內他們所學的專業理論知識很難在實際工作中迅速發揮作用，而只有褪掉學生氣，逐漸適應角色變化，學會做具體的實事，這些知識才能在以後的工作中逐漸地發揮出作用。相對來說，畢波是比較幸運的，剛入人事局，即遇到一個好的領導，在領導的指導、示範下，自己快速學會了如何做事。
進入工作角色的畢波逐漸地發現了一些機關工作的弊端。畢波是負責企業行政級別核定工作的，這是個所謂的“肥缺”。比如一個科級單位的一把手想晉升職級，第一步需要先把企業升到處級，然後自己才可能升為處級。企業升格由編制委員會負責，幹部升級歸人事部門負責，畢波負責的就是企業升格這塊工作。當時有很多年長的老廠長、老經理都非常渴望解決這個問題，他們想方設法請畢波幫忙。
畢波起初“感覺真的很好”，但是作為一個小蘿蔔頭在人事局的基層崗位上，只有在面對企業同志的目光時才感覺到自己的存在，而其餘時間，尤其是在每個周六，回顧一周的所作所為時，常常是感覺頭腦空白一片，過去的時光仿佛不曾留下一點痕跡。這時畢波開始感覺不舒服了。他逐漸認識到，“只是我坐的這把椅子有價值，並不是我這個人有價值，以我現在的情況，如果離開機關，恐怕什麼也幹不了。”
在職讀研 謀求轉行
如果在機關繼續做下去並想有所成就，就得熬年頭、搞關係，而這些恰恰不是畢波所情願的。他又一次感覺到自己的不適合，於是開始考慮轉行。在技術上，畢波先前已經否定了自己，所以要轉行就得考慮其他路子。他想到了讀書深造，並在隨後的1992年，選擇了哈爾濱工業大學的管理工程專業，開始在職讀研。讀研期間，畢波主動申請了支鄉掛職鍛鍊的機會。
要支鄉就得放棄現有的工作崗位，而回來後能否還有位置也很難說，所以這是大家都普遍不願意接受的工作。但對於畢波來說，卻是一個學習的好機會，一方面，可以接觸並認識中國農村的實際狀況，另一方面由於是掛職，平時工作並不算忙，可以有更多的時間去讀研。
雖說邊工作，邊學習，很辛苦，但卻很有收穫。因為畢波在機關里工作，對企業也有所接觸，所以他特別關注所學的管理課程，而且相對於那些沒經過社會磨練的學生來說，理解得更為深入。“體驗確實是個奇妙的東西，實際經歷幫我發現了課程的價值在哪裡”，畢波吃過苦頭，遇到過麻煩，所以再學起來就很有體會，也必然理解得透徹。
談到讀研，畢波建議，本科畢業後，最好有兩年到三年的工作實踐，然後再回頭讀研。這樣一方面對未來的發展是個重新定位的機會，另一方面工作經歷會加深對所學東西的體會，學習起來也才會有勁頭、有興趣。
1995年，就在該申請碩士學位的時候，國家研究生政策突然發生變化，申請學位證書必須參加全國統一的外語和專業課考試。考試對於畢波來說並不算難，無非是要準備一下，麻煩一些。當時的導師明智地勸導他，反正都要考試，不如把已經開始初顯崢嶸的MBA 學位拿下來，因為MBA是先考再讀，而且如果相近的課程已經學過就可以免修。另外，導師還向他展望了MBA相對於管理工程的良好前景。關鍵時刻老師的及時點撥，讓畢波茅塞頓開，放棄申請“管理工程”碩士學位而改考了哈工大的MBA，主修財務管理與證券。
對專業前途堅定的信心及對未來事業的憧憬讓畢波下定了辭職的決心。在向哈爾濱人事局遞交的辭職報告中，畢波提到“希望能去乾點有邏輯性的工作”。1995年的北方城市裡，在芸芸眾生們削尖了腦袋往政府里扎的時候，畢波卻毅然從政府辭了職，其魄力可見一斑。
1997年，畢波完成學業，順利拿到了MBA學位。
進企業 嘗試職業興趣點
離開人事局後，畢波開始到企業里尋找機會。出於對國家機關工作的認識，畢波此時根本不再考慮工作作風與機關相近的國有企業，因為他們多數都因機制原因，一般不會考慮成本產出比的問題，獲取的更多的是在保護下的利潤。而在一個沒有市場化的公司里做事是鍛鍊不出人的真本領的，所以，他更多地將目光瞄向那些機制靈活、重視成本與產出的“小、快、靈”企業。
●初進企業 遭遇挫折
剛開始，畢波在一家集體企業里負責多功能點鈔機的產品開發。從機關一下子就到了集體企業，通常人們總會有心理落差，但畢波並不這樣認為，他說“不怕起點低，只要進步快就好”。
當時他們雄心勃勃，指出了點鈔機需要特別關注的問題：鈔票上灰塵的清洗和細菌的殺除。不過這只是他們一廂情願的想法，沒有任何市場調研的支撐，因此在產品推向市場時，幾乎沒有任何積極反饋，一台也沒有賣出去。後來他們分析出了問題所在：一是沒有針對性地對客戶進行公關，尤其像金融系統的重點客戶；二是沒有弄清交易模式，沒能尋找到激發客戶購買慾望的因素。因為銀行買設備不像其它行業，他們最關注的是安全性。比如，如果銀行購買了某知名企業的設備，出了問題他們會認為那是技術領先的知名企業的產品，已經是最好的了，自己沒有任何責任，個人很安全；但是如果買了一般公司的設備，出了問題領導就會認為是採購人員、技術人員工作沒有做好，根本就不該買這種沒有名氣且質量不可靠的產品。第三，他們為了殺菌而在點鈔機上設計了一個上下雙層的紫外線燈管，但是他們忽視了這種燈管的致命缺陷——漂白，也就是說會對人民幣造成損害。所以，產品不適合市場，只能以失敗而告終。
●轉換於財會與證券之間
點鈔機項目失敗了，但畢波同時參與的另一個項目卻結了果。當時哈爾濱市政府對在哈爾濱城市裡面搞中巴車很重視，當地主要廠商龍江客車廠試圖尋找合作夥伴，共同運作一個中巴車改裝廠，後來選擇的夥伴就是畢波所在的這家集體企業。項目運作的成功並沒使畢波進入汽車領域，而是進入了財務領域，他笑談自己“不知是不是錯失了大好機會”。合資談判曲曲折折，畢波具備的財務知識得以運用和發揮，也讓他發現了數字的奇妙，更發現了數字後面就是真切的經營活動，對財務的真正興趣由此而發。
合資廠投產了，此時，恰逢黑龍江一家知名的民營公司現代集團招人，畢波懷著對財務工作的興趣進入了它的財務部工作，由助理做起。最初，畢波還頗感興趣，然而，隨著工作的深入，他發現財務和會計根本不是一個概念。兩者的關注點不同，財務關心的是錢和時間兩個因素，而會計關心的是規則，諸如公司法、稅法和證券法等相關法律問題。而畢波真正感興趣的不是規則而是資金運作。但在當時的環境下，企業在財務方面最大的任務就是向銀行借款，在投資、資金運作上並沒有更多管理和運作餘地。
於是，1997年，畢波離開了哈爾濱現代集團，轉入黑龍江證券公司投資銀行部，嘗試著做了一個上市項目。
平安集團 迅速成長
1997年，哈爾濱證券市場的氛圍並不成熟，於是畢波將眼光投向已形成一定規模的上海、深圳證券市場，並往這兩個地方的證券公司投遞了簡歷。很快深圳的南山基金和平安證券給了回應。畢波在仔細比較之後，選擇了業務領域相對全面的平安證券。
曾服務的客戶
內訓（不計公開班、大學工商管理班）涉及的客戶及其分支機構主要有：
銀行業：
中國銀行、建設銀行、工商銀行、農業銀行、招商銀行、興業銀行、民生銀行、深發展、浦發銀行、郵儲銀行、浙商銀行、寧波銀行、威海商行、江門信用社；
證券業：
國信證券、安信證券、招商證券、國海證券、華西證券、東北證券、中航證券、恆泰證券；
保險業：
平安人壽、泰康人壽、華夏人壽、生命人壽、幸福人壽、民安保險；
電力石油業：
中國核電、國家核電、中廣核、天津核電研究院、粵電力、山西供電、江西電力、玉林供電、大慶採油、華油集團；
其他行業的：
中國兵器、中國節能、中航工業、中國國際航空、中鐵渤海輪渡、中工國際、一汽轎車、廣汽商貿、廈門海翼集團、四川機場集團、華潤啤酒、央視未來廣告、北廣傳媒、廣東中煙、河北中煙、美的、華僑城集團、中海地產、陽光100、北京城建、天津泰達、河北建投、陽光新業、長城物業、安防（中國）、好視網路、中興通訊、阿里巴巴、芒果網、雷沃重工、天音通信、新日電動車、匯海科技、寶供物流、德邦物流、深圳農產品、學而思、東芝醫療、三星等。
“陰差陽錯”
躊躇滿志應聘平安證券，畢波原本是想在證券專業上大展身手的，不料平安集團的招聘經理卻告訴畢波，由於平安和麥肯錫諮詢公司剛剛簽了諮詢協定，正在組建平安——麥肯錫項目組，所以希望他能加入到這個項目中去，第一個項目是人力資源項目。那時，對人力資源管理一竅不通的畢波一門心思只想做證券，對此根本沒有興趣。但是招聘經理卻“煞費心機”地誘導畢波：如有機會能和世界頂級的管理顧問公司一起工作一段時間，你不覺得會對你今後的發展有所幫助嗎？而且，這個人力資源諮詢項目結束之後還會有產品、市場、IT、投資、資金管理等其他項目，同樣有機會參與進去。同時，又允諾畢波在感覺做麥肯錫項目不適合時，可以再去做證券。在這樣打動人心的“誘惑”下，畢波“陰差陽錯”地進入了陌生的人力資源領域。
畢波後來將這段被牽著鼻子轉入人力資源管理的經歷，總結為關鍵時刻得有人點撥。平安的這位招聘經理為他分析了性格優劣和職業興趣，並認準他適合從事人力資源管理工作。其實，畢波先前在讀研究生時，導師的點撥與此同理。
跟麥肯錫學習人力資源管理
回首往事，畢波自認為加入平安是自己真正有價值職業經歷的開始，而這個經曆始於麥肯錫人力資源諮詢項目。1997年底平安開始運行人力資源管理項目，先是由麥肯錫提供諮詢方案，然後由平安自己的人來具體執行運作。項目做了一年半，一直到1999年末才結束。諮詢中，首先會對企業相關方面的情況進行訪談，調查出一些問題，然後針對問題提出合理建議。在這個過程中，畢波的職責是輔助開展這些工作，並且寫一份方案報告，最後再一個地方、一個地方地去推行這個方案。推行的過程非常辛苦，由於要長期到各地出差，所以經常早晨醒來時忘記了身處哪個城市。
其實，在麥肯錫的這個諮詢項目中，畢波更多是在學習，經歷了一個先跟隨麥肯錫的諮詢師做工作，然後自己再單獨工作的過程。麥肯錫諮詢師的工作之一就是對平安的員工從理念到技能再到方案，全面地進行訓練。比如，諮詢師最初給平安員工訪談時，有很多人會遲到。但是他們卻總是提前五分鐘到場，到點就開始計時。他就是這樣給大家一個守時的概念，讓大家知道守時能夠創造價值，不守時就會浪費錢財。這是從理念上訓練平安的員工。另外他們還從技能上訓練了平安的員工，比如說如何做展示、金字塔寫作原則、七步成詩等。通過這樣的訓練，建立了處理事情的原則、分析問題的方法。第三個是教給大家方案。比如方案中的崗位設計、人員招聘、人員配置、人員發展、績效考核與報酬等，以及方案是如何一個環節一個環節地開始的，哪些地方應該進行改進等。
經過這樣的訓練，麥肯錫一方面從行為模式上改變了平安的經理；同時也為平安培養了一批人才、一批訓練有素的管理者。
在這個項目運行期間，畢波也參與了壽險資金管理和集團投資體制兩個項目。人力資源諮詢項目完成之後，這個項目小組就成建制地轉到了組織人事部，也就從項目工作變成了日常工作，畢波具體負責其中人力資源改革室的工作。
感受平安的用人文化
平安相信人的素質和能力，不看重學歷、專業與經驗。比如畢波在組織人事部做推廣時，合肥分公司的總經理被調到總公司組織人事部做副總，然後又被調到證券公司做副總，後來還去開拓銀行方面的業務，跨度非常大，但平安就是這樣用人。平安認為一個人只要能把這件事情做好，他就有能力把別的事情做好。不是說你的經驗、專業不重要，而是更看重你能不能在很短的時間內迅速上手工作。
另外，平安相信沒有任何一個地方會沒有誰就不能運轉。比如財產險業務客戶關係很重要，經理已經建立了豐富的客戶關係。但是如果因業務需要，要對人員進行調動的話，即使損失業務，也在所不惜。
對於平安的用人理念，畢波比較理解，但是自己卻有些難以接受。因為，在可以預見的將來，他已經感受到要想在這裡發展，肯定要被派往一線從事銷售工作，而他認為銷售並不是自己的優勢，並且常年在外派駐的感覺也不是畢波樂意接受的。於是，畢波選擇了離開平安。
對平安，畢波一直心存感激，因為這兩年多的工作，一方面他學到了很多以前不曾學到的東西，包括工作方法和思維方式，另一方面也讓自己在素質上有了一個很大的提高。在後來的日子裡，畢波也似乎對離開平安的選擇感到有些可惜，畢竟自己在這裡受到的專業訓練還並不足夠。
億陽信通 日漸成熟
離開平安後，畢波對擇業進行了深度思考，並確立了基本的擇業原則：一是要選一個行業中比較靠前的公司；二是選擇的這個公司一定要有能夠給自己帶來持續激動的東西。
2000年初，畢波與億陽信通股份有限公司進行了接觸。這是一家北京的IT公司，主要給中國電信、中國移動和中國聯通做IT系統，運營理念比較穩健。畢波在與其老總深談後，判斷這個公司將來一定會經歷一個快速建設、發展的階段，於是決定加盟。
另樣理解人力資源管理
畢波認為有些專業管理者在自己的專業領域喜歡賣弄，喜歡把簡單事情複雜化，比如有些財務人員對安全性的解釋就是雲山霧罩，極其複雜，生怕別人明白，其實簡單一點說就是賣了東西儘快把錢拿回來，因為錢放到別人手裡總是不如放在自己手裡安全。再比如一些人力資源的專業管理者，尤其是搞心理、測評的，就喜歡使用自己的專業語言將簡單事情複雜化。其實，這樣根本不利於實際問題的解決。
所以，畢波對人力資源管理的一個認識就是，人資源管理是個綜合協調工作，它不是僅靠專業化的HR操作工具自己就可以解決所有問題的，它需要整合所有的專業工具資源，這樣才能發揮幾何倍數力量，儘快實現目標。比如針對產能不夠，有兩種方式可以解決：一是增加人手，招人來做；但是真的有必要再去招人嗎？如果不增加人手，那就要考慮怎樣了解並協助最佳化業務運作的流程、模式，以提高工作效率，讓每個人多乾點，這就是第二種方式。這裡其實就涉及到專業工具不能解決的問題。它需要更多的資源整合，需要更多的深度思考。當然工具運用合理，有時候也會改變方法。網際網路時代，難道非得坐飛機去現場做軟體系統的支持嗎？通過網路能不能做？用電話是否也行呢？如果網路、電話可以完成，那又何必非要長途跋涉坐飛機浪費成本呢？這就是工具選擇會影響工作方法。所以，在億陽信通，畢波的第一個提高就是：認識到HR要在企業內部跟很多人合作，通過專業工具的整合來解決問題，以協助並促進業務目標的實現。
清理員工隊伍 節省成本開支
2000年前後，億陽信通進入業務高速發展期，伴隨業務量直線上升的是人員的迅猛擴張，這時內部管理在一定程度上跟不上，運營成本上升壓力增大。但作為上市公司，投資者對每年業績都有更高的預期，在做2002年度預算時，有兩千萬的利潤缺口，大家想盡了各種辦法，卻怎么也湊不出這個數。當時畢波提出，人力資源可以解決一千萬。其實，經過幾年的高速擴張，畢波心中非常清楚，公司實際上已經存在一定的冗員，是到該清理一下的時候了。開始行動時，業務線上的經理管理水平相對較弱，而且也不願親手裁掉自己一手培養的員工。當時畢波就告訴他們，一個沒有清退過人的經理就不是一個完整的經理。後來經理們加強了執行力度，在一個月左右的時間裡把人員總數調整下來近10%，直接人力成本一下子節約了一千萬，這還不含其它與人相關的費用。
感悟成長
在億陽，畢波逐漸涉入運營的頂端領域，視角從原先的中層提升到決策層，真正看到了整個公司的規劃、運營。在視角的變化中，畢波也感悟到一些人生的東西。比如社會看人常常是貼個“成功人士”的標籤，看你是不是開賓士、住別墅，看你的職位是否夠高。畢波也看到這種觀念讓很多基層員工變得浮躁，使他們對成功的理解出現了不切實際的偏差。他們剛入職，還沒有很好的經驗，很厚的積累，就貿然把職位定義到總經理助理。畢波擔心他們承受不了這份重量，因為這裡涉及到一個成長的概念，沒有漸進的內在成長，職位只能顯得虛高。畢波這樣解釋“內在成長”：用不同方法把同一件事做得更好；在不同環境中把同一件事做好；把不同的事做好。認為這才是個人成功的真正標誌，比如由十億營收公司的HR，到百億營收公司的HR還能做得不錯，那就是成長了。
創維 尋求職業突破
2003年下半年，畢波感覺在億陽信通，個人能力的提高很難在短期內有更大的突破了，於是便辭去了工作，給自己放了一個月的長假，出去轉了一圈。
其實在此之前，他曾與創維集團前董事局主席黃宏生進行過斷斷續續的幾次長談。雖然只是隨便聊聊，但畢波感覺有機會跟企業界的重要人物聊天肯定會有收穫。聊天中，畢波便把他在億陽信通做過的成功的事情以及遇到的困難和自己的想法與黃宏生進行了交流。說者無心，聽者有意，畢波對公司業務的深入研究以及與業務密切合作解決企業實際問題的工作思路給黃宏生留下了深刻的印象。半年後，創維便向畢波伸出了橄欖枝，邀請他做集團人力資源總監。這時的畢波正在尋求個人職業生涯的新突破，而創維的發展空間顯然更大，於是他欣然應允。
了解業務 研究產業鏈
進入創維後，畢波繼續發揚了在億陽信通的成功做法，首先深入了解能夠讓創維贏利的關鍵點。他意識到創維在電視產業鏈中，身處上游，但又不像其它強勢企業，能夠憑藉技術優勢控制住中下游企業。電視領域競爭激烈，電視的下游企業往往通過各種途徑想方設法擴大渠道，控制渠道鏈條。
產業上下游的競爭，使得產品毛利率降低，製造商的日子很難過，進而產生諸多影響。因為投資者的邏輯很簡單，“買你的股票，你就得能幫我掙錢”。所以創維在戰略思路上採取產品相關式的擴張模式，就是橫向相關性的擴張模式，擴大終端產品品類。電視是創維的核心產品，另外還擴大了相關的產品，如手機、機頂盒、小家電等，這其實也是一種終端產品的布局。相關產品擴張的最終目的還是為了賺錢，終端產品毛利都不高，只有往產業鏈的上遊走，盈利空間才會大。當然，越往上走，技術難度也越大，不容易掌握。所以，創維現在開始往上游技術層面加大投入，研發液晶器件。
新人和“老人”一起做新事
弄明白了創維在產業鏈中的地位以及發展的方向後，就可以行動了。畢波首先要做的就是考慮獵尋液晶技術人員的問題。他四下找尋那些搞液晶的技術人員聊天，然後同相關的公司商量討論。這時畢波更加深刻地感覺到人力資源配置的重要性。企業進入新的領域需要新的技術，只有通過引進新的人員才能帶進來。但是招新人做新事，這裡面會存在較大的風險：一是由於新人不懂創維，二是由於創維不懂新事。所以，“新老組合”就變得很必要：請新人帶入新的技術，引領創維進入新的領域；請“老人”帶著創維的方法、風格、習慣，引領新人在創維的環境裡做創維的事。
落實業務戰略和“新老組合”策略，精力集中在提高“老人”的領導力，這就不再是通常培訓層面的事情，而成為戰略實施的關鍵活動。通過領導力開發，保持高層人員有一定的彈性狀態，使得“一個蘿蔔一個坑”的精簡架構中有一定的配置寬容度，使得搭建 “新老組合”時不會臨時抓瞎，出現混亂的局面。這樣策略，可以為創維管理上的安全性提供一定的保障。
畢波總結創維的人員開發思路，其實就是A/B計畫： A計畫是創維內部人員的開發提升，B計畫是請外面的優秀人員進來，並讓他們經歷一個著陸創維的過程，使得新人成為“老人”，然後再去擔當更大的責任。
聊天中博學眾長
畢波最喜歡與人聊天，他發現這是一種學習的方法，工作中他經常找那些與公司業務相關以及與自己從事專業相關的明白人聊天，跟他們學習業務及專業知識；生活中，他更會尋找各方面的能人聊天，因為通過了解他們各自的專業領域，可以融會貫通地解決自己的困惑。有一次畢波的愛人突然身體不適，頭暈並伴有嘔吐、失明等症狀，正值盛夏，很像中暑。於是他趕緊請到好朋友趙醫生，趙醫生看過後，只是用手將她的頭輕輕一掰，就好了。後來他告訴畢波這是頸椎急性輕微錯位，壓迫神經，導致這些症狀，如果按照中暑的方法治療就錯了。通過跟趙醫生聊天，畢波發現一個好醫生看事情更透徹。其實，很多事情的原因都很簡單，但你見識不廣就搞不透徹。視野決定思路，思路決定出路，你沒看過，就不會想到，也就不會有那么多原創。同樣道理，世界上做商業的企業很多，有很多事情需要學習，學習他們的經驗，然後才能更好地創新。
後記
畢波能夠走南闖北地跑，也得益於家裡有個好“領導”。當畢波決定離開哈爾濱時，他愛人就非常支持他，並隨後辭掉哈爾濱農行穩定的工作，來到深圳，應聘進入光大銀行；當畢波到北京億陽信通發展時，愛人也二話沒說就跟隨到了北京。北京的金融行業很難進入，她只好暫時放棄本行，但也並無怨言（現在畢波的愛人已重歸金融行業）。另外，家庭生活的重心也全在愛人的肩上，選房、搬家、購車，一人全部承擔，且做得井井有條。對此，畢波除了感激還是感激。
畢波的經歷讓我們深思，是不是職業的路也有很多不同的走法呢？
學校教師
個人簡介：
1984年3月生，助教，校就業指導中心幹事，安徽省高職高專“雙師素質”教師。
學習經歷：2007年7月畢業於安徽工業大學計算機科學與技術專業，獲工學學士學位。
工作經歷：2007年8月至今，就職於馬鞍山師範高等專科學校。曾擔任一年班主任。獲“校優秀班主任”稱號。
承擔主要課程：
《計算機文化基礎》、《C#．net程式設計》、《資料庫原理及技術》、《數據結構》等。
主要教科研成果：
2005年 設計《搶答電路》，並製作電路板。
2006年 設計《學生成績處理和查詢系統》。
2006年 用可程式序控制器(PLC)設計"紅綠燈控制系統"和"樓梯燈控制系統"。
2006年 用單片機89C2051設計《汽車速度里程表》,支持16種車型。
2007年 論文《排課系統》，提出排課算法。
2008年 參編高等院校計算機專業教材《C#面向對象程式設計案例教程》，北京大學出版社。
優秀公安幹警
畢波，男，漢族，1983年5月生，中共黨員，大學學歷，學士學位，現任葫蘆島市公安局連山分局刑偵大隊專案一中隊偵查員。他工作不怕吃苦，甘當先鋒，經常是加班加點的工作，放棄周末的休息時間，長期帶病堅持工作。他累計參與偵破各類刑事案件84起，偵破命案7起，抓獲各類逃犯12人，在打擊刑事犯罪工作崗位上，作出了突出貢獻，取得了優異的成績。在偵破2006年化工街于海故意殺人案中做出了突出貢獻。他先後獲得2009年度個人嘉獎、2010年度全市公安機關破案能手、個人“三等功”等榮譽。
優秀公安幹警畢波
