王慧文四殺是由王慧文於2018年4月提出的管理領域名詞，它的基礎是建立在戴維斯雙殺效應上的。
基本介紹
- 中文名：王慧文四殺
- 外文名：Wang huiwen four Play
- 提出者：王慧文
- 提出時間：2018年4月
- 適用領域：管理
- 基礎：戴維斯雙殺效應
名詞解釋,基本概念,概念背景,核心要點,方法論意義,
名詞解釋
有關市場預期與上市公司價格波動之間的雙倍數效應———美國著名的投資人戴維斯家族稱作的“雙殺效應”。[1]當一個公司不再是成長股的話，就會出現PE比變低的情況，因為成長股的PE比很高。如果整個業務萎縮的話，利潤也很低，也就是說市值是“利潤×PE比”，如果EPS下降，PE比下降，這兩個參數一乘就會出現股價暴跌。這就是“戴維斯雙殺效應”。
在中國網際網路，還會往後發展兩個階段，比“戴維斯雙殺”還嚴重。由於大規模優秀員工的離開，導致公司做好用戶體驗的能力下降。這是第三“殺”。然後因為做用戶體驗能力下降，進一步導致整個用戶口碑的惡化，輿論和公眾會認為黑這家公司變成一個政治正確的行為，不管這家公司做什麼事是對還是不對，大家都認為是錯。這是第四“殺”。
這時候就會形成一個非常糟糕的惡性循環，這個惡性循環四步是會反覆的，最後形成共振，而且這樣的惡性循環對企業是最致命的，這就是“王慧文四殺”。
基本概念
基於“戴維斯雙殺”理論形成，當一個公司不再是成長股的話，因為成長股的PE比是很高，所以就出現PE比變低，如果恰好整個業務萎縮的話，利潤也很低，也就是說市值是“利潤×PE比”，如果EPS下降，PE比下降，這兩項一乘之後會出現股價暴跌。
接下來，資本市場跟業務和產業之間互相影響的循環的話，最後還會發展到另外兩件事，優秀的人才開始更大規模離開，導致做好用戶體驗的能力嚴重下降，進一步會帶來整個用戶口碑的惡化，而用戶口碑大幅惡化之後，帶來最後的效果就是黑這家公司變成一個政治正確的行為，這是一個非常糟糕的惡性循環，而這個惡性循環四步是會反覆的，最後形成共振。中國網際網路市場後兩個傷害，比“戴維斯雙殺”還嚴重。
概念背景
4月14日在零界·新經濟100人2018年CEO峰會上，美團點評高級副總裁、大零售事業部總裁、出行事業部負責人王慧文在主題為《從用戶體驗出發的一些思考》演講中，在“戴維斯雙殺”的基礎上，提出了“王慧文四殺”的理論。
王慧文認為，從開始進入行業到過去的兩年，用戶體驗發生了一個特別根本性的變化。過去如果說一家企業用戶體驗不好，基本上指能力問題。而在這兩年，公眾說產品用戶體驗不好，是指這個公司價值觀有問題。
透過這個現象，王慧文認為一家獨大的公司是很危險的。如果這種一家獨大的公司，同時是一家專注的公司，還會導致有價值觀的員工離開，開拓新業務能力的員工不斷離開。久而久之，這家公司會出現利潤率翻倍但股價不漲，EPS下降，PE比下降的「戴維斯雙殺」情況。在中國，還會出現優秀人才大規模離開，用戶體驗能力下降，用戶體驗導致口碑大規模惡化的「王慧文四殺」情況。
核心要點
其核心是在經歷“戴維斯雙殺”後，資本市場跟業務和產業之間會產生相互影響的惡性循環，這個惡性循環是會反覆的，最後形成共振。
第一階段：
這個階段主要體現在是利潤翻倍，但是股價不漲，或者是有一些比較敏銳的投資人開始撤退了。其中一個很重要的地方，就是每個公司都會有一些，不用付出很多能力，就能讓利潤變好的事情，但是這些事情是傷害用戶體驗、傷害行業健康度、傷害企業長期發展的。當一個企業開始做這個事的時候，股東就考慮賣股票了，這時股價還沒有開始跌，處在股價平台期，就是利潤翻番，股價不漲。
第二階段：
當一個公司不再是成長股的話，因為成長股的PE比是很高，所以就出現PE比變低，如果恰好整個業務萎縮的話，利潤也很低，也就是說市值是“利潤×PE比”，如果EPS下降，PE比下降，他倆一乘之後會出現股價暴跌，所以這叫“戴維斯雙殺”。
第三階段：
在業務可能已經超越這個業務該有的價值點之後，就會有優秀員工離開，因為優秀員工的離開，導致做好用戶體驗的能力開始下降了。從100億到1000億的過程中，有開創新業務能力的員工離開。但是到了1000億到100億過程中，一些有方法最佳化現有業務的員工也會離開。這個更大規模員工的離開導致一個後果，就是做好用戶體驗的能力下降了。
第四階段：
因為用戶體驗本身能力下降，進一步帶來的就是整個用戶口碑的惡化。用戶口碑的大幅惡化之後，帶來了最後的效果，就是黑這家公司變成一個政治正確的行為，不管這家公司做什麼事是對還是不對，大家都認為是錯。所以這時候，公眾、媒體都覺得這家公司該打，要人人喊打。
這是一個非常糟糕的惡性循環，這個惡性循環四步是會反覆的，最後形成共振。這個事情發生的時候，整個的業務和公司就掉進一個深淵了。
方法論意義
避免陷進“王慧文四殺”的秘訣是用新業務的增長來滿足員工和資本的增長需求來避免舊業務進入了“王慧文四殺”的狀態。
首先，必須承認一點，要避免這個事情發生，其實是很困難的事情。 因為這意味著這個公司或這個業務的創業者事實上很長一段時間要跟投資人和員工做鬥爭的，他要跟投資人做鬥爭，跟員工做鬥爭，所以就是孤家寡人，他變得非常孤獨。
其次，大眾剛需套用市場應該保持2—3家的競爭狀態，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨大，即通過資本的方式實現一家獨大，兩個公司合併同類項。基本上沒有競爭就不會有用戶體驗，一家公司在行業徹底壟斷、一家獨大的時候還能做到保障用戶體驗，實在是太困難了。
再次，對於一個單業務公司來說，要避免這個事情發生，並不是只堅守用戶體驗就行了，而是要在已有的業務達到天花板之前開始新業務，已經到了天花板，到100億美金到1000億美金區間的時候再開闢新業務來不及了。因為前面一些有開闢新業務能力的員工可能已經離開了，此時再開闢新業務的話，由於公司的估值很高，留的時間窗不夠，導致壓力很大，動作很容易變形。只有用新業務的增長來滿足員工、滿足資本的增長需求的情況下，才有希望避免舊業務進入了“王慧文四殺”的狀態。
