煤電鋁一體化戰略

煤電鋁一體化戰略，有色金屬行業是用電大戶之一，尤其是電解鋁類生產成本中的電的比重較大，因此企業採取鋁電聯營的方式，藉以降低用電成本是必然的選擇。

基本介紹

• 中文名：煤電鋁一體化戰略
• 地位：有色金屬行業是用電大戶之一
• 涉足：鋁、電、煤三個行業
• 聯營：煤電鋁、熱電鋁、水電鋁

煤電鋁一體化戰略

有色金屬行業是用電大戶之一，尤其是電解鋁類生產成本中的電的比重較大，因此企業採取鋁電聯營的方式，藉以降低用電成本是必然的選擇。煤電鋁一體化戰略已經成為電解鋁企業的發展趨勢，並已取得良好的效果。由於煤電鋁聯營、熱電鋁聯營、水電鋁聯營具有明顯優勢，在國內很有發展前景，因此近期國內一些有實力的企業開始涉足煤電鋁一體化戰略。

實施煤電鋁一體化戰略所具備的條件

管理完善

對於煤電鋁一體化的企業，意味著一個企業要乾三個行業的事。如果管理者的組織能力不強，管理組織機構與新的經營活動不相適應，可能不會達到預期的目標。要求管理層要充分運用委託經營、承包經營等比較先進的經營管理模式。

人才儲備雄厚

煤電鋁一體化的企業涉足鋁、電、煤三個行業，要有足夠三個行業的專業技術人員及相應的管理人才。

煤電鋁一體化戰略模式分析

(一)後向一體化模式—— —鋁廠辦自備電廠或者參股或控股電廠　由於不同規模的制鋁企業對電量的需要量不同，同時由於自備電廠需要大量的固定資產投資和管理成本，風險比較大，所以一些規模較小、抵禦風險能力較弱的企業選擇了另一種後向一體化模式—— —鋁廠參股或者控股電廠，這樣可以從一定程度上避免以上一些問題。　(二)中間環節向兩端延伸—— —電廠辦鋁廠、煤礦　1995年以後，由於電力市場不斷的劇烈變化，出現了階段性的電力過剩現象。國家電力政策先後出台，關停小機組，限制小機組上網，部分電力企業藉此契機進入了電解鋁行業。先後有多家電力企業進入了制鋁行業，實現了前向一體化。而對於電廠實行後向一體化，實現煤電聯營更是在國內比比皆是。　(三)前向一體化模式—— —煤炭企業辦鋁廠　煤炭企業在實現煤電一體化後，進一步向前拓展，進入更為下游的產業。目前，在國內比較多的是煤礦利用自身的能源優勢，參加制鋁業的競爭，未來更為廣闊的前景是繼續向下，進入鋁材行業。目前進入制鋁行業的有山西振興集團

煤電鋁一體化戰略實施評價

目前，實施的煤電鋁一體化戰略，無論是向前、向後還是產業鏈中的核心企業沿著產業鏈進行拓展，電廠的發電機組的裝機容量大都選用 2.5萬千瓦和 5萬千瓦，最大的發電機組也僅為12.5 萬千瓦。電廠的機組偏小，在一體化戰略上屬於力結構和鋁業結構的調整。

後向一體化的評價

鋁行業進入電力行業是低壁壘行業進入高壁壘行業，並且電力行業是技術密集和資金密集型行業，以前是壟斷行業。我國有關產業政策已明確規定電解新建項目起始規模應在10 萬噸以上，發電機組在 13.5萬千瓦以上。為了保證鋁廠安全平穩生產，電廠檢修時需要考慮備用容量，自己備用發電機組則投資更大，網上備用每年須向網上繳納一筆可觀的費用，和辦自備電廠獲得合理電價的初衷有差距。電廠給鋁廠供電，一種方案是和鋁廠形成獨立系統，其優點是不會和網上發生關係，缺點是系統穩定性差，備用容量大;第二種是上網供電，但目前費用較高;第三種是併網不上網，但要交備用容量費和調管費。

前向一體化評價

煤炭企業辦電廠和鋁廠要比鋁廠辦電廠的效果好。目前實施煤電鋁一體化戰略的幾個煤炭企業都是該行業中的佼佼者。煤是發電的原料，尤其是這幾年煤炭行業供求關係發生變化、市場價格上揚後，煤炭行業進入電力行業的障礙要比鋁行業進入電力行業的障礙低。

煤電鋁一體化戰略的建議

實施煤電鋁聯產一體化戰略，其目的是降低鋁生產成本，提高市場競爭力，但有“大而全”或的“小而全”之嫌。同時，“小而全”即小電廠或小機組、小鋁廠、小煤礦不利於產業結構調整，是國家產業政策取締的主要對象。從企業自身發展上講，“大而全”或目前的“小而全”的效率往往低於專業化生產經營的企業。所以，一個企業在成長過程中是先走專業化，做大做強後再走一體化的道路，還是直接走一體化道路做大，這是需要慎重考慮的。特別要考慮企業自身的條件和外部環境，不可一哄而上。在目前條件下，企業實施鋁、電、煤一體化戰略模式，首選電力企業辦鋁廠、辦煤炭這樣進入障礙比較低的模式，其次是鋁廠對電力企業參股或控股。隨著電力體制的改制，過網費的降低，過網銷售成為現實，對現有大型鋁企業通過參股大型電力企業，取得有競爭力的電價，以及電力企業結構調整也是非常有益的。