員工士氣的高低，直接關係著企業的命運。能否有效鼓勵員工，關鍵在於上司。但長期以來，多數管理者單純依靠物質激勵來鼓舞員工士氣，這種單一的激勵方式均以失敗而告終。 《激勵員工的20個魔法：上司的殺手鐧》作者白潟敏朗為使管理者走出物質激勵的怪圈，總結出了20個鼓舞員工士氣的魔法。這些魔法簡明扼要，效果非凡，數千家企業因此獲得的非凡成就便是證明。《激勵員工的20個魔法：上司的殺手鐧》中的這20個魔法是所有精明上司必須掌握的。如： 經常和員工說“做你想做的事”，你會發現他們都變得不同凡響。 在公共場合，多表揚工作努力、成績突出的員工，你會收到意想不到的效果。 詢問工作狀況時，使用“你是怎么認為的呢”這樣的表達方式，你會發現你的員工變得更加有創意。 …… 只須簡單加以運用，並輕鬆持續下去，你會驚訝地發現員工的神奇變化！
基本介紹
- 中文名：激勵員工的20個魔法:上司的殺手鐧
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2013年3月12日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787545415551
- 作者：張珊
- 出版社：廣東經濟出版社,廣東省出版集團
- 頁數：169頁
- 開本：16
- 品牌：廣東經濟出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《激勵員工的20個魔法：上司的殺手鐧》是白潟敏朗憑藉自己多年從事經營顧問工作所積累的實踐經驗的總結。《激勵員工的20個魔法：上司的殺手鐧》從大處著眼，小處著手，以上司與部下的職場心理學、管理學、公共關係學等多門學問為理論基礎，為上司們總結出了20條“實行簡單”“效果超群”“持續性強”的管理竅門。通過這些竅門，你可以輕鬆鼓舞部下的士氣，激發員工的創造性和潛能，打造一個團結、和諧、高效的工作團隊。更加可貴的是，作者已經用這些看似簡單的管理竅門，在日本的1000多家企業中進行過實踐，都獲得了前所未有的成功。
作者簡介
作者:(日)白潟敏朗 譯者:張珊
白潟敏朗：等松創新株式會社，專務董事諮詢本部長。
白潟敏朗，生於1964年。畢業於崎玉大學經濟系經營學專業。在等松集團中為製造、建築、服務、物流、IT行業的約300家大、中、小型企業提供專業的諮詢服務。
白潟敏朗的顧問領域主要分為進攻(提高銷售額)、防守(降低成本)與提高員工活力等3大部分。他在人事、活性化、創業、市場調查、營業、ISO、股票上市等多個領域也有顧問經歷。“諮詢一定要產生效果，給客戶帶來興奮與感動”是他的座右銘。
白潟敏朗的主要著作有：
《戰勝天才的創意新法》(中經出版社)
《圖解最新規格完全對照版IS09001》(中經出版社)
《簡單一招，改變公司》(鑽石出版社)，等等。
白潟敏朗：等松創新株式會社，專務董事諮詢本部長。
白潟敏朗，生於1964年。畢業於崎玉大學經濟系經營學專業。在等松集團中為製造、建築、服務、物流、IT行業的約300家大、中、小型企業提供專業的諮詢服務。
白潟敏朗的顧問領域主要分為進攻(提高銷售額)、防守(降低成本)與提高員工活力等3大部分。他在人事、活性化、創業、市場調查、營業、ISO、股票上市等多個領域也有顧問經歷。“諮詢一定要產生效果，給客戶帶來興奮與感動”是他的座右銘。
白潟敏朗的主要著作有：
《戰勝天才的創意新法》(中經出版社)
《圖解最新規格完全對照版IS09001》(中經出版社)
《簡單一招，改變公司》(鑽石出版社)，等等。
媒體推薦
白潟敏朗用通俗易懂的語言向我們介紹了簡單易行的管理方法。這本書對上司來講是一本不可多得的管理書。
——佐藤俊行
書中介紹了20個條目，只花1個小時就可以讀完。我正在嘗試其中的一個竅門。這本書已經成了我的參考書。
——大坪亮
對企業顧問而言，這是一本如何鼓舞員工士氣的書。書中介紹的“簡單實行”“效果超群”“持續性強”的20個“簡單竅門”都是很容易做到的，馬上就可以實踐。
——布施育哉
這是我第2次讀這本書。因為寫的都是很簡單易行的方法，所以感覺實行起來很便捷。即便是很簡單的事，如果持續下去，也會催生一個良好的工作環境。
——上林健一
——佐藤俊行
書中介紹了20個條目，只花1個小時就可以讀完。我正在嘗試其中的一個竅門。這本書已經成了我的參考書。
——大坪亮
對企業顧問而言，這是一本如何鼓舞員工士氣的書。書中介紹的“簡單實行”“效果超群”“持續性強”的20個“簡單竅門”都是很容易做到的，馬上就可以實踐。
——布施育哉
這是我第2次讀這本書。因為寫的都是很簡單易行的方法，所以感覺實行起來很便捷。即便是很簡單的事，如果持續下去，也會催生一個良好的工作環境。
——上林健一
圖書目錄
作者自序 魔法竅門助你鼓舞員工幹勁
第1章 可以做你想做的工作
簡單竅門1 做你想做的工作吧
簡單竅門2 “想做的工作”大調查
簡單竅門3 招募“想做的人”
簡單竅門4 尊重個人意願的人事調動
簡單竅門5 歡笑圓桌會議
第2章 認可和讚揚
簡單竅門6 當眾表揚員工
簡單竅門7 顧客讚揚的神奇功效
簡單竅門8 請優秀員工共進晚餐
第3章 通過工作讓員工成長
簡單竅門9 請先說結論
簡單竅門10 你是怎么想的
簡單竅門11 能力提升表
第4章 受人尊敬的上司
簡單竅門12 高明的上司從來不質問員工
簡單竅門13 不要成為“終結者上司”
第5章 提高公司內部活力
簡單竅門14 “金牌員工”評價表
簡單竅門15 真心感言
簡單竅門16 員工策劃的全體活動
簡單竅門17 公司聚餐
簡單竅門18 感謝袋
簡單竅門19 集體住宿
簡單竅門20 老總與員工的“談心會”
後記 簡單竅門改變世界
作者簡介
執筆者簡介
第1章 可以做你想做的工作
簡單竅門1 做你想做的工作吧
簡單竅門2 “想做的工作”大調查
簡單竅門3 招募“想做的人”
簡單竅門4 尊重個人意願的人事調動
簡單竅門5 歡笑圓桌會議
第2章 認可和讚揚
簡單竅門6 當眾表揚員工
簡單竅門7 顧客讚揚的神奇功效
簡單竅門8 請優秀員工共進晚餐
第3章 通過工作讓員工成長
簡單竅門9 請先說結論
簡單竅門10 你是怎么想的
簡單竅門11 能力提升表
第4章 受人尊敬的上司
簡單竅門12 高明的上司從來不質問員工
簡單竅門13 不要成為“終結者上司”
第5章 提高公司內部活力
簡單竅門14 “金牌員工”評價表
簡單竅門15 真心感言
簡單竅門16 員工策劃的全體活動
簡單竅門17 公司聚餐
簡單竅門18 感謝袋
簡單竅門19 集體住宿
簡單竅門20 老總與員工的“談心會”
後記 簡單竅門改變世界
作者簡介
執筆者簡介
文摘
只需讓員工填寫“能力提升表”，便可以輕鬆地實現目標管理。不知不覺間，你會發現員工的自我管理能力已經有了突飛猛進的提高。
上司每天用“請先說結論”和“你是怎么想的”這樣的“魔力咒語”訓練員工，員工會在工作中不斷成長。不過這只是一個開始，接下來我要介紹一個竅門，可以讓員工的能力得到進一步的提升。
即將登場的竅門，旨在提高員工的自我管理能力。其實它很簡單，只不過是一張表格而已，我稱之為“能力提升表”。
首先，有一種非常有名的MB0（Management by Objectives）方法，是指通過目標進行的管理，被稱為“目標管理”。
這是被譽為經營管理學“大師中的大師”的彼得·德魯克先生為員工進行自我管理而設計的管理方法。現在的上市公司，無一例外地都已經引入了德魯克的這套管理方法。
目前被炒得火熱的“成果主義人事制度”，也是目標管理制度的一種表現形式，可是，現在採用這一制度的公司，卻沒有一家能夠順利實施。
前面我提到過的《虛妄的成果主義》（高橋伸夫著，日經BP出版社）一書中，就證明了這一點。
為什麼這么說？因為採用這種方法，最開始就應該讓員工確立目標，而目標的確立方法本身就是一個難題。目前市面上介紹“目標管理”的書很多，不過大多缺乏實戰意義。
以目標設定方法來說，目前大多數公司採用如下流程：公司目標一部門目標一個人目標。但是，採用這種流程，最後員工在設定自己的個人目標時，就會非常困難。
如果目標是具體的數值或者定量的任務，那還好說；如果是無法用數值測算的定性任務，我們就很難設定目標。
因此，我們經常能看到，在設定目標的時候，無論上司還是員工，個個都會手忙腳亂、不知所措。於是，大家會產生敷衍的心理，“姑且先提交給人事部門再說吧”。結果，上司和員工在無奈之下，對目標內容進行了磋商，並達成了妥協。這樣設定的目標，有什麼意義呢？
我們先把目標的設定方法放在一旁，姑且假設所有公司都可以正確地設定目標，但是，他們對目標達成情況的檢查，卻要半年舉行一次，這是絕對要不得的。
對很多事情來說，半年實在太久了。而且，對於目標達成情況的檢查時機，首先要根據目標的內容來確定。
想要達成目標
時機最重要
實際上，每個人每年都在進行著最簡單的目標管理，您知道是什麼嗎？
大多數人每年在同一個時間都會給自己設定一個目標——那就是在大年初一的時候：“我今年一定要實現×××的目標！”
例如，“我今年一定要戒菸！”“今年我要減肥！”但是，兩三個月過後，大多數人就已經將年初設定的目標忘記八成了；到了“五一”黃金周，差不多就忘記九成了；而到了暑期，就只剩1%了；最後能把目標實現的人簡直微乎其微。
我們以戒菸為例。如果想戒菸，必須每天對自己的行為進行檢查，有的人甚至需要1個小時就檢查一下，以確定“這個小時，我沒有吸菸”！ 而有的人的目標是“今年我要通過註冊會計師考試”，可是，註冊會計師的考試只有每年夏天才舉行一次，因此，不到考試結束，就無法檢查自己的目標達成情況。想減肥的人，如果把目標設定為“每月減掉1公斤”，則需每個月的月末對自己的減肥成果進行檢查。
因此，檢查目標的達成情況，需要視目標的具體內容而定，有的需要短時間高頻率的檢查，有的則可以每月檢查一次，而有的則只有到一定的時間才能看到結果。
如果不能做到具體目標具體分析，那么設立目標就會變成一種形式主義。
回到我們探討的目標管理上，如果公司一刀切地將目標達成情況的檢查時間規定為半年一次，那么公司上下可能就會變成一個“敷衍了事”的世界。如果錯過了適當的檢查時機，目標就失去了意義，沒有目標，員工怎么會有工作熱情呢？
當公司的決策者意識到這一點後，為時已晚，再採取任何補救措施都難以起死回生了。
可是，現在有很多公司還在採用這樣一套“目標管理”，他們要求員工在規定時間內向人事部門提出自己的目標。很多員工是在極其匆忙的情況下為自己設定目標的，“糟糕！快到向人事部提交目標的最後期限了，今年的任務是××，我權且把自己的目標設定為90%，給自己留出一定的餘地……”如此匆忙設定的目標，是對公司的敷衍，也是對自己的不負責任。假如員工沒有時間進行目標管理，自然也不會提高管理能力。因此，還是儘快對這種“目標管理”喊停吧！
話雖如此，但我們不得不承認“現代管理學之父”彼得·德魯克倡導的目標管理的想法是非常好的，而且“PDCA”（Plan—Do—Check—Act）的管理流程也是相當完善的。不管稱它為“目標管理”，還是“PDCA”，只要它實施起來有難度，我就不會採用它。
既然不願意採用難度高的方法，那就採用簡單易行的方法，下面就向大家介紹我的簡單竅門——能力提升表。
使用“能力提升表”，不需要您具備任何管理學知識，即使您不懂什麼是“管理系統”，不懂什麼是“PDCA”，都沒有關係。只要按照要求填寫我的“能力提升表”，就可以得到驚人的效果。
不是自吹自擂，我相信我的“能力提升表”是日本最好的！我們公司的客戶全部都使用了我推薦的“能力提升表”，實際使用人數超過1萬人，其中既有每天辛勤工作的工人，也有剛進公司不久的白領麗人。事實證明，這種方法雖然簡單，可是效果卻相當驚人。
P80-85
上司每天用“請先說結論”和“你是怎么想的”這樣的“魔力咒語”訓練員工，員工會在工作中不斷成長。不過這只是一個開始，接下來我要介紹一個竅門，可以讓員工的能力得到進一步的提升。
即將登場的竅門，旨在提高員工的自我管理能力。其實它很簡單，只不過是一張表格而已，我稱之為“能力提升表”。
首先，有一種非常有名的MB0（Management by Objectives）方法，是指通過目標進行的管理，被稱為“目標管理”。
這是被譽為經營管理學“大師中的大師”的彼得·德魯克先生為員工進行自我管理而設計的管理方法。現在的上市公司，無一例外地都已經引入了德魯克的這套管理方法。
目前被炒得火熱的“成果主義人事制度”，也是目標管理制度的一種表現形式，可是，現在採用這一制度的公司，卻沒有一家能夠順利實施。
前面我提到過的《虛妄的成果主義》（高橋伸夫著，日經BP出版社）一書中，就證明了這一點。
為什麼這么說？因為採用這種方法，最開始就應該讓員工確立目標，而目標的確立方法本身就是一個難題。目前市面上介紹“目標管理”的書很多，不過大多缺乏實戰意義。
以目標設定方法來說，目前大多數公司採用如下流程：公司目標一部門目標一個人目標。但是，採用這種流程，最後員工在設定自己的個人目標時，就會非常困難。
如果目標是具體的數值或者定量的任務，那還好說；如果是無法用數值測算的定性任務，我們就很難設定目標。
因此，我們經常能看到，在設定目標的時候，無論上司還是員工，個個都會手忙腳亂、不知所措。於是，大家會產生敷衍的心理，“姑且先提交給人事部門再說吧”。結果，上司和員工在無奈之下，對目標內容進行了磋商，並達成了妥協。這樣設定的目標，有什麼意義呢？
我們先把目標的設定方法放在一旁，姑且假設所有公司都可以正確地設定目標，但是，他們對目標達成情況的檢查，卻要半年舉行一次，這是絕對要不得的。
對很多事情來說，半年實在太久了。而且，對於目標達成情況的檢查時機，首先要根據目標的內容來確定。
想要達成目標
時機最重要
實際上，每個人每年都在進行著最簡單的目標管理，您知道是什麼嗎？
大多數人每年在同一個時間都會給自己設定一個目標——那就是在大年初一的時候：“我今年一定要實現×××的目標！”
例如，“我今年一定要戒菸！”“今年我要減肥！”但是，兩三個月過後，大多數人就已經將年初設定的目標忘記八成了；到了“五一”黃金周，差不多就忘記九成了；而到了暑期，就只剩1%了；最後能把目標實現的人簡直微乎其微。
我們以戒菸為例。如果想戒菸，必須每天對自己的行為進行檢查，有的人甚至需要1個小時就檢查一下，以確定“這個小時，我沒有吸菸”！ 而有的人的目標是“今年我要通過註冊會計師考試”，可是，註冊會計師的考試只有每年夏天才舉行一次，因此，不到考試結束，就無法檢查自己的目標達成情況。想減肥的人，如果把目標設定為“每月減掉1公斤”，則需每個月的月末對自己的減肥成果進行檢查。
因此，檢查目標的達成情況，需要視目標的具體內容而定，有的需要短時間高頻率的檢查，有的則可以每月檢查一次，而有的則只有到一定的時間才能看到結果。
如果不能做到具體目標具體分析，那么設立目標就會變成一種形式主義。
回到我們探討的目標管理上，如果公司一刀切地將目標達成情況的檢查時間規定為半年一次，那么公司上下可能就會變成一個“敷衍了事”的世界。如果錯過了適當的檢查時機，目標就失去了意義，沒有目標，員工怎么會有工作熱情呢？
當公司的決策者意識到這一點後，為時已晚，再採取任何補救措施都難以起死回生了。
可是，現在有很多公司還在採用這樣一套“目標管理”，他們要求員工在規定時間內向人事部門提出自己的目標。很多員工是在極其匆忙的情況下為自己設定目標的，“糟糕！快到向人事部提交目標的最後期限了，今年的任務是××，我權且把自己的目標設定為90%，給自己留出一定的餘地……”如此匆忙設定的目標，是對公司的敷衍，也是對自己的不負責任。假如員工沒有時間進行目標管理，自然也不會提高管理能力。因此，還是儘快對這種“目標管理”喊停吧！
話雖如此，但我們不得不承認“現代管理學之父”彼得·德魯克倡導的目標管理的想法是非常好的，而且“PDCA”（Plan—Do—Check—Act）的管理流程也是相當完善的。不管稱它為“目標管理”，還是“PDCA”，只要它實施起來有難度，我就不會採用它。
既然不願意採用難度高的方法，那就採用簡單易行的方法，下面就向大家介紹我的簡單竅門——能力提升表。
使用“能力提升表”，不需要您具備任何管理學知識，即使您不懂什麼是“管理系統”，不懂什麼是“PDCA”，都沒有關係。只要按照要求填寫我的“能力提升表”，就可以得到驚人的效果。
不是自吹自擂，我相信我的“能力提升表”是日本最好的！我們公司的客戶全部都使用了我推薦的“能力提升表”，實際使用人數超過1萬人，其中既有每天辛勤工作的工人，也有剛進公司不久的白領麗人。事實證明，這種方法雖然簡單，可是效果卻相當驚人。
P80-85
後記
簡單竅門改變世界
這20個簡單竅門，從哪個開始實施都無所謂。如果您感覺每個竅門都不錯，卻又無從下手的話，我建議您先從“當眾表揚員工”開始。
因為這是所有簡單竅門中最簡單的一個。在全體員工面前或科室、部門內當眾表揚員工，我想任何人都會感到無比滿足。
沒有受到表揚的員工一定會暗下決心我也要在大家面前受到表揚。抱著這樣的決心，我想任何工作都可以做得很出色。這樣一來，員工也都成了簡單竅門的擁護者。
接下來再實施其他簡單竅門就容易多了。也許員工會主動催問：“總經理，還有其他簡單竅門嗎？”“部長，下一個簡單竅門是什麼？”等等。
可想而知，在這樣的公司，員工會缺乏幹勁嗎？
用“實行簡單”“效果超群”“持續性強”3個關鍵字改變員工、改變公司、改變世界！
實際上，我所介紹的“簡單竅門”在很多公司中已經存在，只是大家並沒有把它們當作竅門，而是在無意識地實施。不能有意識地把它們“竅門化”，就容易埋沒它們的作用。
以“TQC”和“QC”為例，美國人把它們“模式化”或者“概念化”了。
而實際上，“TQC”也好，“QC”也罷，都是美國人在日本企業中發現的，不過美國人把它們“模式化”了，於是日本的企業反過來還要“逆輸入”這些模式。
因此在讀到我所介紹的“簡單竅門”時，您也許會恍然大悟：“啊！我們公司也曾經實施過這樣的做法”“您只是在我們公司做法的基礎上稍微加工而已”……事實上，日本企業中存在著大量的有效資源，只是經常被埋沒而已。
於是我想：日本人確實不善於把事物加以“模式化”或“概念化”，不過如果能將好方法“竅門化”，那也算是一大進步啊。
於是，我們公司為此進行了多年的嘗試，最後就形成了本書介紹的20個簡單竅門。
在這裡，我們不能忘記“實行簡單”“效果超群”“持續性強”這3個關鍵字。
只有符合這3個判斷標準的做法，才能算得上“簡單竅門”。
我經常對公司員工說：“用‘簡單竅門’去改變世界吧！”
這樣說絕對不是誇大其辭，如果日本人都能掌握將好方法“竅門化”的能力，那么用這些竅門一定能夠占領國際市場。而如果全世界的人都具有這種能力的話，那我們的世界就會變得更美好！
從力所能及的事做起——首先著手提高員工的熱情！
閱讀此書後，肯定會有人恍然大悟：“啊！原來如此，我們公司也有類似的做法。”這也是本書的作用之一，請您再一次反思自己公司的好做法，並將其“竅門化”，然後用3個標準進行檢查，如果符合3個標準，就可以作為一項“簡單竅門”固定下來。
好方法“竅門化”的優點在於可以起到撥雲見日的效果，讓“簡單竅門”清晰地浮出水面，從而可以簡單地實行，並發揮其超群效果，而且還具有超強的持續性一“持續性強”是將好方法“竅門化”的最大優點。
讓做了工作的人還想做，必須首先消除他們被動工作的感覺，讓他們自然地感覺到“我還想做”。
要想鼓舞員工幹勁、提高公司內部活力，複雜方法、高難度的技巧顯然是不合時宜的。
激發員工的積極性，最重要的就是要讓他們在運用竅門的時候感到簡便、輕鬆，如果用高深的理論、複雜的方法去武裝他們，反而會起到反作用，容易讓他們感到疲勞，從而失去工作興趣。
為了避免這樣的情況發生，我們首先必須用“簡單竅門”讓員工獲得小小的成功。因為小成功可以讓人建立自信、提高積極性；小成功積累多了，大成功只是時間問題，這正是從量變到質變的過程。
基於上述原因，在這裡我非常自信地向您介紹這20個“簡單竅門”以及這種思維方式，在此真心希望貴公司能夠充滿活力、員工幹勁十足地從一個成功走向另一個成功！
也許，在您開始閱讀這本書的瞬間，一切就已經改變了！
“不管怎樣，還是先嘗試一下‘簡單竅門’吧！”這句話一出口，您也好，員工也好，一定都能感覺到體內的血液已經開始升溫了！
最後，對於為該書出版提供諸多幫助的中經出版株式會社的川金正法總編輯、飯沼一洋編輯表示衷心的感謝！
白潟敏朗
2007年2月
這20個簡單竅門，從哪個開始實施都無所謂。如果您感覺每個竅門都不錯，卻又無從下手的話，我建議您先從“當眾表揚員工”開始。
因為這是所有簡單竅門中最簡單的一個。在全體員工面前或科室、部門內當眾表揚員工，我想任何人都會感到無比滿足。
沒有受到表揚的員工一定會暗下決心我也要在大家面前受到表揚。抱著這樣的決心，我想任何工作都可以做得很出色。這樣一來，員工也都成了簡單竅門的擁護者。
接下來再實施其他簡單竅門就容易多了。也許員工會主動催問：“總經理，還有其他簡單竅門嗎？”“部長，下一個簡單竅門是什麼？”等等。
可想而知，在這樣的公司，員工會缺乏幹勁嗎？
用“實行簡單”“效果超群”“持續性強”3個關鍵字改變員工、改變公司、改變世界！
實際上，我所介紹的“簡單竅門”在很多公司中已經存在，只是大家並沒有把它們當作竅門，而是在無意識地實施。不能有意識地把它們“竅門化”，就容易埋沒它們的作用。
以“TQC”和“QC”為例，美國人把它們“模式化”或者“概念化”了。
而實際上，“TQC”也好，“QC”也罷，都是美國人在日本企業中發現的，不過美國人把它們“模式化”了，於是日本的企業反過來還要“逆輸入”這些模式。
因此在讀到我所介紹的“簡單竅門”時，您也許會恍然大悟：“啊！我們公司也曾經實施過這樣的做法”“您只是在我們公司做法的基礎上稍微加工而已”……事實上，日本企業中存在著大量的有效資源，只是經常被埋沒而已。
於是我想：日本人確實不善於把事物加以“模式化”或“概念化”，不過如果能將好方法“竅門化”，那也算是一大進步啊。
於是，我們公司為此進行了多年的嘗試，最後就形成了本書介紹的20個簡單竅門。
在這裡，我們不能忘記“實行簡單”“效果超群”“持續性強”這3個關鍵字。
只有符合這3個判斷標準的做法，才能算得上“簡單竅門”。
我經常對公司員工說：“用‘簡單竅門’去改變世界吧！”
這樣說絕對不是誇大其辭，如果日本人都能掌握將好方法“竅門化”的能力，那么用這些竅門一定能夠占領國際市場。而如果全世界的人都具有這種能力的話，那我們的世界就會變得更美好！
從力所能及的事做起——首先著手提高員工的熱情！
閱讀此書後，肯定會有人恍然大悟：“啊！原來如此，我們公司也有類似的做法。”這也是本書的作用之一，請您再一次反思自己公司的好做法，並將其“竅門化”，然後用3個標準進行檢查，如果符合3個標準，就可以作為一項“簡單竅門”固定下來。
好方法“竅門化”的優點在於可以起到撥雲見日的效果，讓“簡單竅門”清晰地浮出水面，從而可以簡單地實行，並發揮其超群效果，而且還具有超強的持續性一“持續性強”是將好方法“竅門化”的最大優點。
讓做了工作的人還想做，必須首先消除他們被動工作的感覺，讓他們自然地感覺到“我還想做”。
要想鼓舞員工幹勁、提高公司內部活力，複雜方法、高難度的技巧顯然是不合時宜的。
激發員工的積極性，最重要的就是要讓他們在運用竅門的時候感到簡便、輕鬆，如果用高深的理論、複雜的方法去武裝他們，反而會起到反作用，容易讓他們感到疲勞，從而失去工作興趣。
為了避免這樣的情況發生，我們首先必須用“簡單竅門”讓員工獲得小小的成功。因為小成功可以讓人建立自信、提高積極性；小成功積累多了，大成功只是時間問題，這正是從量變到質變的過程。
基於上述原因，在這裡我非常自信地向您介紹這20個“簡單竅門”以及這種思維方式，在此真心希望貴公司能夠充滿活力、員工幹勁十足地從一個成功走向另一個成功！
也許，在您開始閱讀這本書的瞬間，一切就已經改變了！
“不管怎樣，還是先嘗試一下‘簡單竅門’吧！”這句話一出口，您也好，員工也好，一定都能感覺到體內的血液已經開始升溫了！
最後，對於為該書出版提供諸多幫助的中經出版株式會社的川金正法總編輯、飯沼一洋編輯表示衷心的感謝！
白潟敏朗
2007年2月
序言
上司肯定會喜歡的一本書
20世紀90年代，日本的經濟泡沫瞬間崩潰，經濟陷入長期低迷的日本社會孕育出了各種新思潮，個人主義也在這一時期迅速膨脹起來：人們的自我意識與自我主張變得前所未有的強烈。這在公司管理中造成的結果之一就是上司與部下的關係越來越難相處；另外，更嚴重的是，日本上司以前所慣用的，對部下毫不留情的訓斥，如今已經成為企業內部矛盾的一個重要源頭。日本著名經營顧問中谷彰宏也發出深深的感嘆：“人，不是想驅使就可以驅使得了的。”
回過頭來看看我國目前的情況，身為老總的你是不是也感覺到類似的情形呢？現在公司里的員工，大都是二十出頭的年輕人，他們思維活躍，自我意識強。在工作中受到上司的輕微批評、訓斥，就會鬧情緒、發脾氣，甚至不聽指揮、不服管教，動輒以辭職相威脅。於是，上司們不得不變得謹小慎微、瞻前顧後，批評部下也變成他們最頭痛的事。在這種現狀下，上司們對領導藝術和領導方法的渴求呼之欲出。
《上司的殺手鐧》是白潟敏朗憑藉自己多年從事經營顧問工作所積累的實踐經驗的總結。本書從大處著眼，小處著手，以上司與部下的職場心理學、管理學、公共關係學等多門學問為理論基礎，為上司們總結出了20條“實行簡單”“效果超群”“持續性強”的管理竅門。通過這些竅門，你可以輕鬆鼓舞部下的士氣，激發員工的創造性和潛能，打造一個團結、和諧、高效的工作團隊。更加可貴的是，作者已經用這些看似簡單的管理竅門，在日本的1 000多家企業中進行過實踐，都獲得了前所未有的成功。
作者雖未明言，但是我們卻能從本書中隱約看到我國傳世經典《孫子兵法》的影子，在“師夷長技”方面，日本人又走在了我們前面，我們沒有理由不去研究他們的思想、方法——只要是好的，我們就要拿來為我所用，從而把我們的企業打造得更加強大！
對於習武之人來說，重要的是要有自己的“殺手銅”，而這本《上司的殺手銅》就像是一本上司們必讀的“武林秘籍”，有了它，上司就能讓員工時刻保持空前高漲的士氣，為企業創造魔鬼般的業績！
張珊
2007年9月
20世紀90年代，日本的經濟泡沫瞬間崩潰，經濟陷入長期低迷的日本社會孕育出了各種新思潮，個人主義也在這一時期迅速膨脹起來：人們的自我意識與自我主張變得前所未有的強烈。這在公司管理中造成的結果之一就是上司與部下的關係越來越難相處；另外，更嚴重的是，日本上司以前所慣用的，對部下毫不留情的訓斥，如今已經成為企業內部矛盾的一個重要源頭。日本著名經營顧問中谷彰宏也發出深深的感嘆：“人，不是想驅使就可以驅使得了的。”
回過頭來看看我國目前的情況，身為老總的你是不是也感覺到類似的情形呢？現在公司里的員工，大都是二十出頭的年輕人，他們思維活躍，自我意識強。在工作中受到上司的輕微批評、訓斥，就會鬧情緒、發脾氣，甚至不聽指揮、不服管教，動輒以辭職相威脅。於是，上司們不得不變得謹小慎微、瞻前顧後，批評部下也變成他們最頭痛的事。在這種現狀下，上司們對領導藝術和領導方法的渴求呼之欲出。
《上司的殺手鐧》是白潟敏朗憑藉自己多年從事經營顧問工作所積累的實踐經驗的總結。本書從大處著眼，小處著手，以上司與部下的職場心理學、管理學、公共關係學等多門學問為理論基礎，為上司們總結出了20條“實行簡單”“效果超群”“持續性強”的管理竅門。通過這些竅門，你可以輕鬆鼓舞部下的士氣，激發員工的創造性和潛能，打造一個團結、和諧、高效的工作團隊。更加可貴的是，作者已經用這些看似簡單的管理竅門，在日本的1 000多家企業中進行過實踐，都獲得了前所未有的成功。
作者雖未明言，但是我們卻能從本書中隱約看到我國傳世經典《孫子兵法》的影子，在“師夷長技”方面，日本人又走在了我們前面，我們沒有理由不去研究他們的思想、方法——只要是好的，我們就要拿來為我所用，從而把我們的企業打造得更加強大！
對於習武之人來說，重要的是要有自己的“殺手銅”，而這本《上司的殺手銅》就像是一本上司們必讀的“武林秘籍”，有了它，上司就能讓員工時刻保持空前高漲的士氣，為企業創造魔鬼般的業績！
張珊
2007年9月
