最聰明的人不一定是優秀的領導者，
但最優秀的領導者一定是卓越的溝通者！
比爾·蓋茨以何種出人意料的演講方式吸引了大眾？賈伯斯用哪句話打開了消費者對蘋果的需求？麥當勞又是以什麼公關手段化險為夷？這些，是你需要掌握的溝通策略。
美國政府為什麼在卡特里娜颶風期間喪失了民眾的信任？唐熙華因為哪一句話最終丟掉了英國石油公司的CEO寶座？歐巴馬的醫改方案為何無疾而終？這些，是你需要避免的溝通錯誤。
媲美《孫子兵法》，美國海軍陸戰隊《作戰》準則首次用於領導溝通，塑造最具競爭力的人與企業！
全國MBA“管理溝通”課程建設負責人、清華大學錢小軍教授，全球商務談判專家、上海邦智商務諮詢有限公司CEO潘黎，聯袂作序推薦！
基本介紹
- 書名：溝通的力量
- 作者：[美] 赫里奧·弗雷德·加西亞
- 譯者：王國平
- ISBN：978-7-121-22651-9
- 類別：經管
- 頁數：246
- 定價：42.00
- 出版社：電子工業出版社
- 出版時間：2014年5月
- 開本：16開
內容簡介,宣傳語,媒體評論,目錄,參考內容,
內容簡介
本書將美國海軍陸戰隊行動寶典《作戰》的核心戰略轉化成高效溝通的指導準則，以極其典型和極具影響力的案例來鋪陳敘述，融合作者幾十年的專業溝通指導實踐及教學經驗，由獨特的角度為身處領導崗位或從事溝通相關工作的管理人員，提供了一套有效而新穎的危機應對方法及溝通技巧。
宣傳語
美國版《孫子兵法》與領導溝通的完美結合，微軟、蘋果、麥當勞、美國總統大選，看全球經典案例，精準把握管理實質！
媒體評論
《溝通的力量》濃縮了弗雷德這位實踐者、學者和導師在溝通上的廣博知識和豐富的實踐經驗。本書奉上了一個個溝通中可行與不可行的生動例子，是有志贏取人心、渴望卓越領導力的人的必讀書。
——傑弗里·布魯斯坦
哈雷戴維森公司前董事長兼CEO
《溝通的力量》講述了複雜多變的環境中的溝通和領導技巧。赫里奧·弗雷德·加西亞蒐集了豐富、有力的實例，證明了一套令人信服和極為實用的領導溝通法則。對商界和政界的領導來說，這都是一本引人入勝的指南。
——艾米·C·埃德蒙森
哈佛商學院領導與管理學教授
加西亞教授頻頻受清華大學之邀，來高級官員研習班講授危機溝通。許多人認為，美國人解決危機的方法不適合中國，但弗雷德的演講很快打消了他們心頭的疑慮。他從美國海軍陸戰隊及世界範圍內的企業經驗中信手拈來的生動例子，給學員們留下了深刻的印象。在這樣一個跨文化傳播的時代里，我們深信，本書中的一些重要普遍法則，可幫你脫危解困。
——董關鵬博士
清華大學公共關係與戰略傳播研究所所長
中國公共關係協會常務理事、副會長
目錄
《溝通的力量》之讚譽
中文推薦 序一
中文推薦 序二
序
前言 領導能力、素質與高效溝通
第一部 領導與溝通：與溝通對象交心
第一章 談吐得體
第二章 尊重溝通對象
第三章 言出必行
第四章 速度、重心、搶占先機
第五章 主動、謀略、不對稱性
第二部 戰略與溝通：計畫與實施
第六章 目標、戰略與戰術：準備與計畫
第三部 掌握技巧：學會溝通
第七章 表現：調動溝通對象的參與熱情
第八章 方式：遣詞用句，傳詞達意
第九章 對象：注意力、記憶力與心理作用
第十章 融會貫通：做一名戰略溝通者
致謝
作者簡介
參考內容
第一章 談吐得體
2001年10月23日，蘋果電腦公司發布了一款將永遠改變音樂世界的新產品，這款產品將同樣最終改變娛樂、電腦，甚至蘋果自己，使其之後從公司名中剔除了“電腦”一詞。新近再度出山的執行長史蒂夫·賈伯斯推出了一款新產品，它小巧玲瓏、可連線蘋果公司的麥金塔電腦（Macintosh）系統，能播放音樂。
作為電腦公司，蘋果本可以大肆宣揚這款新產品中的設計和技術，或5GB這一史無前例的存儲能力，再不就是著重強調雅致的外觀、易於操作性，甚至其價格。但它沒有，恰恰相反，史蒂夫·賈伯斯僅一句話，就吸引了消費者的目光，讓他們重新想像聽音樂時的感受。他沒有強調這款產品的特點，也沒有炫耀其中的技術，他只說了這款產品對消費者的意義：
IPod，將1000首歌裝進你的口袋！
一語驚人。直到這一刻，大多數消費者仍想像不出隨身攜帶1000首歌是個什麼概念，這相當於90到100張CD碟片。但這句話激起了消費者的想像力，抓住了他們的心。就像常說的，創造會帶來需求，之前從未想過要隨身攜帶這么多首歌的人，現在卻突然間覺得非得到一台iPod不可。
“將1000首歌裝進你的口袋！”簡單的一句話，改變了民眾對自己與音樂之間的關係的理解。IPod和蘋果永遠改變了消費者的態度和娛樂業。十年內，蘋果憑藉iPod的換代產品iPhone 和iPad還轉變了電信業。一如蘋果對iPhone的評價：“一切因它而改變。”
溝通的力量
言談事關大體，言談決定一個人的世界觀。言談引發人的行動和反應，反過來又會引發更多的言談。言談得體至關重要，舉止得體至關重要，言行一致更重要。
已故史蒂夫·賈伯斯是為數不多的一位能與客戶交心並產生積極影響的商界領袖。他擁有自己的圈子。而大多數領導人物卻不善於互動、溝通，理解這門吸引聽眾注意力和贏得聽眾忠誠和信賴的藝術。
但他們能夠做到。
溝通賦予你力量，但與任何一種有用的工具一樣，在於運用得當，否則只會適得其反，駕馭溝通術是領導的基本素質。
本書探討了領導以語言激發、說服和贏得利益相關者的信賴，建立信任，灌輸忠誠和領導有方的原則。
在替管理人員出謀劃策如何行動、溝通，以贏得、保持或恢復公眾信任的這33年間，我得出一條結論，我們常常從根本上誤解了溝通。這一誤解的後果是：企業喪失競爭優勢；非營利性機構難以履行自己的使命；國家無力實現保護自己的國民、維護國家安全這一目標。
我們誤解溝通，在於自認為對溝通早就駕輕就熟，認為自己從不滿一歲起就會說話，四五歲能讀，不久又能寫，與我們需要具備的其他素質不同，我們一生都在交流，溝通似乎是小菜一碟。正如魚兒意識不到自己身邊的水，我們也意識不到自己的溝通能力，或者缺乏這一能力。
我發現，出現決定自己前途的口誤，在於我們沒有像重視其他工作技能一樣重視溝通。高效的領導認為溝通是一項重要的專業技能，並且千方百計地做好溝通。
本書正適合他們。
有效的溝通不是將信息強加給溝通對象，不是單純羅列事實或數據，不是講場面話，不是欺騙，當然也不是一吐為快。
戰略等於有序思維
說到高效溝通，要做到真正具有戰略性，還得去《作戰：美國海軍陸戰隊教令-1》中找。這本書的內容不僅限於溝通，但也沒有真正論及戰爭。確切地說，它說的是清晰的思維和執行到位。
戰略是一個有序思維的過程：按正確的順序思考。效率低下的溝通者，走上來就是：“我們說什麼呢？”這句話自私，沒遮沒攔，起不到任何效果。它顛倒了思維的順序：將終點當作起點，跳過了闡明立場、設立目標、融入溝通對象及聽取他們的意見、採取一系列手段影響溝通對象的態度這幾個關鍵性問題。戰略溝通者絕不會說“我們要說什麼呢”，而是會首先自問幾個重要的問題（見上頁）。
《作戰》為我們提供了一個有序思考的框架。誠如海軍陸戰隊司令C·C·克魯拉克（C. C. Krulak）在序中所言：“非常簡單，這本書說的是美國海軍陸戰隊獨樹一幟的哲理。書中的理念不單單是作戰指南，更是一種思維方式……（《作戰》）書中並沒有具體的指揮技巧或步驟。確切地說，它從理念和價值觀上提供了更為廣泛的指導意見。在實踐操作中，需要自己做出判斷。”
本書還探討了思維方式。將《作戰》中的理念和價值觀改編成一套適用於領導溝通的準則，為提高領導贏得民心這一理論，做出了新的解釋。和《作戰》一樣，這裡探討的是領導溝通的理念和價值觀，在實際運用中，需要自己判斷。
高效溝通的實質
溝通講求的是互動。
《作戰》的第一條準則即表明了戰爭這一相互影響的本質。溝通的第一條準則同樣具有互動性。
高效的溝通絕不是單方面的，而是互動的。社會關係網路讓我們將互動看作一門學問。直接也好，間接也罷，互動都要涉及人。
溝通不是單向的，給出不等同於接受，接受也不能保證理解。高效的溝通是雙向或多向的，且常常有一個反饋環路。本書的核心是：有效溝通是對一個會報以反響的生命體採取的有意志的行為。反響是有效溝通的要素：這是我們需要的反響嗎？如果不是，為什麼？我們怎樣才能引起期待的反響？
摔跤手這個比喻非常生動，表明溝通和戰爭一樣，各方都在向對方施加影響。你來我往的反饋發出了一個為達成目標而修改當初約定的信號。
我們應重視這條反饋迴路。
劇作家、文學評論家、倫敦經濟學院聯合創始人之一蕭伯納（George Bernard Shaw）說過這樣一句名言，溝通中的最大問題是認為有了溝通的錯覺。雙方都認為自己在溝通，但其實都是在自說自話。各自在闡明了自己觀點的錯覺下喋喋不休。說得好聽點是意見不一，但其實常常是徹底的誤解。有時候，這個誤解會一發不可收拾。
史上最著名的一個喜劇段子，是巴德·阿博特（Bud Abbott）和路·科斯特洛（Lou Costello）聯袂出演的“誰是一壘”。這個段子於1937年首演，幾十年常演不衰，段子講的是棒球隊經理（阿博特）和朋友（科斯特洛）圍繞球隊隊員展開的一場對話。阿博特特別指出，球員們個個都有一個有趣的綽號，接著用球員的綽號報出了球員的位置：“誰”在一壘，“什麼”在二壘，“我不知道”在三壘。這幕滑稽劇就以這段對話展開。
阿博特：我說“誰”在一壘，“什麼”在二壘，“我不知道”在三壘。
科斯特洛：你是經理嗎？
阿博特：是啊。
科斯特洛：你還準備當教練？
阿博特：對啊。
科斯特洛：你不知道隊員的名字？
阿博特：我怎么會不知道。
科斯特洛：那么誰在一壘？
阿博特：對啊。
科斯特洛：我是說隊員的名字。
阿博特：“誰”。
科斯特洛：一壘的那個小伙子。
阿博特：“誰”。
科斯特洛：我問的是一壘手。
阿博特：“誰”啊。
科斯特洛：就是打一壘的那個小伙子。
阿博特：“誰”在一壘！
科斯特洛：我是在問你，誰在一壘？
阿博特：那就是他的名字。
科斯特洛：那是誰的名字？
阿博特：是的。
科斯特洛：那你告訴我吧。
阿博特：那就是。
科斯特洛：那是誰？
阿博特：是的。
過了一會兒。
科斯特洛：喏，你看到一壘手了沒？
阿博特：當然看到了。
科斯特洛：誰打一壘？
阿博特：沒錯。
科斯特洛：你每個月付一壘手的薪水，誰領的錢？（歧義：哪個人領到錢了？）
阿博特：一分不差。
科斯特洛：我只想知道一壘上那位小伙子的名字。
阿博特：“誰”。
科斯特洛：領薪水的小伙子……
阿博特：就是他。
科斯特洛：誰領的錢？
阿博特：是他領的，一分不少。有時候是他妻子來領。
科斯特洛：誰的妻子？
阿博特：沒錯。
這個段子以這條主線持續了六分半鐘。科斯特洛自始至終都沒明白“誰”、“什麼”、“我不知道”是三個人名，阿博特也不知道科斯特洛不得要領。隨著這段交流的繼續，脾氣上來了，嗓子粗了起來，科斯特洛還一度要動拳腳。科斯特洛說，他想知道誰接球，阿博特則揮著一根指頭，對他嚷嚷道：
阿博特：你給我聽著，“誰”不是接球手。
科斯特洛：看我不打斷你的胳膊，你說誰在一壘！
高管溝通和口才研討會開始時，我都要放這段1960年的滑稽劇電視錄像，每一期都能收到強烈的反響。總經理們告訴我，他們發現自己始終處於類似的境地中。隨著誤會加深，嗓子漸粗、發了脾氣，也傷害到了雙方的感情。我隨後問他們改變這種對抗局面的方法。無一例外地得到這樣的版本：“我們認識到自己不是在交流，卻堅持己見，將責任推到了別人身上。如果能停止對抗，承認自己不是在交流，達成共識該有多好。但這不容易啊。”
識時務者為俊傑。認識到自己受到誤解，高效溝通者們會根據溝通對象最初的反應，輿論或對手的評論，以及不斷變化的溝通環境適時適地做出調整。
識時務不是懦弱或缺乏主見，恰恰相反，這是一種素質。但許多人的表現卻與阿博特和科斯特洛無異。他們非但不識時務，反而一味固執己見，甚至當與溝通對象漸漸疏遠，溝通環境時過境遷，溝通目標漸漸提高，或者語義變得含含糊糊時，仍然喋喋不休地重複著同一句話。
19世紀德國軍事家，繼卡爾·馮·克勞塞維茨任德軍總參謀部部長的赫爾穆特·馮·毛奇（Helmuth von Moltke）說過這樣一句名言：任何作戰計畫在接敵之後都是廢紙一張；用老百姓的話說：任何計畫在執行時都是廢紙一張；或者和拳王邁克·泰森（Mike Tyson）說的一樣：我拳頭打到你臉上，你的招數都是白扯。
這並不是說要我們不做計畫，恰恰相反，毛奇強調，達成目標的計畫必須清楚明確，以便負責人迅速做出調整，或者用《作戰》中的話說：不斷做出調整。我們要根據溝通對象、輿論、對手或盟友對最初交流的反應，適時調整目標。鑒於溝通的環境發生了變化，我們應將這個變化考慮進去。
毛奇說：
任何穩操勝券的作戰計畫在與敵軍主力交鋒後都是空談……司令官應謹記自己的偉大目標，寵辱不驚……全憑識破機關，澄清不明情況，評估事實，迅速做出決策，然後以自己的優勢和毅力執行這項計畫。
如果將高效溝通看作一個不斷相互適應、給予與獲得、打動和制衡的過程，那就要時刻謹記自己的目標，哪怕情況發生了變化，我們也盡可以掌控溝通議程，避免出現溝通上的錯覺。
2001年10月23日，蘋果電腦公司發布了一款將永遠改變音樂世界的新產品，這款產品將同樣最終改變娛樂、電腦，甚至蘋果自己，使其之後從公司名中剔除了“電腦”一詞。新近再度出山的執行長史蒂夫·賈伯斯推出了一款新產品，它小巧玲瓏、可連線蘋果公司的麥金塔電腦（Macintosh）系統，能播放音樂。
作為電腦公司，蘋果本可以大肆宣揚這款新產品中的設計和技術，或5GB這一史無前例的存儲能力，再不就是著重強調雅致的外觀、易於操作性，甚至其價格。但它沒有，恰恰相反，史蒂夫·賈伯斯僅一句話，就吸引了消費者的目光，讓他們重新想像聽音樂時的感受。他沒有強調這款產品的特點，也沒有炫耀其中的技術，他只說了這款產品對消費者的意義：
IPod，將1000首歌裝進你的口袋！
一語驚人。直到這一刻，大多數消費者仍想像不出隨身攜帶1000首歌是個什麼概念，這相當於90到100張CD碟片。但這句話激起了消費者的想像力，抓住了他們的心。就像常說的，創造會帶來需求，之前從未想過要隨身攜帶這么多首歌的人，現在卻突然間覺得非得到一台iPod不可。
“將1000首歌裝進你的口袋！”簡單的一句話，改變了民眾對自己與音樂之間的關係的理解。IPod和蘋果永遠改變了消費者的態度和娛樂業。十年內，蘋果憑藉iPod的換代產品iPhone 和iPad還轉變了電信業。一如蘋果對iPhone的評價：“一切因它而改變。”
溝通的力量
言談事關大體，言談決定一個人的世界觀。言談引發人的行動和反應，反過來又會引發更多的言談。言談得體至關重要，舉止得體至關重要，言行一致更重要。
已故史蒂夫·賈伯斯是為數不多的一位能與客戶交心並產生積極影響的商界領袖。他擁有自己的圈子。而大多數領導人物卻不善於互動、溝通，理解這門吸引聽眾注意力和贏得聽眾忠誠和信賴的藝術。
但他們能夠做到。
溝通賦予你力量，但與任何一種有用的工具一樣，在於運用得當，否則只會適得其反，駕馭溝通術是領導的基本素質。
本書探討了領導以語言激發、說服和贏得利益相關者的信賴，建立信任，灌輸忠誠和領導有方的原則。
在替管理人員出謀劃策如何行動、溝通，以贏得、保持或恢復公眾信任的這33年間，我得出一條結論，我們常常從根本上誤解了溝通。這一誤解的後果是：企業喪失競爭優勢；非營利性機構難以履行自己的使命；國家無力實現保護自己的國民、維護國家安全這一目標。
我們誤解溝通，在於自認為對溝通早就駕輕就熟，認為自己從不滿一歲起就會說話，四五歲能讀，不久又能寫，與我們需要具備的其他素質不同，我們一生都在交流，溝通似乎是小菜一碟。正如魚兒意識不到自己身邊的水，我們也意識不到自己的溝通能力，或者缺乏這一能力。
我發現，出現決定自己前途的口誤，在於我們沒有像重視其他工作技能一樣重視溝通。高效的領導認為溝通是一項重要的專業技能，並且千方百計地做好溝通。
本書正適合他們。
有效的溝通不是將信息強加給溝通對象，不是單純羅列事實或數據，不是講場面話，不是欺騙，當然也不是一吐為快。
戰略等於有序思維
說到高效溝通，要做到真正具有戰略性，還得去《作戰：美國海軍陸戰隊教令-1》中找。這本書的內容不僅限於溝通，但也沒有真正論及戰爭。確切地說，它說的是清晰的思維和執行到位。
戰略是一個有序思維的過程：按正確的順序思考。效率低下的溝通者，走上來就是：“我們說什麼呢？”這句話自私，沒遮沒攔，起不到任何效果。它顛倒了思維的順序：將終點當作起點，跳過了闡明立場、設立目標、融入溝通對象及聽取他們的意見、採取一系列手段影響溝通對象的態度這幾個關鍵性問題。戰略溝通者絕不會說“我們要說什麼呢”，而是會首先自問幾個重要的問題（見上頁）。
《作戰》為我們提供了一個有序思考的框架。誠如海軍陸戰隊司令C·C·克魯拉克（C. C. Krulak）在序中所言：“非常簡單，這本書說的是美國海軍陸戰隊獨樹一幟的哲理。書中的理念不單單是作戰指南，更是一種思維方式……（《作戰》）書中並沒有具體的指揮技巧或步驟。確切地說，它從理念和價值觀上提供了更為廣泛的指導意見。在實踐操作中，需要自己做出判斷。”
本書還探討了思維方式。將《作戰》中的理念和價值觀改編成一套適用於領導溝通的準則，為提高領導贏得民心這一理論，做出了新的解釋。和《作戰》一樣，這裡探討的是領導溝通的理念和價值觀，在實際運用中，需要自己判斷。
高效溝通的實質
溝通講求的是互動。
《作戰》的第一條準則即表明了戰爭這一相互影響的本質。溝通的第一條準則同樣具有互動性。
高效的溝通絕不是單方面的，而是互動的。社會關係網路讓我們將互動看作一門學問。直接也好，間接也罷，互動都要涉及人。
溝通不是單向的，給出不等同於接受，接受也不能保證理解。高效的溝通是雙向或多向的，且常常有一個反饋環路。本書的核心是：有效溝通是對一個會報以反響的生命體採取的有意志的行為。反響是有效溝通的要素：這是我們需要的反響嗎？如果不是，為什麼？我們怎樣才能引起期待的反響？
摔跤手這個比喻非常生動，表明溝通和戰爭一樣，各方都在向對方施加影響。你來我往的反饋發出了一個為達成目標而修改當初約定的信號。
我們應重視這條反饋迴路。
劇作家、文學評論家、倫敦經濟學院聯合創始人之一蕭伯納（George Bernard Shaw）說過這樣一句名言，溝通中的最大問題是認為有了溝通的錯覺。雙方都認為自己在溝通，但其實都是在自說自話。各自在闡明了自己觀點的錯覺下喋喋不休。說得好聽點是意見不一，但其實常常是徹底的誤解。有時候，這個誤解會一發不可收拾。
史上最著名的一個喜劇段子，是巴德·阿博特（Bud Abbott）和路·科斯特洛（Lou Costello）聯袂出演的“誰是一壘”。這個段子於1937年首演，幾十年常演不衰，段子講的是棒球隊經理（阿博特）和朋友（科斯特洛）圍繞球隊隊員展開的一場對話。阿博特特別指出，球員們個個都有一個有趣的綽號，接著用球員的綽號報出了球員的位置：“誰”在一壘，“什麼”在二壘，“我不知道”在三壘。這幕滑稽劇就以這段對話展開。
阿博特：我說“誰”在一壘，“什麼”在二壘，“我不知道”在三壘。
科斯特洛：你是經理嗎？
阿博特：是啊。
科斯特洛：你還準備當教練？
阿博特：對啊。
科斯特洛：你不知道隊員的名字？
阿博特：我怎么會不知道。
科斯特洛：那么誰在一壘？
阿博特：對啊。
科斯特洛：我是說隊員的名字。
阿博特：“誰”。
科斯特洛：一壘的那個小伙子。
阿博特：“誰”。
科斯特洛：我問的是一壘手。
阿博特：“誰”啊。
科斯特洛：就是打一壘的那個小伙子。
阿博特：“誰”在一壘！
科斯特洛：我是在問你，誰在一壘？
阿博特：那就是他的名字。
科斯特洛：那是誰的名字？
阿博特：是的。
科斯特洛：那你告訴我吧。
阿博特：那就是。
科斯特洛：那是誰？
阿博特：是的。
過了一會兒。
科斯特洛：喏，你看到一壘手了沒？
阿博特：當然看到了。
科斯特洛：誰打一壘？
阿博特：沒錯。
科斯特洛：你每個月付一壘手的薪水，誰領的錢？（歧義：哪個人領到錢了？）
阿博特：一分不差。
科斯特洛：我只想知道一壘上那位小伙子的名字。
阿博特：“誰”。
科斯特洛：領薪水的小伙子……
阿博特：就是他。
科斯特洛：誰領的錢？
阿博特：是他領的，一分不少。有時候是他妻子來領。
科斯特洛：誰的妻子？
阿博特：沒錯。
這個段子以這條主線持續了六分半鐘。科斯特洛自始至終都沒明白“誰”、“什麼”、“我不知道”是三個人名，阿博特也不知道科斯特洛不得要領。隨著這段交流的繼續，脾氣上來了，嗓子粗了起來，科斯特洛還一度要動拳腳。科斯特洛說，他想知道誰接球，阿博特則揮著一根指頭，對他嚷嚷道：
阿博特：你給我聽著，“誰”不是接球手。
科斯特洛：看我不打斷你的胳膊，你說誰在一壘！
高管溝通和口才研討會開始時，我都要放這段1960年的滑稽劇電視錄像，每一期都能收到強烈的反響。總經理們告訴我，他們發現自己始終處於類似的境地中。隨著誤會加深，嗓子漸粗、發了脾氣，也傷害到了雙方的感情。我隨後問他們改變這種對抗局面的方法。無一例外地得到這樣的版本：“我們認識到自己不是在交流，卻堅持己見，將責任推到了別人身上。如果能停止對抗，承認自己不是在交流，達成共識該有多好。但這不容易啊。”
識時務者為俊傑。認識到自己受到誤解，高效溝通者們會根據溝通對象最初的反應，輿論或對手的評論，以及不斷變化的溝通環境適時適地做出調整。
識時務不是懦弱或缺乏主見，恰恰相反，這是一種素質。但許多人的表現卻與阿博特和科斯特洛無異。他們非但不識時務，反而一味固執己見，甚至當與溝通對象漸漸疏遠，溝通環境時過境遷，溝通目標漸漸提高，或者語義變得含含糊糊時，仍然喋喋不休地重複著同一句話。
19世紀德國軍事家，繼卡爾·馮·克勞塞維茨任德軍總參謀部部長的赫爾穆特·馮·毛奇（Helmuth von Moltke）說過這樣一句名言：任何作戰計畫在接敵之後都是廢紙一張；用老百姓的話說：任何計畫在執行時都是廢紙一張；或者和拳王邁克·泰森（Mike Tyson）說的一樣：我拳頭打到你臉上，你的招數都是白扯。
這並不是說要我們不做計畫，恰恰相反，毛奇強調，達成目標的計畫必須清楚明確，以便負責人迅速做出調整，或者用《作戰》中的話說：不斷做出調整。我們要根據溝通對象、輿論、對手或盟友對最初交流的反應，適時調整目標。鑒於溝通的環境發生了變化，我們應將這個變化考慮進去。
毛奇說：
任何穩操勝券的作戰計畫在與敵軍主力交鋒後都是空談……司令官應謹記自己的偉大目標，寵辱不驚……全憑識破機關，澄清不明情況，評估事實，迅速做出決策，然後以自己的優勢和毅力執行這項計畫。
如果將高效溝通看作一個不斷相互適應、給予與獲得、打動和制衡的過程，那就要時刻謹記自己的目標，哪怕情況發生了變化，我們也盡可以掌控溝通議程，避免出現溝通上的錯覺。
