湖北華電武昌熱電廠

湖北華電武昌熱電廠是一個有著五十多年歷史的老廠，曾經有過“中南第一大電廠”的自豪，曾經立過拯救湖北電網全面瓦解於一旦的奇功。

基本介紹

• 中文名：湖北華電武昌熱電廠
• 地處：武漢市城區中心
• 優勢：發電成本高，自動化程度低
• 原則：精簡、高效、實用

簡介

但是隨著歲月的流逝，機組容量小，地處武漢市城區中心，發展之路舉步維艱，而去年9月傳來燃機改造和供熱工程兩個關鍵項目停建的訊息，更讓該廠的生存面臨著前所未有的壓力。歧路亡羊，路在何方？ 該廠決策層經過近半年時間的醞釀，聘請有關管理諮詢公司介入，在企罪烏業內部實施了包括組織、人員、薪酬、績效、培訓等內容的全面改革，其力度之大、覆蓋面之廣，堪稱開湖北電力企業改革之先。在深化電力體制市場化改革和行政體制改革的今天，電力行業和企業面臨諸多嚴峻挑戰和困難，武昌熱電廠進行制度創新和以人為本的一系列實踐，為我們提供了一個可供借鑑的視角。

發展歷史

半個多世紀的滄桑，成就了武昌熱電廠輝煌的過去，也記載了武昌熱電廠的興衰。曾經有過“中南第一大電廠”的自豪，也立過拯救湖北電網全面瓦解於一旦的奇功。時至今日，改革浪潮洶湧而來，現代化企業制度的迫切實施，武昌熱電廠已經落伍。究其原因，主要表現在：

●人員多、勞動生產率低人均權益容量和人均權益資產較少。武昌熱電廠現有在冊員工724人，退休職工335人艱店艱（含集體職工）。裝機容量僅52兆瓦。

發電成本高，自動化程度低。

運行人員勞動強度大，有些關鍵地方甚至缺乏監視手段，設備逐年老化，而更新和改造的資金又相對不足，給安全生產帶來許多隱患，嚴重影響企業主要經濟指標的完成和企業的整體效益。

存量資產利用率低。

近幾年由於工業結構調整，原熱用戶的用熱量大幅下降，現每年實際最大供熱量僅為20噸/小雅煉煉雅時左右，而現有的三台供熱機組，其中一台為背壓式供熱機組，總供熱能力為250噸/小時，供熱資產大量閒置，資產利用率低，而供熱設備的維護工作卻未減少，固定成本又要發生，致使供熱處於盈虧點以下，每年供熱虧損嚴重，給企業經濟效益帶來很大負面影響。

企業經營管理舉步維艱。

由於歷史原因，企業電量得不到保障，電價高，減虧壓力大，使得企業經營面臨著巨大的困難。企業職工長期生活、工作在一個相對封閉的環境中，市場意識淡薄，競爭能力弱化，憂患意識不足。

積極穩妥，實施改革方案

最佳化改革

最佳化組織結構設定，打造精幹高效隊伍

根據精幹高效、任務明確、統一指揮、集分權結合、執行監督結合的原則，重新設定組織機構。新的組織結構體系，體現了戰略任務分解到部門，責任不遺漏、不重複，部門精幹、人員高效。

管理部門數量由改革前的16個減少到改革後的12個，減幅為25%。在生產運行方面，將生產技術部與值長芝嘗海危室合併為生產管理部，燃料部運行職能併入運行部，避免多頭管理並消除管理上的死角，減少了部門間的交叉管理。通過部分職能的歸併端欠雄使生產管理流程簡潔明確，減少了部門間協調工作量，並保證了生產流程的完整性。在經營管理方面，進一步強化了對計畫、財務和物資採購的管理，尤其強調了計畫的嚴肅性、準確性和前瞻性，對成本管理採取計畫控制和預算控制兩條線。原屬多產業的物資公司作為企業成本控制中心劃歸主業管理，其職能重點由為主業服務轉為成本控制，在計畫經營部設立採購價格監控則保障了物資採購的高效。在黨群管理方面，明確提出企業文化建設的職能劃歸到政工部，為企業可持續發展提供了組織保證。在多產業方面，將原經營管理部和總經理工作部進行有效整合，將武陽財務部與電廠財務部合併，組成大財務格局。新工程公司組織結構在原有的工程部、市場部基礎上增設了總經理辦公司，保障了公司內部經營管理， 有利於公司對外拓展和快速成長。新組織機構部門職能的歸併提高了部門管理人員的素質要求，對於部門的授權和控制要求更加明確。

實行全員競聘上崗，最佳化人才競爭機制

結合企業生產經營管理的實際需要，堅持“精簡、高效、實用”的原則，重新定崗定員，制定了科學的崗位說明書。並按照“先中層、後管理、再其他崗位”的順序，實施了全員競聘上崗。 全廠在崗職工總人數（含臨時工）由改革前的695人減少到改革後的592人，減員103人，減幅為14.82%。中層幹部減員18人，減幅為33.96%。截至目前，新崗位上崗527人，其中崗位發生變動125人，變動率23.7%。內退有46人，待崗有22人。對中層幹部崗位除蜜辨罪了集體評聘外，選擇部分崗位公開競聘；對一般管理人員和班長採取面試和綜合評價的形式，實行公開競聘；對一線操作剃迎漏工人遵循雙向選擇的原則，採取集體評聘的形式。整個競聘工作設計了組織保障，分別成立領導小組、辦公室、考評小組和監督小組，各個小組發揮各自的職能，保證了整個競聘過程的公開公平公正。共分五批進行，每個層次的競聘時間依次錯開，分別為中層幹部、主業一般管理人員、多產業一般管理人員、生產操作工人及空崗補聘，共持續23天。並抓好工作交接，針對競聘後易出現的真空問題，對工作交接制定了專門的制度，包括工作交接、實物交接和財務賬款交接，保證了全員競聘上崗的過程中生產經營工作的穩定。本著對職工負責的態度，設計了內部退養、停薪休長假、待崗培訓等多種分流形式，保障了職工基本利益。

建立多種薪酬制度，體現激勵與協調職能

針對企業內部不同的經營模式，設計了不同的薪酬管理辦法，引入了年薪制、提成工資、績效工資、承包工資等多種工資模式，使之與管理行為相匹配。對發電主業、面對市場競爭的多產業和後勤保障部門設計了不同的薪酬結構，以實現不同的機制對不同部門的激勵效應。在重新定員定崗的基礎上，根據崗位說明書將全廠崗位按工作內容、責任程度、技能要求分成若干類，並在每類中挑選1～3個標準崗位（合計80個崗位），根據崗位評價的28個因素設計崗位評價表和統計分析程式，邀請由企業高層領導、中層幹部、一般員工中按一定比率組成共40名的專家團，對所有標準崗位進行崗位評價，專業諮詢公司統計分析，得出所有崗位付酬分值。基於企業現有工資體系和崗級設定，根據崗位付酬分值高低，在崗級內部適當拉開差距，將一個崗級分成兩到三個檔次。技能工資、保險和津貼暫按原有標準執行。這樣既保證了工資政策延續性，也合理拉開了每類崗位之間的差距。新的崗級係數建立在崗位評價基礎上，具有較高的科學性和公平性，能較真實地反映崗位價值和特性。在這一基礎上，針對電力企業特點，以崗位工資為基礎，設計了崗位工資、績效工資(獎金)、提成工資、項目工資等多種工資形式，根據企業電力生產、工程施工、市場開拓等不同主體對象進行不同工資形式的組合，使工資分配形式與其生產管理行為匹配。電力生產、管理人員實行崗位工資制，工程施工人員實行項目工資制，市場行銷人員實行銷售工資制。工資制度同時與各種績效考核制度密切掛鈎，體現了工資激勵職能、協調職能。

改革成果

武昌熱電廠作為電力系統的一個老、小企業，在改革的進程中，是邊實踐，邊總結，邊反饋，雖然取得了初步成效，但仍感任重道遠。我們將力爭在實踐中不斷完善，力爭做到“以正確的輿論引導人、以高尚的精神塑造人、以科學的管理鼓舞人”，不斷提高企業核心競爭力，推動企業持續健康成長。員工思想觀念大幅轉變 思想觀念的轉變主要反映在對競爭上崗、按貢獻大小取酬制度的理解和接受上，打破了“能上不能下、能升不能降” 的舊思想、舊觀念，實現了人才的合理流動。整個改革過程中，廣大員工理解、支持全員競聘工作，以飽滿的熱情積極參與。有的員工連續參加了4輪競聘，把參與競聘當做一次難得的鍛鍊自己的機會，充分體現了顧大局、識大體的思想境界，自我管理意識不斷加強。武陽電力工程公司的檢修人員多年來一直立足於企業內部的維護和檢修工作，通過新的薪酬制度的實施，檢修人員的思想和精神狀態發生了根本變化，員工也由過去的不願走市場改變為爭著闖市場。 科學策劃是企業內部改革的基礎 該廠經過半年多的醞釀，聘請北大專家組介入，科學策劃了內部改革的全過程。進行了300多人次的問卷調查，對近200人進行了訪談，廣泛聽取了各方面的意見和建議，形成了《企業管理診斷報告》。策划過程中，每一個方案都經過反覆討論和修改，最後才予以實施。

實行全員競聘上崗，最佳化人才競爭機制

結合企業生產經營管理的實際需要，堅持“精簡、高效、實用”的原則，重新定崗定員，制定了科學的崗位說明書。並按照“先中層、後管理、再其他崗位”的順序，實施了全員競聘上崗。 全廠在崗職工總人數（含臨時工）由改革前的695人減少到改革後的592人，減員103人，減幅為14.82%。中層幹部減員18人，減幅為33.96%。截至目前，新崗位上崗527人，其中崗位發生變動125人，變動率23.7%。內退有46人，待崗有22人。對中層幹部崗位除了集體評聘外，選擇部分崗位公開競聘；對一般管理人員和班長採取面試和綜合評價的形式，實行公開競聘；對一線操作工人遵循雙向選擇的原則，採取集體評聘的形式。整個競聘工作設計了組織保障，分別成立領導小組、辦公室、考評小組和監督小組，各個小組發揮各自的職能，保證了整個競聘過程的公開公平公正。共分五批進行，每個層次的競聘時間依次錯開，分別為中層幹部、主業一般管理人員、多產業一般管理人員、生產操作工人及空崗補聘，共持續23天。並抓好工作交接，針對競聘後易出現的真空問題，對工作交接制定了專門的制度，包括工作交接、實物交接和財務賬款交接，保證了全員競聘上崗的過程中生產經營工作的穩定。本著對職工負責的態度，設計了內部退養、停薪休長假、待崗培訓等多種分流形式，保障了職工基本利益。

建立多種薪酬制度，體現激勵與協調職能

針對企業內部不同的經營模式，設計了不同的薪酬管理辦法，引入了年薪制、提成工資、績效工資、承包工資等多種工資模式，使之與管理行為相匹配。對發電主業、面對市場競爭的多產業和後勤保障部門設計了不同的薪酬結構，以實現不同的機制對不同部門的激勵效應。在重新定員定崗的基礎上，根據崗位說明書將全廠崗位按工作內容、責任程度、技能要求分成若干類，並在每類中挑選1～3個標準崗位（合計80個崗位），根據崗位評價的28個因素設計崗位評價表和統計分析程式，邀請由企業高層領導、中層幹部、一般員工中按一定比率組成共40名的專家團，對所有標準崗位進行崗位評價，專業諮詢公司統計分析，得出所有崗位付酬分值。基於企業現有工資體系和崗級設定，根據崗位付酬分值高低，在崗級內部適當拉開差距，將一個崗級分成兩到三個檔次。技能工資、保險和津貼暫按原有標準執行。這樣既保證了工資政策延續性，也合理拉開了每類崗位之間的差距。新的崗級係數建立在崗位評價基礎上，具有較高的科學性和公平性，能較真實地反映崗位價值和特性。在這一基礎上，針對電力企業特點，以崗位工資為基礎，設計了崗位工資、績效工資(獎金)、提成工資、項目工資等多種工資形式，根據企業電力生產、工程施工、市場開拓等不同主體對象進行不同工資形式的組合，使工資分配形式與其生產管理行為匹配。電力生產、管理人員實行崗位工資制，工程施工人員實行項目工資制，市場行銷人員實行銷售工資制。工資制度同時與各種績效考核制度密切掛鈎，體現了工資激勵職能、協調職能。

改革成果

武昌熱電廠作為電力系統的一個老、小企業，在改革的進程中，是邊實踐，邊總結，邊反饋，雖然取得了初步成效，但仍感任重道遠。我們將力爭在實踐中不斷完善，力爭做到“以正確的輿論引導人、以高尚的精神塑造人、以科學的管理鼓舞人”，不斷提高企業核心競爭力，推動企業持續健康成長。員工思想觀念大幅轉變 思想觀念的轉變主要反映在對競爭上崗、按貢獻大小取酬制度的理解和接受上，打破了“能上不能下、能升不能降” 的舊思想、舊觀念，實現了人才的合理流動。整個改革過程中，廣大員工理解、支持全員競聘工作，以飽滿的熱情積極參與。有的員工連續參加了4輪競聘，把參與競聘當做一次難得的鍛鍊自己的機會，充分體現了顧大局、識大體的思想境界，自我管理意識不斷加強。武陽電力工程公司的檢修人員多年來一直立足於企業內部的維護和檢修工作，通過新的薪酬制度的實施，檢修人員的思想和精神狀態發生了根本變化，員工也由過去的不願走市場改變為爭著闖市場。 科學策劃是企業內部改革的基礎 該廠經過半年多的醞釀，聘請北大專家組介入，科學策劃了內部改革的全過程。進行了300多人次的問卷調查，對近200人進行了訪談，廣泛聽取了各方面的意見和建議，形成了《企業管理診斷報告》。策划過程中，每一個方案都經過反覆討論和修改，最後才予以實施。