渠道是產品由生產者到用戶的流通過程各個環節連線起來形成的通道，特定的渠道只在特定環境下體現價值。實踐中，企業所處的技術、產品、市場競爭、行業發展、經銷商能力、消費者特性等經營條件時刻發生變化，企業在不同產品生命周期、不同產品品類推出期、不同消費時段也存在不同競爭狀況，種種現實動因要求企業渠道轉換，尤其在發生渠道衝突、進行成本控制、轉化渠道模式和擴大市場時，企業渠道轉換決策需求尤為迫切。
產品的同質化日趨嚴重，價格競爭愈演愈烈，渠道優勢正在成為企業競爭中的持久性優勢。企業渠道不能墨守成規，在企業生存的內外部條件發生變化時，採取可行的渠道轉換決策。
基本介紹
- 中文名：渠道轉換
- 外文名：Channel conversion
- 性質：行銷策略
- 適用：企業
動因,決策,
動因
（一）源於渠道衝突
自從有行銷，渠道衝突就沒有停止，尤其處在流通領域的變革時期，小規模零散型的傳統渠道衰退，連鎖、特許加盟等規模化集約流通方式興起，專業中間商快速發展，行銷環境的巨大變化導致企業渠道動盪。企業渠道傾向於企業直接與最終用戶接觸，將渠道注意力從中間商轉移到最終用戶，這一行為可能遭至中間商對企業渠道的排斥，而大多數企業渠道向心力薄弱，處理渠道問題力不從心，渠道衝突不可避免，此時企業首選的措施是加強渠道可控性，跳出單一渠道的束縛，對現有和潛在渠道分析，實現渠道轉換。
（二）源於對渠道成本的控制
成本控制是企業生產經營中首先要考慮的問題，然而，一直以來企業對成本的控制僅著眼於企業內部，而忽視對渠道中成本的控制，致使渠道費用日益上漲，持續攀升，究其原因，在於流通領域通行“再窮也不能窮渠道”的觀點。實質上，從成本管理角度，忽視渠道成本意味著企業沒有全面考慮整個系統的競爭性，而渠道改善帶來的收益會遠遠超出企業內部成本壓縮。許多企業尤其是規模較大的企業意識到其中的問題，現實動因下，開始加強渠道成本控制，進行渠道調整和策略轉換，縮短銷售渠道鏈。
（三）源於新型的渠道模式
傳統封閉的渠道模式存在著許多不可克服的缺陷，渠道布局不盡合理，對行業市場的覆蓋能力不夠全面；多層結構的渠道不能準確、及時反饋信息，造成人員和時間上的資源浪費；粗放式渠道管理使企業的銷售政策不能有效執行，妨礙企業產品流通效率。隨著市場形勢的變化以及所運作產品線的深入，企業意識到應從終端用戶利益考慮，將傳統的長渠道、密集分銷方式由短渠道、窄渠道取代，通過轉換決策使渠道提速、變寬、更有效。
（四）源於擴大市場份額的需要
為了擴大市場份額，企業通常會推出新產品，通過產品的升級帶動渠道升級。擴大市場份額的經營決策，企業原有渠道難以達到理想的效果，此時企業會在對現有渠道調查分析與評估基礎上，考察渠道對新產品銷售推廣的適應度，若不匹配則會從新產品的流通特性出發，重新定義服務對象和市場範圍，調整渠道成員、發展新的渠道。
決策
（一）確定渠道轉換目標
渠道轉換決策應結合產品自身特點，在充分了解目標市場的行銷環境、消費習慣、廣告覆蓋率等行銷資源基礎上，與企業市場戰略目標相匹配地開展。欲速則不達，企業首先應從整體上對渠道進行調查，內容包括內部資源、外部資源、渠道類型、客戶需求、競爭對手渠道態勢等，在詳實調查研究後確定渠道轉換目標。在實際操作中，首先要制定與渠道相匹配的科學合理的市場政策，政策執行中要與企業內部溝通、企業和中間商，以及與其他合作夥伴進行必要的溝通，以求更多獲得中間商的配合與支持。目標確立還應考慮渠道的反饋體系，及時了解渠道成員的想法，掌握渠道的特點和渠道政策的實施狀況，聽取意見和建議，把握市場發展趨勢和機會，為適時轉換渠道做好前期準備。
（二）創造渠道轉換條件
成功實現轉換，應創造渠道轉換條件。有可能的情況下，首先要做強企業，因為企業強的時候對渠道中間商最具有吸引力，吸引有實力的中間商加入，可以形成強大的市場拉力，對其他中間商也有震懾力，幫助渠道轉換的順利實施，如果企業進入衰退階段，試圖採取渠道轉換方式補救，則無力吸引有市場拓展潛力的中間商加入，不能吸引到有實力的中間商，這樣的轉換毫無價值。為使渠道轉換風險降到最小，一般應通過選擇典型區域市場試點考察渠道轉換的可執行性，摸索渠道轉換操作經驗，之後大面積鋪開。
（三）加強渠道轉換管理
首先，渠道轉換管理要完成內部人員溝通，企業內部會出現新舊經營思維的碰撞和各部門人員工作職能的改變，內部意見不統一可能導致渠道轉換半途而廢；其次，渠道轉換管理要考慮讓企業、中間商、消費者之間的利益結構穩定，避免渠道鏈條斷裂。在不同渠道中，渠道業務功能可能由不同的分銷渠道成員承擔，當渠道需要進行轉換時，渠道業務結合方式也會發生變化，由誰執行渠道任務是有關效率和效益的問題，在這一過程中應協調好企業、中間商、消費者之間的利益關係；最後，渠道轉換管理的重點應是在短期內幫助新的中間商走上正軌，新的中間商能否在短期內迅速成長，發展成為企業期待的強勢合作夥伴，這是企業在轉換渠道管理中不得不面臨的問題。
（四）把握渠道轉換方法
渠道轉換決策以顧客滿意度為主要目標，迎合市場，轉換方法應根據不同情況做出不同決策，目前典型情況包括：針對多層次的銷售網路市場缺少規則、價格體系不透明、瓜分渠道利潤現象，渠道轉換應能有效實現渠道下沉，由多層次的批發環節變為一層批發，轉換與中間商之間渠道關係，實現渠道戰略聯盟；
針對單一分銷風險過大，企業轉換渠道利用多家中間商分散風險，不同的產品交由不同的中間商，同一個目標市場按若干個市場層面進行明確分工，讓中間商各司其責；針對企業滯銷商品，改走品牌銷售渠道為走批發渠道銷售，改內銷為外銷，改南方市場為北方市場或者相反；針對競爭對手占優勢的區域市場，轉換渠道採用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格的政策，衝擊競爭對手已有市場，擴大品牌影響力，達到主導區域市場的目的；針對占據影響力大、地位重要、具有戰略意義的核心市場的大企業，渠道轉換在中心地區設定配送中心，直接面向中間商、零售商的基礎上，在周邊地區密布網點，提高市場覆蓋率。
（五）選擇渠道轉換途徑
渠道轉換途徑通常通過渠道整合和組合實現，渠道整合是渠道轉換的重要途徑，是指綜合運用多種渠道形式，各渠道在銷售過程中承擔不同的職能，發揮不同作用。其核心是在達到相同目標的前提下，選擇有效的成本低的渠道。渠道轉換也可以通過渠道組合途徑實現，為獲取更廣泛的市場份額，企業會選擇多種形式渠道，稱為渠道組合，渠道組合通過不同的方式向顧客提供產品和服務，包括集中型和分散型兩種。
其中，集中型渠道組合是在單一產品的市場中建立多種渠道，這些渠道間既有重疊又有競爭；分散型渠道組合是在每個特定產品的市場中建立相對獨立的渠道，既不重疊又不競爭，兩種渠道各自獨立，不直接競爭，其實質是對消費群體的細分。兩種渠道組合都是多渠道方式，其建立要根據企業發展和市場狀況逐步拓展，依賴企業渠道轉換決策進行。
