《洞見風雲:廣東十大經濟風雲人物訪談實錄》內容簡介：廣東企業家從來低調，哪怕他們已經成就了中國高度、掌握了世界標準，也寧願靜水流深地活在公眾視野之外。這讓他們的戰略也常常被忽視。 國內著名企業戰略管理專家教授藍海林，從企業的戰略視角和2010年廣東十大經濟風雲人物暢談經營得失，通過12場真實的對話解讀了廣東經濟當前的熱點，折射出中國經濟的發展脈絡。全景式的解讀梳理了企業從創立到轉型不同生命周期的管理特色，真實記錄了企業家的探索、思考、理想與實踐，將深刻的戰略問題融入到引人入勝的故事中。 人創造了歷史，企業的根本責任在於塑造人，如何以人為本、基業長青，相信《洞見風雲:廣東十大經濟風雲人物訪談實錄》會給出自己的答案。
基本介紹
- 書名：洞見風雲:廣東十大經濟風雲人物訪談實錄
- 出版社：華南理工大學出版社
- 頁數：233頁
- 開本：16
- 品牌：華南理工大學出版社
- 作者：風雲組委會
- 出版日期：2011年9月10日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787562328681, 7562328684
內容簡介,圖書目錄,文摘,後記,
內容簡介
加強轉型升級，是依靠體制改革還是依靠政府投入？加強轉型升級，是依靠市場經濟手段還是未來依靠計畫經濟手段？在加快轉型升級的同時，我們應該以直接增加福利為主還是通過扶持、做強企業來實現民生和社會穩定？在加快轉型升級的過程中，我們要如何處理速度和質量，經濟發展和社會穩定的關係？
在《洞見風云：廣東十大經濟風雲人物訪談實錄》中，嘉賓採訪主持人藍海林教授與2010年獲獎的十大經濟風雲人物的對話，會給我們新的思路和啟迪。本書由風雲組委會編著。
《洞見風云：廣東十大經濟風雲人物訪談實錄》由風雲組委會編著。
在《洞見風云：廣東十大經濟風雲人物訪談實錄》中，嘉賓採訪主持人藍海林教授與2010年獲獎的十大經濟風雲人物的對話，會給我們新的思路和啟迪。本書由風雲組委會編著。
《洞見風云：廣東十大經濟風雲人物訪談實錄》由風雲組委會編著。
圖書目錄
戰略的遠見
訪中國明陽風電集團有限公司董事局主席 張傳衛
2 合縱的藝術
訪廣東機場管理集團公司總裁 劉子靜
3 “酋長”的責任
訪廣東省水電集團有限公司董事長 黃迪領
4 自我的超越
訪廣州無線電集團有限公司董事長 趙友永
5 轉型的智慧
訪廣州農村商業銀行行長 王繼康
6 “進化”的競爭力
訪廣州佳都集團有限公司董事長 劉偉
7 合作的承諾
訪廣東溫氏食品集團有限公司總裁 溫志芬
8 突破的道路
訪廣東香雪製藥股份有限公司董事長 王永輝
9 化“險”為夷
訪廣東銀達擔保投資集團有限公司董事長 李思聰
10 獨特在於堅持
訪深圳市聯騰科技有限公司董事長 莫業文
11 造成
訪中共肇慶市常委、肇慶高新區委書記 劉龍平
12 築夢
訪上海世博會中國館方案設計主創 倪陽
訪中國明陽風電集團有限公司董事局主席 張傳衛
2 合縱的藝術
訪廣東機場管理集團公司總裁 劉子靜
3 “酋長”的責任
訪廣東省水電集團有限公司董事長 黃迪領
4 自我的超越
訪廣州無線電集團有限公司董事長 趙友永
5 轉型的智慧
訪廣州農村商業銀行行長 王繼康
6 “進化”的競爭力
訪廣州佳都集團有限公司董事長 劉偉
7 合作的承諾
訪廣東溫氏食品集團有限公司總裁 溫志芬
8 突破的道路
訪廣東香雪製藥股份有限公司董事長 王永輝
9 化“險”為夷
訪廣東銀達擔保投資集團有限公司董事長 李思聰
10 獨特在於堅持
訪深圳市聯騰科技有限公司董事長 莫業文
11 造成
訪中共肇慶市常委、肇慶高新區委書記 劉龍平
12 築夢
訪上海世博會中國館方案設計主創 倪陽
文摘
藍海林：通過對你們企業的了解，我認為你們企業很神奇，“神奇”這個詞我很少用到。在戰略中有一個最簡單的道理，過去講戰略是“機會帶動”，有了機會能夠衍生出優勢；但有人說“機會帶動”這個時代已經過去了，現在更多的是“基於優勢”。有了優勢再去抓機會，這是兩種不同的戰略導向。大體上來說，從90年代初開始到1997、1998年，這個時間我們說是以“機會為導向”為主的時代，然後1997年後很多企業都倒閉了。有人就總結經驗說，應該基於優勢選擇機會，而不要看到機會就盲動。我想請你回顧一下，當年你在第二次創業的時候，面對那樣的機會，你是基於優勢去選擇，還是基於機會去選擇？或者兩者都考慮了，既是基於優勢又是基於機會？這個問題轉化過來，可以說戰略是一次制定的呢？還是戰略其實是一個過程，在一個過程中逐漸完成的？張傳衛：藍教授，我們進人風電領域可以說是一個偶然的機會，但也是基於我們對國家低碳發展機制的一個判斷。2000年，當時全行業都在談論周期論，究竟中小企業可以存活多長時間，也就是人們創業的激情能堅持多少年的問題。很多時候是企業家的思想起了關鍵的作用。從創業到第五年的時候，很多企業，無論房地產、製造業還是IT行業都可能會倒閉，成為短命的企業。“短命”的原因一種是發展好的容易盲動，有了錢可能會有很多選擇；另一種是疲倦了，激情不再。
我們是例外，從1998年到2002年，利用轉型實現了經營再造。第一，從低端向電力電子中高端轉型，延伸產業鏈。第二，從輔機向整機轉型。輔機的技術和市場的單一性很明顯，同時也相對低端。第三：從單一產品製造向服務型製造轉型，提供整體解決方案。所以，我當時就提出了智慧型電氣、智慧型電網的概念，轉產節能設備。
2000年，因為三峽電站投產，加上金融危機，使企業的用電量普遍降低，電力出現供大於求，所以社會上是鼓勵用電的，但能源短缺其實已經開始有徵兆了。到了2003年，兩網改建和危機過後的復興導致了電荒，各地大面積缺電，到處緊急上馬火電廠。但煤炭開採放開了，電價沒有放開，所以煤價迅速上漲，直接導致了火電成本加大。我們就感覺可再生能源，尤其是風能將是一次革命性的機會。當時明陽電力電子技術已經走向成熟，但還只是輔機，因為與風力發電一個偶然的結合，我們找到了由輔機向整機轉型升級的戰略定位。
當時，我們與中國龍源電力集團合資從事變頻調速開發，談風電發展的時候，他們建議我們介入整機製造業的一個部件，利用我們現有的變頻技術進入風機核心控制系統。龍源集團介紹我們到國內的一個主要的風機製造企業，幫助解決他們新引進的直驅風機的變頻器、控制系統等電氣部件問題。我就帶了兩個博士過去。
藍海林：當時你們就只有兩個博士嗎？
張傳衛：當時我們已經有7個博士，是中山所有企業擁有博士最多的一家。當時我們的技術與風電有關聯的是風力發電機的併網系統，但是我國風電剛開始起步，還用不到這個技術。我和這家風機製造企業深入交流後，最深刻的印象就是他們還沒有掌握核心技術。現在他們從歐洲買回來的一台1.2兆瓦的風機，讓我們來解讀消化，形成產品，需要我們提供的不僅是“心臟”，還有“大腦”和“神經中樞”，就是整機控制、併網逆變還有偏航變槳三大系統。回到賓館，我就與兩個博士討論，發現我們現在的產品通過一些調整，就可以形成系統產品，這是我們的一個機會，不僅是歷史性的從輔機到整機的轉型，更是從8億、10億的企業向百億、千億企業邁進的轉折點。我判斷這是一個充滿巨大需求的市場，但只有兩年的時間決定我們是否可以占領市場，這么大的機會一定要抓住！
藍海林：你是說，本來你們沒有考慮風電，只是在提升常規的電氣電控過程中，通過一個很小的事件，發現了這個新的項目，然後演繹出可能會做大的一個產業出來。 張傳衛：對，所以你可能說我是一個機會主義者。
藍海林：你回到房間後，就和博士說，“我們現在的東西改一改，適應他們的要求。”
張傳衛：不是，我說為什麼去給別人配“心臟”和“大腦”，自己不來做一個完整的呢？我們就開始進行更深入的調查。我自己就花費了7個月的時間，對中國、歐洲風電行業進行廣泛調研，發現這確實是一個高技術、高附加值的大產業。P6-8
我們是例外，從1998年到2002年，利用轉型實現了經營再造。第一，從低端向電力電子中高端轉型，延伸產業鏈。第二，從輔機向整機轉型。輔機的技術和市場的單一性很明顯，同時也相對低端。第三：從單一產品製造向服務型製造轉型，提供整體解決方案。所以，我當時就提出了智慧型電氣、智慧型電網的概念，轉產節能設備。
2000年，因為三峽電站投產，加上金融危機，使企業的用電量普遍降低，電力出現供大於求，所以社會上是鼓勵用電的，但能源短缺其實已經開始有徵兆了。到了2003年，兩網改建和危機過後的復興導致了電荒，各地大面積缺電，到處緊急上馬火電廠。但煤炭開採放開了，電價沒有放開，所以煤價迅速上漲，直接導致了火電成本加大。我們就感覺可再生能源，尤其是風能將是一次革命性的機會。當時明陽電力電子技術已經走向成熟，但還只是輔機，因為與風力發電一個偶然的結合，我們找到了由輔機向整機轉型升級的戰略定位。
當時，我們與中國龍源電力集團合資從事變頻調速開發，談風電發展的時候，他們建議我們介入整機製造業的一個部件，利用我們現有的變頻技術進入風機核心控制系統。龍源集團介紹我們到國內的一個主要的風機製造企業，幫助解決他們新引進的直驅風機的變頻器、控制系統等電氣部件問題。我就帶了兩個博士過去。
藍海林：當時你們就只有兩個博士嗎？
張傳衛：當時我們已經有7個博士，是中山所有企業擁有博士最多的一家。當時我們的技術與風電有關聯的是風力發電機的併網系統，但是我國風電剛開始起步，還用不到這個技術。我和這家風機製造企業深入交流後，最深刻的印象就是他們還沒有掌握核心技術。現在他們從歐洲買回來的一台1.2兆瓦的風機，讓我們來解讀消化，形成產品，需要我們提供的不僅是“心臟”，還有“大腦”和“神經中樞”，就是整機控制、併網逆變還有偏航變槳三大系統。回到賓館，我就與兩個博士討論，發現我們現在的產品通過一些調整，就可以形成系統產品，這是我們的一個機會，不僅是歷史性的從輔機到整機的轉型，更是從8億、10億的企業向百億、千億企業邁進的轉折點。我判斷這是一個充滿巨大需求的市場，但只有兩年的時間決定我們是否可以占領市場，這么大的機會一定要抓住！
藍海林：你是說，本來你們沒有考慮風電，只是在提升常規的電氣電控過程中，通過一個很小的事件，發現了這個新的項目，然後演繹出可能會做大的一個產業出來。 張傳衛：對，所以你可能說我是一個機會主義者。
藍海林：你回到房間後，就和博士說，“我們現在的東西改一改，適應他們的要求。”
張傳衛：不是，我說為什麼去給別人配“心臟”和“大腦”，自己不來做一個完整的呢？我們就開始進行更深入的調查。我自己就花費了7個月的時間，對中國、歐洲風電行業進行廣泛調研，發現這確實是一個高技術、高附加值的大產業。P6-8
後記
50多年前，現代管理學的奠基人德魯克提出：一個企業只能在一個企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。
今天的中國，許多經歷了高速行進的企業家正在轉型升級的考驗中苦苦掙扎，他們總是希望能從外部找到立刻見效的靈丹妙藥。但歷史有著精確的計量，超越與重生背後需要文化底蘊的積澱，制度規範的支撐，以及對自身的反思與內省。
貌似機遇遍地的舞台，可以有曇花一現的閃耀，但絕沒有一蹴而就的成功。當GDP的狂歡已經成為過去，當環境壓力和創新挑戰層出不窮，什麼才能支撐企業家繼續前行？
歷史不是斷裂地發展，未來就在當下孕育。
於是，我們就有了這樣的一次回歸，用對話來探尋企業在複雜環境中真實的成長，還原企業家戰略決策時真實的心態，包括那些行進中的失敗和挫折，抉擇時的痛苦與動搖。只是希望這樣的記錄能讓他們成為經濟生活中真實的坐標。
當一切財富的光環剝離之後，你能看見理想的核心閃動其中。責任、專注、勤奮、堅毅，這些才是支撐企業家一路走來的力量，對財富的渴求很少甚至從來沒有成為他們大多數人追求的主要方向。
所以，這是一次真實的回歸，回歸最基本的人性，也因此沒有什麼驚天動地的結論，只是拾起很多被遺忘的常識。
因為我們相信：常識中有最強大的力量。
以是為記。
今天的中國，許多經歷了高速行進的企業家正在轉型升級的考驗中苦苦掙扎，他們總是希望能從外部找到立刻見效的靈丹妙藥。但歷史有著精確的計量，超越與重生背後需要文化底蘊的積澱，制度規範的支撐，以及對自身的反思與內省。
貌似機遇遍地的舞台，可以有曇花一現的閃耀，但絕沒有一蹴而就的成功。當GDP的狂歡已經成為過去，當環境壓力和創新挑戰層出不窮，什麼才能支撐企業家繼續前行？
歷史不是斷裂地發展，未來就在當下孕育。
於是，我們就有了這樣的一次回歸，用對話來探尋企業在複雜環境中真實的成長，還原企業家戰略決策時真實的心態，包括那些行進中的失敗和挫折，抉擇時的痛苦與動搖。只是希望這樣的記錄能讓他們成為經濟生活中真實的坐標。
當一切財富的光環剝離之後，你能看見理想的核心閃動其中。責任、專注、勤奮、堅毅，這些才是支撐企業家一路走來的力量，對財富的渴求很少甚至從來沒有成為他們大多數人追求的主要方向。
所以，這是一次真實的回歸，回歸最基本的人性，也因此沒有什麼驚天動地的結論，只是拾起很多被遺忘的常識。
因為我們相信：常識中有最強大的力量。
以是為記。
