基本介紹
公司發展史,公司宗旨,公司文化,公司產品與服務,公司服務理念,公司諮詢經驗,
公司發展史
2006年10月在福建省泉州市註冊成立。
2007年3月定位為專業提供人力資源服務的諮詢機構。
2007年10月定位專業提供績效考核及薪酬設計的諮詢機構。
2008年8月獲得泉州市經貿局備案資格及重點推薦諮詢機構資質。
2009年10月獲得泉州市經貿局授譽為“十大諮詢機構”。
2010年3月起同時被泉州地區3家上市公司聘為常年諮詢機構。
公司宗旨
將績效考核體系與薪酬體系設計做專、做精、做透。
公司文化
誠信、合作、實效、進取。
公司產品與服務
1、績效考核體系設計
目前，市場上關於績效考核的書籍很多，有關績效考核的方法也很多。有些人把績效定義成員工的“業績”和“品德”，這一點與智峰公司的理念是一致的，績效考核的目的是儘量引導每個員工勝任本崗位，包括員工的工作業績及品德。
2、薪酬體系設計
員工的激勵分為物質和精神，精神需求是多方面多層次的，暫且不談。薪酬作為員工重要需求，薪酬的科學性要根據市場及企業內部戰略而確定，薪酬設計的目的是企業和員工達到“雙贏”，智峰公司通過長期的實踐和研究總結出如下理念。
公司服務理念
公司成立至今一直致力於企業績效考核體系與薪酬體系設計的研究，在實踐過程中智峰公司更注重從企業的實際情況出發，為企業提供切實可行的績效考核體系與薪酬體系的解決方案。公司擁有一支專業的諮詢隊伍，諮詢顧問師均受過企業經營管理方面的系統教育，具有深厚的理論素養。多年的企業管理實踐和長期的管理諮詢經驗，使他們能夠科學的將先進的管理理論套用於企業的實際管理當中。
公司堅持嚴格律己，誠實守信的作風。因此，在項目的執行過程中，合作企業關注的效果也正是智峰公司關注的項目質量。
對待項目智峰公司秉著務實成效，提升品質的理念。成效包括“贏利性指標”和“成長性指標”所得到的提升。
智峰公司始終反對“檔案式諮詢”，堅持“實操式諮詢”。任何一個項目諮詢服務3個月後必須看到“贏利性指標”的提升，如銷售額增大、成品率提升、人均產量增大等。由於企業的原有條件不同，提升的“度”也會有所不同。
“成長性指標”是指管理工具良性運行並持續改正。因為智峰公司有著不斷進取的態度，懷著崇尚完美，追求卓越的精神，在項目輔導過程中諮詢師要求企業項目組成員完全掌握項目工具，使“成長性指標”能夠得到充分貫徹落實。 “成長性指標”的落實離不開我們的督導和促進，更離不開合作企業的執行。智峰公司堅信任何一個項目的圓滿完成，需要我們合作雙方的共同努力，這就是智峰公司一直強調的卓越的品質需要我們攜手共創。
設計理念一、過程有保障結果就有保障
過程管理的理念在績效考核體系中要充分體現。以生產業務單元為例，員工構成班組，班組構成車間，車間構成生產部，這其實是管理的“一個過程”，為了讓這個過程有保障，因此我們必須對每個員工，每個班組、每個車間進行“數量、質量、時間、成本、及公司的要求”的考核，最後我們再對生產這個部門進行考核。我們相信只要每個員工都自覺的約束自己並且有意識的把自己崗位的工作職責做到位，那么我們想要得到的結果肯定是會有保障的。
設計理念二、定量考核與定性考核並存
績效考核當中定量考核客觀有依據，能體現公平公正且有說服力。但是，企業當中部分崗位的臨時工作比較多，固定的定量考核就不太適用，因此設定指標是“以上級認可”作為考核標準，屬於定性考核，例如總經理助理這個崗位。另外，如果沒有針對一個團隊關於企業文化如“團隊精神、執行力、品牌意識”的考核，只有業績沒有文化，那么缺乏團隊精神的組織就會出現業績優秀的員工未必會服從領導，未必會容入團隊協作當中，作為企業文化的貫徹，定性考核是離不開。
設計理念三、團隊與個人都必須有目標
沒有目標考核就沒有核心，沒有核心的組織或個人就形不成核心的工作方向。因此，一個組織、一個業績單元或一個崗位員工必須要有目標，並且目標的設定一定要遵守“跳一跳夠得著”的原則。
設計理念四、績效面談比績效評分更重要
績效考核中的考核只是一種手段，真正目的是為了企業經營管理的不斷改善。績效面談的目的是杜絕錯誤的再次發生並且將改善方法貫徹給直接下屬，沒有績效面談的考核效果將黯然失色。
設計理念五、日報式數據公布系統
績效考核不可能做到“絕對的公平公正”，團隊或員工的申訴必須及時得到解決，因此績效考核的分數儘量做到“日報式”或“周報式”。同時，從基屋到高層，業績公布周期需逐漸增大。基層員工每天是重複同樣的工作，在24小時內公布業績最為理想，而總經理這個季度的工作也許要再過一個季度才能體現出效果，所以採用季度考核或半年考核較為理想。
設計理念六、獎金來源客觀性
智峰公司始終堅持這一原則即一個團隊沒有業績，團隊內每個人都沒有獎金（這一點可能存在爭議），這既是考核團隊內每一個員工，更是考核一個團隊的主管。當然，團隊內員工的勝任程度是有差異的，因此我們把團隊考核成績用來爭取團隊獎金，而個人考核則是用來分配團隊獎金。
設計理念七、每花一分錢都能達到激勵作用
舉例，當一個員工的工資達到3000元時，每年增加50元的工齡工資是達不到任何的激勵作用的，因此薪酬設計時對管理人員及技工沒有必要設定工齡工資。又如普調工資，團隊內的每個人普漲20%，這次調薪就達不到“激勵”作用了。但是如果我們把團隊內的員工分為很勝任的20%，勝任的70%，不勝任的10%，針對不勝任的10%是絕對不能普調的。我們始終要讓一部分員工的工資不停地漲，而少部分員工不能漲。這樣就能讓更多的員工去重視自己的工作，刺激他們做到更好。
設計理念八、遵守內部均衡原則
一位企業的老員工，我們要承認他的貢獻及忠誠度，但是，老員工的薪酬也不能破壞整個企業的內部均衡。如果一位工作10年的車間主任工資為6千元，而一位工作時間較短的廠長工資為7千元，這樣就達不到均衡作用。用公式：S1工資/W1價值≌S2工資/W2價值≌…表示，每個崗位的工資和他的價值相比值應該是相等，而崗位價值可通過崗位評價及市場調查作為查考。
設計理念九、遵守外部均衡原則
假設企業想請一位研究生長期合作，工資應該在5千元以上，哪怕是任前台文員。想請一位台灣來的職業經理人至少是大陸同等職業經理人的2倍以上工資，這就是外部均衡的一個例子。當然外部均衡還包括每一個崗位和市場工資的均衡，同樣崗位工資低於市場工資的30%以上是很難用企業文化去彌補的，員工的流失就成了必然。
設計理念十、遵守個人均衡原則
個人均衡主要看業績，業績越優秀報酬越多。我們把企業的崗位分為上山型（如業務、生產），平路型（生產、技術）和下山型（財務、設計）。個人均衡主要針對上山型崗位，上山型崗位個人均衡理念體現得優為突出。當然平路型崗位和下山型崗位績效工資最好占整個工資結構的20%左右，一方面起到均衡作用，另一方面達到激勵作用。
公司諮詢經驗
1、江蘇黑牡丹集團有限公司（上市）
2、江蘇波司登波股份有限公司（世界品牌）
3、福建冠福現代家用有限公司（上市）
4、福建中宇集團有限公司（上市）
6、福建晉江晉成陶瓷有限公司
7、福建南益集團有限公司
8、至和（福建）科技有限公司（上市）
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