本書從山姆・沃爾頓去世後繼任者的成就切入，再現了近半個世紀來沃爾瑪的成長曆程。作者著眼於沃爾頓創立的企業文化與經營理念在歷屆領導者之間的傳承，從企業權力交接這個新穎的角度揭示出沃爾瑪成功的奧秘。
基本介紹
- 作者：（美） 羅伯特・斯萊特
- 出版社：中信出版社
- 副標題：全球第一大企業成長傳奇
- 譯者：黃秀媛
- 出版時間：2004-08
- 頁數：240
- 定價：26.00
- 裝幀：軟精裝
- ISBN：9787508602493
內容介紹,作者介紹,作品目錄,
內容介紹
創業戰場上的硝煙漸散，大多數勝出的企業卻無法擺脫創辦者及其家族施行的影響，不能走出“鐵腕”領導的影子，不能延續曾經的輝煌，甚至就此埋下落敗的種子，一蹶不振。當傳奇的締造者自也成為傳奇之後，無數企業面臨的困境是：企業創始人的遺產如何揚棄？源自創始人時代的企業文化與經營理念如何繼續發揮作用？家族企業成員與企業管理者應該維持怎樣的關係？繼任團隊的培養和領導權力的交接是一門學問，也是一門藝術。沃爾瑪的得益於其企業文化與經營理念在歷屆領導者中的傳承。正是因為他們小心翼翼地在繼承與發展中前進，而沃爾頓家族成員始終與企業保持一種鬆緊適度的關係，沃爾瑪才順利度過了“改朝換代”的彷徨時期，毅然躍向新的高峰。本書從山姆?沃爾頓去世後繼任者的成就切入，再現了近半個世紀來沃爾瑪的成長曆程，揭示了沃爾瑪成功的經營法則。探知沃爾瑪延續成功的秘密，所有家庭企業便能解開永續輝煌的難題。
作者介紹
羅伯特・斯萊特，賺寫企業傳記的高手。他曾是惟一能深入到通用電氣內部了解實際運作的媒體記者，所寫的《傑克・韋爾奇與通用之道》更是名噪一時的暢銷書。他為《時代周刊》擔任記者長達21年，其他出自他筆下的暢銷書，還包括《搶救IBM――郭士納再造藍色巨人之路》、《歐維茲――好萊塢最有權勢的經紀人》等。
作品目錄
序言 讀懂沃爾瑪:為什麼剌蝟能夠戰勝狐狸 姜汝祥
第一部 沃爾瑪百貨十年有成
第一章 世代交替，成為全球最大企業
山姆・沃爾頓去世後，又出現一批烏鴉嘴，斷言沃爾瑪百貨會難以為繼。然而，十年後，在新團隊的領導之下，沃爾瑪百貨的營業額不但成長了五倍，還攀上了全世界最大企業的高峰。
第二部 創辦人與他的精神
第二章 我擁有經營者的靈魂
山姆說：“我一直擁有經營者的靈魂，也就是想讓事物運作良好，然後精益求精，繼而追求力所能及的最高境界。”他從不夢想成為零售世界的皇帝，但他當然想成為最好的零售商，他喜歡公司成長，可是這種成長一定要能夠賺錢，不能犧牲商店的利益。
第三章 創造顧客忠誠的秘訣
沒有一種吸引顧客的做法能比得上天天平價，這是沃爾瑪百貨有別於同行的特點，顧客不管什麼時候到這裡購物，都會感受到這種獨特差異。但是，山姆・沃爾頓也知道天天平價固然吸引力很大，還必須配合其他利益，譬如：產品品質必須有一定水準、種類必須齊全、必須隨時供應無缺。
第四章 創辦人理想中的沃爾瑪百貨
山姆・沃爾頓希望避免沃爾瑪百貨變成某種樣子，而且他的態度意義重大，因為他的接班人有時不得不採取他竭力避免的做法。他們相信如果山姆多活幾年，也可能會改變立場，接受他們採取的一些方針。
第三部 新的沃爾瑪團隊上台
第五章 接班順利，蛻變成功
沃爾瑪百貨畢竟是山姆的孩子，整個企業文化也是他創立的，誰敢保證換個人也能掌握大局，帶給公司必要的卓越領導？山姆・沃爾頓在世的最後幾個月，其實花了相當多的時間盤算接班問題。最重要的問題就是，他死後由誰接任董事長最適合。基本上，他有三個選擇，而他一一仔細琢磨。
第六章 快速成長，有方法可循
1992年山姆・沃爾頓過世前不久，他表示沃爾瑪百貨才剛剛起步。這句話是什麼意思？他是否認為沃爾瑪百貨正開始建立企業帝國？還是沃爾瑪百貨才剛開始建造全世界最好的折扣商店？
第四部 打造成長引擎
第七章 公司愈大，組織愈加複雜
執行長格拉斯說：“你怎麼可能管理一年營收2,400億美元的的零售業務？我一點概念都沒有。不過，我知道如何管理零售商店，而且只要讓很多商店順利經營，就可以達到2,400億美元的營業額。”
第八章 人再多，也能同心同德
新領導團隊一開始就決定要把山姆・沃爾頓的企業文化和理念，變成整個組織最重要的核心能力，可是公司的規模實在太大，組織太複雜，散布太廣闊，他們實在無法效法山姆・沃爾頓，親自直接推展企業文化。這個決定迫使他們面對一個最棘手的問題：如何把山姆的智慧型散播給適當的地方、適當的人？
第九章 拓展美國以外的市場
沃爾瑪百貨國際計畫的長期策略，是利用這項計畫把公司發展成真正的全球企業。這表示必須尋找全球人才，領導不同的國際作業；建立全球配送和運輸系統；在美國國內業務和國際作業之間，發展密切連繫。這一切都需要時間，不過這似乎可能成為沃爾瑪百貨的未來所寄。
第十章 前進中國大陸
在許多方面，中國似乎是沃爾瑪百貨文化最不可能興盛的地方。可是他們相信他們掌握的競爭優勢，將使中國業務成為沃爾瑪百貨最龐大的作業之一。格拉斯1990年代造訪中國時說，中國是地球上唯一可能單獨再創造1,000億美元業績的國家，在場的人連眼睛眨都不眨。
第五部 沃爾瑪百貨由誰定義？
第十一章 登上全世界最大企業執行長寶座
由於公司成為企業巨擘，李斯閣自然躋身當今最重要、權勢最大、最有影響力的執行長之列。但是，矛盾的是，他絕非最引人注目的企業人物。他自稱能夠悄悄走進世界各地大部分沃爾瑪百貨商店，而不引起任何人注意。山姆・沃爾頓就沒有辦法做到這點。
第十二章 來自各方的爭議
沃爾瑪百貨的名聲，以及隨著它進入地方社區、處理員工問題的方式，所引起的日益強烈的爭議，可能是沃爾瑪百貨創業以來最艱難的挑戰。沃爾瑪百貨的規模愈大，公司愈賺錢，就愈吸引媒體注意。沃爾瑪百貨已經無法再否認一個簡單的事實：它已成為顯眼、公開和具有爭議性的企業。
第十三章 二十一世紀：新的開放心態
沃爾瑪百貨高級管理階層逐漸形成新的態度，希望扭轉公司引起的爭議和負面批評。他們逐漸覺得媒體和社區抗爭份子如此密切監督沃爾瑪百貨，對公司不無好處。如果不是受到這種鞭策，沃爾瑪百貨可能還無法徹底體認它的商店還需要做哪些改進。
第六部 沃爾瑪百貨的未來
第十四章 成長的空間還是很大
2003年，沃爾瑪百貨首次榮登《財富》最受尊敬企業排行榜冠軍。同時，它在《財富》500強企業排行榜也高踞榜首，這是第一次由同一家公司稱霸這兩份名單。
第一部 沃爾瑪百貨十年有成
第一章 世代交替，成為全球最大企業
山姆・沃爾頓去世後，又出現一批烏鴉嘴，斷言沃爾瑪百貨會難以為繼。然而，十年後，在新團隊的領導之下，沃爾瑪百貨的營業額不但成長了五倍，還攀上了全世界最大企業的高峰。
第二部 創辦人與他的精神
第二章 我擁有經營者的靈魂
山姆說：“我一直擁有經營者的靈魂，也就是想讓事物運作良好，然後精益求精，繼而追求力所能及的最高境界。”他從不夢想成為零售世界的皇帝，但他當然想成為最好的零售商，他喜歡公司成長，可是這種成長一定要能夠賺錢，不能犧牲商店的利益。
第三章 創造顧客忠誠的秘訣
沒有一種吸引顧客的做法能比得上天天平價，這是沃爾瑪百貨有別於同行的特點，顧客不管什麼時候到這裡購物，都會感受到這種獨特差異。但是，山姆・沃爾頓也知道天天平價固然吸引力很大，還必須配合其他利益，譬如：產品品質必須有一定水準、種類必須齊全、必須隨時供應無缺。
第四章 創辦人理想中的沃爾瑪百貨
山姆・沃爾頓希望避免沃爾瑪百貨變成某種樣子，而且他的態度意義重大，因為他的接班人有時不得不採取他竭力避免的做法。他們相信如果山姆多活幾年，也可能會改變立場，接受他們採取的一些方針。
第三部 新的沃爾瑪團隊上台
第五章 接班順利，蛻變成功
沃爾瑪百貨畢竟是山姆的孩子，整個企業文化也是他創立的，誰敢保證換個人也能掌握大局，帶給公司必要的卓越領導？山姆・沃爾頓在世的最後幾個月，其實花了相當多的時間盤算接班問題。最重要的問題就是，他死後由誰接任董事長最適合。基本上，他有三個選擇，而他一一仔細琢磨。
第六章 快速成長，有方法可循
1992年山姆・沃爾頓過世前不久，他表示沃爾瑪百貨才剛剛起步。這句話是什麼意思？他是否認為沃爾瑪百貨正開始建立企業帝國？還是沃爾瑪百貨才剛開始建造全世界最好的折扣商店？
第四部 打造成長引擎
第七章 公司愈大，組織愈加複雜
執行長格拉斯說：“你怎麼可能管理一年營收2,400億美元的的零售業務？我一點概念都沒有。不過，我知道如何管理零售商店，而且只要讓很多商店順利經營，就可以達到2,400億美元的營業額。”
第八章 人再多，也能同心同德
新領導團隊一開始就決定要把山姆・沃爾頓的企業文化和理念，變成整個組織最重要的核心能力，可是公司的規模實在太大，組織太複雜，散布太廣闊，他們實在無法效法山姆・沃爾頓，親自直接推展企業文化。這個決定迫使他們面對一個最棘手的問題：如何把山姆的智慧型散播給適當的地方、適當的人？
第九章 拓展美國以外的市場
沃爾瑪百貨國際計畫的長期策略，是利用這項計畫把公司發展成真正的全球企業。這表示必須尋找全球人才，領導不同的國際作業；建立全球配送和運輸系統；在美國國內業務和國際作業之間，發展密切連繫。這一切都需要時間，不過這似乎可能成為沃爾瑪百貨的未來所寄。
第十章 前進中國大陸
在許多方面，中國似乎是沃爾瑪百貨文化最不可能興盛的地方。可是他們相信他們掌握的競爭優勢，將使中國業務成為沃爾瑪百貨最龐大的作業之一。格拉斯1990年代造訪中國時說，中國是地球上唯一可能單獨再創造1,000億美元業績的國家，在場的人連眼睛眨都不眨。
第五部 沃爾瑪百貨由誰定義？
第十一章 登上全世界最大企業執行長寶座
由於公司成為企業巨擘，李斯閣自然躋身當今最重要、權勢最大、最有影響力的執行長之列。但是，矛盾的是，他絕非最引人注目的企業人物。他自稱能夠悄悄走進世界各地大部分沃爾瑪百貨商店，而不引起任何人注意。山姆・沃爾頓就沒有辦法做到這點。
第十二章 來自各方的爭議
沃爾瑪百貨的名聲，以及隨著它進入地方社區、處理員工問題的方式，所引起的日益強烈的爭議，可能是沃爾瑪百貨創業以來最艱難的挑戰。沃爾瑪百貨的規模愈大，公司愈賺錢，就愈吸引媒體注意。沃爾瑪百貨已經無法再否認一個簡單的事實：它已成為顯眼、公開和具有爭議性的企業。
第十三章 二十一世紀：新的開放心態
沃爾瑪百貨高級管理階層逐漸形成新的態度，希望扭轉公司引起的爭議和負面批評。他們逐漸覺得媒體和社區抗爭份子如此密切監督沃爾瑪百貨，對公司不無好處。如果不是受到這種鞭策，沃爾瑪百貨可能還無法徹底體認它的商店還需要做哪些改進。
第六部 沃爾瑪百貨的未來
第十四章 成長的空間還是很大
2003年，沃爾瑪百貨首次榮登《財富》最受尊敬企業排行榜冠軍。同時，它在《財富》500強企業排行榜也高踞榜首，這是第一次由同一家公司稱霸這兩份名單。
