永煤現象

從12月28日起，《河南日報》圍繞“永煤現象”在一版連續刊發了由該報記者龔硯慶采寫的“永煤現象”解讀系列報導，對永煤又好又快的發展軌跡進行深入剖析。現全文轉發。縱觀我國的工業化進程，工業企業在極短時間內實現由小到大跨越式發展的為數不少，但以規模小者居多，大的企業集團以億為單位呈現出幾何級數增長的例子，還極難得見。

基本介紹

• 中文名：永煤現象
• 時間：12月28日
• 報刊：《河南日報》
• 特點：以規模小者居多

前言

值得慶幸和欣喜的是，如此鳳毛麟角的一個例子竟然來自我們身邊，來自古老而又全新的中原，她就是我省最年輕的省屬重點煤炭企業——永城煤電集團公司（以下簡稱“永煤”）。在短短六年的時間裡，她從瀕臨破產一躍成為年產值即將突破200億元的“工業巨人”，從全省第二虧損大戶轉眼變成了省屬企業盈利第一人，不僅創造了中國煤炭工業史的一個奇蹟，而且被譽為河南工業戰線上的一面旗幟！

省委書記、省人大常委會主任徐光春說：“永煤作為一個煤炭企業，理念新、管理過硬、機制活，依靠機制創新、理念創新和加強管理，創造出全國一流的煤炭企業，確實很不簡單。永煤經驗應該認真加以研究、總結，在全省加以推廣。”

由於還很少有對永煤發展軌跡整體進行梳理、解讀的報告和文字，以致使得這一企業翻天覆地的變化甚至成為了業界、專家和廣大讀者渴望學習、研究、了解而不可得的一個“謎”。

本報從即日起將圍繞“永煤現象”刊發連續報導，力圖揭開蒙在企業頭上的神秘面紗，對永煤又好又快的發展軌跡進行深入剖析，以饗業界、專家和廣大讀者。

“永煤現象”解讀①

什麼是“永煤現象”

從1997年11月第一對礦井投產，連續四年的嚴重虧損幾乎將巨人扼殺在搖籃里：2000年時，永煤虧損1．2億元，資本金下降到4．9億元，資產負債率高達98%，成為全省工業企業第二虧損大戶，陷入瀕臨破產被整體兼併的境地。然而，也就在當年的7月，當一個叫陳雪楓的漢子開始入主永煤，出任集團總經理，一個工業巨人才得以迅速走到了我們面前。

在永煤，現已任董事長、黨委書記的陳雪楓打破了長期陳舊僵化的思維方式，從解放思想、解放生產力開始，大刀闊斧進行改革，並身體力行帶領他打造出的一支敢拼敢幹、能戰能贏的團隊，東引西進，北上南下，僅用了5年多的時間，就帶領一個跨行業、跨地區、跨所有制形式的國際化大集團在豫東一隅永城市強勢崛起。

“奇蹟”和“旗幟”成為這一年輕企業的代名詞，“永煤現象”開始迅速在業界喊起和叫響。

那么，“永煤現象”到底有著怎樣的內涵和深義？

“永煤速度”是其最直觀的表現

從2000年時的銷售收入僅4．8億元的虧損企業，到2005年的銷售收入超百億，永煤只用了五年時間；從超百億到即將突破的200億元，僅僅又過了一年；從僅有的永城本部25億噸的資源儲量，到控制國內100多億噸的“黑金”，永煤僅6年時間就變大了幾倍；從單純的挖煤、洗煤、賣煤，到業務涵蓋煤、煤化工、鋁工業、有色金屬開採加工、機械製造、國際商務等領域，屬下50多個子公司，永煤也只用了短短几年的時間；從偏居豫東一隅的人不知，到在國際上聲名大震，成功牽手兩家世界500強名企，永煤也只用了少而又少的日子。

這樣的速度，怎不是中國煤炭工業史上的一大奇蹟？

“永煤質量”是其最具說服力的依據

工業企業更以效益論英雄

從全省第二虧損大戶，到2005年省屬工業企業中利潤躍居第一位，永煤用了5年時間，以突破20億元的利潤額，繼續傲視群雄；企業資產2005年就突破了百億大關，達到129．02億元，負債率從98%降至合理的67%，國有資產實現了迅速增值；連續兩年位列中國煤炭行業效益前三強；人均銷售收入、人均利潤連續幾年位居全國同行業首位，人均工資始終保持國內一流；到發稿時止，永煤已連續兩年多實現安全生產零死亡，再過幾天這一時間長度就將達到三年，在全國煤炭企業集團公司層面上獨此一家，再創奇蹟。

這樣的發展質量，怎不是河南工業企業的一面旗幟？

“永煤文化”

是其打造“百年老店”的戰略保證

有人說，永煤之所以發展得又好又快，是因為市場好、負擔輕、設備新、煤質優，這話也對，但過於片面。用陳雪楓的話來說：真正指導和引領永煤崛起的，是集團在發展中形成的先進理念和文化，這是企業敢於提出打造“百年永煤”品牌的最大推動力和支撐性保證，並將是企業長壽的真經。

文化決定觀念，觀念決定理念，理念決定思路，思想決定出路。這是現任集團董事長、黨委書記陳雪楓常說的話，也就是在這種企業文化理念的指引下，永煤人才會人企合一，人人都是創業家，永煤的管理理念才會常變常新，永煤的發展戰略才會步步為贏，永煤的資本運作才會勾縱連橫走向世界，資源整合才會遍布國內四處擴張，安全生產才會這么獨成一統，“以永煤的世界，創造世界的永煤”也才會如此清晰可聞。

獨具一格的永煤文化，其實涵蓋了“永煤現象”所包含的方方面面，而永煤超前的理念、先進的管理、大發展的思維、大手筆的運作，和為永煤事業大拼搏的精神，又哺育在企業文化之中，成為企業跨越式發展的動力源泉。

正如省委書記、省人大常委會主任徐光春給予永煤集團高度評價時所講的那樣：“永煤是一個全面發展的企業，是一個向國際化邁進的大型企業集團。永煤的發展得益於創新的管理理念，得益於先進的企業文化，得益於有一個好的班子，更得益於有一個好的帶頭人！”

“永城煤電發展無限！”“永煤現象”由此而升到了一個更新、更高的層面，深入剖析和探討永煤的發展軌跡也由此而變的更具理論價值和實踐價值。

“永煤現象”解讀②

永煤人

在永煤事業的大旗下，所有永煤人都是拼了命在想、在學、在乾！永煤能在如此短的時間內就獲得了如此的成就，全得益於永煤人汗水和智慧的奉獻。

對這樣一群人，這樣一個企業，省長李成玉說：“永煤是一個負責任、能幹事、能幹成事的企業，把國有資產交給他們就放心。”

成功和失敗，就在做事人的心裡和手上。在永煤你會發現，沒有人提到他們的事業不上心，沒有人消極怠工不苦幹，也沒有人提到他們的企業不驕傲、提到他們的隊伍不依戀，真正的以企業為家，成就了永煤成功的天下！

一把手真正“領”和“導”

在永煤，董事長陳雪楓是真正的“領”“導”者：他為永煤不斷提供著全新的發展理念和思路，指明超前而又正確的前進方向，以自己摸爬滾打多年修煉來的遠見卓識和高人一籌的運作手法引領企業在又好又快發展的進程中，用極短時間就迅速從“矮瘦”長成了強壯的巨人。同時他又自立標桿，自作導向，以自己苦行僧般的創業精神，成為永煤人精神的凝聚點和事業典範，帶出了一支能拼能贏的精英團隊。

不做任期永煤，珍惜個人有限的崗位奉獻期，這是陳雪楓對自己提出的要求；在全身心的踐行中，這種品格又贏得了全體永煤人的心，凝聚了全體永煤人的心。

陳雪楓出身很苦，兩歲時母親去世，父親一手將他帶大，由於家裡窮，18歲之前的他幾乎沒有穿過像樣的衣服。所以臨危受命挑起永煤這一重擔後，他的心裡只有感恩、只有責任。

陳雪楓要求永煤全體幹部，要多為事業吃苦，多為職工謀福。而在永煤人的心裡，他們的董事長永遠在路上，永遠在談判桌上，休息對他來說是件奢侈的事，跟著他的年輕司機都很難“扛得住、吃得起”。他的老父親去世前在病床上癱瘓多年，也只有在公司的電視節目上看見他時才知道他回來了，看不見時才知道他又走了。

一把手的品質是企業發展最大的資本。良好的品質加上過人的智慧，他能帶領企業迅速發展壯大，低劣的品質無論再加上什麼，也只能讓企業越過越貧。真正融合了“領”與“導”素質的陳雪楓通過自己與永煤事業的全身心合而為一，成功塑造了永煤的企業文化精神，也最終成就了永煤。

能拼能贏的精英團隊

很多企業都驚訝和不解：自己想乾而不敢幹、甚至從未想到過的事，永煤人卻都能幹脆利落地做成功，換了別人還不行。

他們不知道，永煤通過自己的人才戰略，為集團聚集了太多的精英。永煤稱自己的人來自五湖四海，出自全國20多個省、自治區和直轄市，差異性思維和能力凝聚在一起形成的合力更能戰無不勝。

在永城本部的三大礦里，礦長都是30多歲的年輕人，幹得一個比一個出色。陳四樓礦礦長馬正蘭，上任時僅31歲，創下了國有大型重點煤礦礦長年齡之最，他卻打造出了全省的標桿礦井；車集礦原本因管理混亂、效益差，連招工都招不滿，但“文弱書生”楊聯合上任僅一年多的時間，就讓該礦實現了“大治”，和陳四樓礦、城郊礦並駕齊驅。

現已升任集團工會主席的陳德帥，年齡不大，卻是永煤在資本運作上的一員猛將。在和上海寶鋼、巴西淡水河谷公司兩個世界500強企業的戰略合作談判中，他忍著病痛，拄著雙拐，始終以首席談判代表的身份微笑出現，為企業藉助資本運作迅速擴張做出了突出貢獻。

在與洛軸集團重組成立的洛陽LYC軸承有限公司，永煤只派去不到20位的管理人員，僅一年時間就使企業從瀕臨破產的境地轉而實現贏利3000多萬元；在貴州整合的煤礦，永煤派去的幾個人用極短的時間就使礦井成為了貴州煤炭行業的標桿，礦長當年被評為貴州省勞動模範……年銷售收入200億元、利潤20億元的集團公司總部，機關人員僅120人，很多處室僅1名處長和1名工作人員，處長個個幹著與辦事員一樣的工作，而不是發號施令。

將人才真正用到刀刃上，公平競爭，透明使用，精英團隊顯露出巨大的創造力。

人企合一的員工隊伍

永煤的事業，單靠陳雪楓一人幹不成，再加上全體班子成員和中層幹部，還會心有餘而力不足。

在永煤的成長中，正是因為有了全員的努力，人人都來做事業、創事業，都來自覺自愿添磚加瓦，才換來了企業的蓬勃發展。

人企合一，是永煤企業文化的一項重要內容，永煤人也是在實實在在地踐行。對每一位員工來說，自己的工作就是事業，“使崗位因為有我更重要、使工作因為有我更出色”是大家一致的追求。

在工業企業中，誰可曾看到過這樣的普通員工：他會因發現了自己崗位上存在的不足去主動搞“發明創造”，改革和改造有缺陷的設備和流程；他在工作和困難面前，對自己從來沒有任何藉口，總是尋找工作中的軟肋以及與兄弟單位的差距，超過之後還要追求最好；他會時時處處自覺維護作為永煤人的良好形象，並為自己是永煤的一員而驕傲和感動；他真正把企業當成了自己的家，把永煤的事業當成了自己的事業，和企業一起成長，人企合一，榮辱與共。

這不是某一個人的優秀事跡，而是全體永煤普通員工自覺自愿、最為樸素的行動。

在永煤集團，每一位員工只要看到對企業發展有利的信息，都會主動收集起來並提供給領導，直至層層傳遞到集團層面。他們說：雖然我沒有決策權，但我有為集團發展貢獻心力的義務。

而對集團來說，他們也為每一位員工精心製作了職業生涯規劃，幫助每個人都能實現自己事業的成功。

有這樣的領導，有如此的精英，再加上如此可愛的員工，正在一步步走向世界的永煤如何能不發展？可以說，永煤之勝，關鍵是勝在了人上。

“永煤現象”解讀③

永煤的管理

“管理粗放”一直是社會各界對煤炭企業的第一印象，但如果這些還有著“老印象”的人到了永煤，一定會被全新的先進管理理念和管理模式很快“洗了腦”。

對永煤人來說，從他們的董事長、黨委書記陳雪楓最初來到永城上任起，“粗放”二字就一天天從企業里消失，取而代之的是以國際化為標準、最具創新性和活力的全新管理體制與機制。

儘管偏居豫東一隅，但年輕的永煤人在全行業內第一個“跳出煤炭管煤炭”，以開先河之舉，成就又好又快發展之實。六年來，他們品嘗到了一個又一個的“勝果”！

省委副書記陳全國說：“永煤在自身發展過程中，一步一個腳印抓改革，抓發展，抓管理，取得了令人鼓舞的成績，也積累了豐富的經驗，這既是永煤的財富，也是河南工業企業發展應該借鑑的寶貴財富。”

高起點“破冰”

把這么大一個企業從傳統的舊軌道引上新生之路，可以想像當時包圍著陳雪楓的，是多么大的阻力和壓力。初上任時，陳雪楓就發現，永煤之所以連年虧損，除了投資體制的改變以及負債高、礦區地質條件複雜外，管理差是主要原因之一。他選準這一突破口，先破人的“心結”。

當時的永煤很“豪華”，井下配備的是清一色價格昂貴的大型進口綜采設備，卻有勁使不上，煤炭產量始終上不去。陳雪楓說：綜采不行上炮采。此話立即引來一片譁然，質疑、批評之聲接踵而來，甚至有人請他“從哪兒來回哪兒去”。

陳雪楓低頭做事不爭論，他請來國內專家現場調研實踐，提出了“宜綜則綜，宜炮則炮”的開採法新思路，並對被認為是落後的炮采技術進行改造，形成適合永煤特點的“高檔炮采工藝”。實施當年，他親率的採煤隊就創出了全國中厚煤層炮采工作面最高產量。同時，他用國內先進設備對原有綜采設備支架頂梁進行改造，使之適應永煤地層特點，綜采、炮采相結合，使生產效率成倍增長。

一圈兒人開始對陳雪楓刮目相看。塊煤貴，末煤賤。初上任時陳雪楓在礦上了解情況，眼睜睜地看著塊煤摔成了末煤，工人卻無動於衷。

陳雪楓拿著一整塊煤當著全體工人摔到了地上，並告訴大家：什麼是悲劇？就是把美好的東西破壞給人看。原本500多元一噸的煤，就這樣連200元都賣不上價！我們不能當悲劇的製造者。隨即，集團開始了塊煤、末煤工資含量的改革。

集團人開始服了。

回頭再看，所有這些似乎都已成了很淺顯的道理，但在當時，卻只有陳雪楓捅破了這層窗戶紙。

六年後的陳雪楓說：“管理絕不僅是定製度、立規矩，更重要的是要調整人的思維，解放人的思想，轉變人的理念，從而達到解放生產力的目的。”

高質量提升

永煤人信服了這位企業的領導人，陳雪楓順勢而為，將整套科學、先進的管理理念和方法迅速滲透到了企業的方方面面，永煤開始整體脫胎換骨。

他在集團內部全面推行以“制度化、規範化、市場化”為核心的“三化”管理體制，從礦、廠、處到每一個人、每一項工作，都成為了市場主體，變為了市場交易和有償服務關係，由此一下子激發了各個單位和廣大幹部、職工的自我管理、提高效益的積極性，過去愛浪費的變得“斤斤計較”了，過去放任自流的變得越來越精細了，過去不想乾的也變得爭先恐後往前沖，企業精神面貌大變。

在管理創新上，職工們還創造性地提出了“時間買賣”的概念。如陳四樓礦將機電檢修影響生產的時間納入市場體系之中，由礦方以每小時300元的價格向機電單位一次性買斷，生產運行中每影響一小時，則扣除機電單位工資總額300元。此舉一下使機電事故影響生產的時間減少了90%，大大增強了職工的責任意識。

陳雪楓還為中國煤炭行業貢獻了一個全新的概念：標煤，徹底摒棄了過去以噸計數的老套路，將“質”與“量”有機地統一在了一起。他提出：以標準煤噸為計量單位，按5500大卡發熱量為標準，原煤低於5000大卡的不僅不算產量，而且還要處罰；低於5500大卡的按5500大卡進行折合計量；高於5500大卡的則可折合多計，所以有時一噸煤卻能算出超過一噸的效益。

高效率運行

全面的管理變革，讓企業走了自主健康發展的征程，引導著永煤發展到了一個又一個嶄新的階段。

逢重大節日，奔波在外的陳雪楓都會趕回來看望、慰問員工。員工們握著他的手說：“董事長，您放心在外邊忙大事吧，家裡的事我們都會做得很好！”

其實，陳雪楓只是在牽掛他的員工，對於企業的運行，有一整套的管理機制在，他一百個放心。

但陳雪楓絕不守舊，隨著永煤的經濟規模、企業分布、產業領域、合作層次、資本運營等不斷進入新的層次和階段，他帶領永煤人也在不斷從外界汲取營養，讓管理體制和機制始終保持在動態更新、調整之中：

他們按照現代企業制度和母子公司體制要求，逐步形成適應符合企業現實和進步要求的管理架構；繼續完善並深化永煤獨具特色的“三化”管理模式，並努力形成以市場化、科學化和國際化為核心內涵的新“三化”內容；按照現代價值鏈管理的基本原理，重構企業管理流程……

永煤的管理，廣納百川，已自成一家，不僅在自身的發展壯大中起到了重要的作用，而且已顯露出巨大的示範帶動作用，讓一大批的工業企業、特別是煤炭企業開始走上了管理改革的新征程。

“永煤現象”解讀④

永煤的戰略大布局

似乎就在一瞬間，永煤突然變成了全省工業企業中超一流的“巨人”。

永煤的發展簡直令人匪夷所思：只用了短短六年的時間，永煤就走完了其他工業企業幾十年才能完成、甚至還完不成的路途，跨入了銷售收入200億元的行列，利潤總額連創省屬國企第一。

不過，在省內做大並不是永煤人的最終理想，按照“以煤為主、適度相關多元”的發展戰略，進軍國際市場，塑造百年永煤，才是他們真正的發展願景。

副省長史濟春說：“我們就是要擴大企業的股本，實現其資本增值，從而使煤炭及其鏈條產品成為我們可控制、可支配的資源資本。合資公司使永煤走向國際市場的更高平台，拓展了永煤國際融資渠道，同時也將給河南的企業管理、資本運作帶來強大的示範效應。”

藉資本之力與世界比肩

在2003年3月1日前，儘管永煤已創下人均產值、人均利稅、人均收入三項全國同行業第一的驕人業績，但名氣還未為更多人所知。

一切從3月1日起變了！就在這一天，世界主要通訊社競相發出訊息：一家生產“中永1號”產品的煤炭企業，與世界500強之一的上海寶鋼結成了中國第一個煤鋼合資共同體，有著全球高爐噴吹第一流技術的寶鋼用的就是這個企業第一流的優質無煙煤。

永煤資本運作與生產經營並重的發展策略開始有了實質性的回報：永煤利用自己少量的資本，成功地躍到了巨人肩上開始眺望世界！

接下來，陳雪楓展示了更大的手筆，與世界三大礦業集團之一的巴西淡水河谷（CVRD）公司結成了戰略夥伴，直接握手國際！

2005年6月22日，上海寶鋼、巴西淡水河谷兩家世界500強企業再次與永煤開展了一次更具深度的合作：增資16．6億元對龍宇公司進行擴股，將龍宇能源改造成為我國首家中外合資股份制煤炭企業。該項合作成為2005年中巴兩國經貿合作的重大項目，兩國元首同時出席簽約儀式並發表講話。與此同時，三方在能源、鋼鐵等方面的合作穩步展開，永煤一下子鋪平了進軍國際能源、礦產領域的道路。

藉助成功的資本運作，永煤以“四兩撥千斤”之勢，站到了國際化的新高度；也正是藉助巧妙的資本運作，陳雪楓也被業界譽為煤炭行業“資本運作高手”。

在陳雪楓的帶領下，永煤開創了一條別人都未走過、未想到的發展新路。

掌控資源提高“後發力”

對資源性企業來講，掌控更多的資源，就為企業創造了更強的生命力，也就掌控住了最直接的經濟效益。

在其他企業都還未覺察時，永煤已開始在國內進行大規模的資源布局：在貴州，永煤一舉盤下了超過25億噸儲量的優質煤炭資源，年產1500萬噸生產能力的礦區正在形成；在洛陽、許昌，永煤盤下的資源幾年後將形成千萬噸的生產能力。再加上在安徽、內蒙古等地盤下的大量優質資源，永煤在國內所掌控的煤炭資源已超過了100億噸，全部礦區建成後，等於又增加了三個永城本部。

在資源的整合上，永煤不像其他企業一樣搞“掛靠式”的鬆散管理——在每年收取一部分費用後其他的就都甩手不管了，而是真正明確新整合資源的產權，整體買斷，然後輸入永煤的管理、經營、安全、文化等理念，對其進行科學開發。如今，永煤人走到哪裡開闢新礦區，哪裡就有了新的標桿和旗幟。

“先人一步，遍地黃金。”這是陳雪楓經常對他的員工講的一句話。如今，這句話變成了活生生的現實：隨著資源一天天升值，永煤盤下資源的價值已絕非昔日可比，僅在貴州盤下的，已升值了幾十億元。

如今，眾多的企業都已認識到了掌控更多資源的深遠意義，開始急著四處尋覓新資源。殊不知，國內相當一部分優質、整塊的煤田已經到了永煤的手裡。

多元發展成功助力

管理優勢、資金優勢、人才優勢等，讓永煤有了在更多領域施展拳腳的能力。不過，永煤人非常清楚，做好煤炭產業更是自己最大的優勢，所以他們涉足的產業也大都與煤炭保持著較近的距離。

煤炭企業的多元化，因其並聯度最強的是火電與煤化工，戰略延伸到這兩個產業，是大多數煤炭企業的必選之路，而永煤則走得更早更遠更快：通過合資、控股、建設，永煤在電力產業上，永煤參股、控股電廠裝機容量已達每年近300萬千瓦的能力；在煤化工上，永煤著力打造了煤—甲醇—烯烴產業鏈，僅2006年一年，就整合了濮陽甲醇廠、安徽渦陽化肥廠等幾個國內化工行業的優秀企業，大比例參股了河南煤氣化集團，自己建設了一期50萬噸甲醇工程，2007年投產；二期50萬噸甲醇工程已動工。不僅積聚了巨大的生產能力，而且積聚了一大批煤化工人才，屆時永煤將成為河南最大的煤化工基地。永煤還積極整合有色金屬礦產資源，並將在2007年形成年產2萬噸鉬精粉、5000噸五氧化二釩、40萬噸氧化鋁的生產能力，並在登封形成長長的鋁工業鏈條。

此外，永煤還重組洛軸進軍機械製造業，重組開封鐵塔橡膠等等，多元化的發展觸角已為企業的迅速成長，提供了巨大的助推力。

是什麼使有如此戰略大布局的永煤產生無窮動力？陳雪楓說：“永煤的家業不只屬於永煤，更不是屬於哪一個人，而是屬於國家，所以我們沒有理由不為她添磚加瓦！”

時間已進入了2007年，在永煤完成的戰略大布局中，相當一部分項目將正式“發力”。用永煤人的話說，就是在不長的時間裡，200億元就會變成小數字。

“永煤現象”解讀⑤

永煤的企業文化

在經濟規模和效益幾年內以幾何級數迅猛增長的同時，永煤不僅沒有出現文化“短腿”，反而把科學先進的企業文化打造成了集團發展的最大推動力，成功“墊高”了企業通向“百年永煤、國際名企”的大平台。

“一個企業有沒有生命力和發展力，設備、設施等硬體固然重要，但起決定性和基礎性作用的是企業文化，在於企業和員工的目標一致性、利益一致性和發展一致性，真正做到人企合一。”陳雪楓說。

他清醒地認識到了企業發展到一定階段對文化的強烈需要，認識到了文化力轉化為推動力對“百年永煤”願景的根本性作用。這一點，與全國人大常委、中國生態道德教育促進會會長陳壽朋所講的不謀而合：“永煤集團不僅要擁有巨大的有形資產，而且要創造巨大的無形資產，用獨具特色的永煤企業文化，打造永煤的品牌和名牌，實現百年永煤的夙願。”

熔鑄了創業和創新的個性品質

永煤的企業文化獨成體系、自成一家：以“人企合一、順勢而行”為企業哲學，以“以誠立業、以信鑄魂”為核心價值觀，發揚“以龍騰永煤之勢、成能源報國之舉”的龍騰精神，堅持“用心做事”的企業作風和“市場導向，建卓越隊伍、樹經典品牌”的經營理念，努力實現“為客戶挖掘財富源泉、為員工拓展價值空間、為社會創造非凡業績、為股東贏得最佳利益”的企業使命，和“以永煤的世界、創造世界的永煤”的企業願景。

這是永煤企業文化濃縮而成的精髓。它伴隨著企業的快速健康發展而形成和不斷完善，將當前階段最具永煤個性的創業和創新精神熔鑄於其中。

儘管成績令世人矚目，但永煤真正的大發展只有短短六年的時間。對永煤人來說，功成名就還是根本沒時間去想的一個問題，他們清楚企業依舊處於創業之初，還必須時刻以創業者的心態來做發展大計，從而保持激情和活力。這種創業精神化於企業文化中，並反哺於集團中的人和事。

永煤這幾年走過的，是自己悟出並趟出的一條全新發展之路，創新二字是這條路最大的特色，也是其文化的根。通過體制、機制和理念的創新，把最先進、最科學的理念化為企業制度和員工規範，使每位員工在科學制度的規範下自覺行為、積極行為和合理行為，為科學發展注入動力、提供保障，是企業管理的最高境界。因此，建設優秀的永煤文化，把文化力轉化為生產力，是打造百年永煤的基石。

在永煤的文化中，特意以四件最著名的革命性事件來命名了集團人應當具有的四種精神：分別是宜綜則綜宜炮則炮的務實精神、標煤計量的革命精神、標桿隊的拼搏勁頭和共戰困境的團隊意識。而前兩種是創新，後兩種則是創業，這兩種鮮明的個性品質深深地融入了永煤的文化之中。

一流價值取向下的用心做事

永煤人創造出了在國內都堪稱一流的速度和經濟效益。但永煤人更明白，這只是企業在市場經濟百舸爭流的大潮中，有了初步的立身之本，以及獲取更大發展的勢能空間。

永煤的企業文化，不為企業設名次，但所蘊含的價值取向，卻引導著全體永煤人：追求整體協調發展的一流，理念、管理、安全、效益等全方位的第一！

全面爭創一流，永煤人最實用也最有力的武器就是用心做事，這是永煤文化的科學核心。

只有用心，才能立業。永煤的用心做事，就是用思想做事，動腦筋做事。這就需要操心、精心、細心，對所擔負的事情負起責任，捫心自問對得起良心，幹事創業有著雄心壯志。簡簡單單四個字，說起來容易，聽起來虛幻，但真正做到做實者卻絕不簡單，永煤人正是這部分不簡單的人。就永煤而言，一般市場風險和個別項目投資失誤僅能放慢企業前進的步伐，而如果企業文化中的核心價值觀存在問題及資金鍊斷裂，將會導致永煤全面崩盤乃至倒閉破產。所以永煤人不敢有一絲一毫的懈怠，用心做事也就成為了不二之選。

只有真正用心去為企業做事，為自己做事，將人與企業融而為一，企業才能載著員工，員工才能乘著企業，員工與企業之間和諧，員工與員工之間配合，一體前進，才能相互支撐去打仗，打大仗，打硬仗，並能打勝仗，打漂亮仗，取得一流的勝績。

面向世界　走向百年

永煤，是一個持續快速發展的企業，是一個高效率、高質量、低成本、優服務的企業，是一個為客戶持續創造最大價值、為社會不斷做出最大貢獻的企業，是一個以滿足員工全面需要和實現員工全面發展為己任的企業，集發展快速、效益突出、質量優秀、效率很高、收入匹配、人企合一、形象最佳等最優秀公司的優秀品質於一身。

但永煤人沒有沾沾自喜，在她的企業文化中，就是力避企業做“井底之蛙”，以跳出河南看永煤、跳出行業看永煤、置身全球看永煤的勇氣，向國際名企挺進，向百年永煤努力。

更大範圍、更高層次的合資合作正在有序展開，更多更具潛力的好項目也都在主動湧進手裡，永煤人始終以開放的心態和姿態在迎接更富挑戰性的未來，永煤文化也在日益生成更強大的融合力和同化力，兼容並包、吐故納新，隨著企業的不斷成長進步而更加趨於完善。

一流企業做文化。永煤人正是以做一流企業的精神在不斷健全和完善自己的企業文化，也許在不久的將來，還將輸出企業文化這一最新“產品”。

“永煤現象”解讀⑥

永煤的安全“ 零”思維

在中國所有的煤炭企業中，還有一項驕傲和光榮只屬於永煤：永煤，國內唯一一家在集團公司層面上連續三年真正實現安全生產的煤炭企業！

年產原煤1000 多萬噸，礦區從永城本部輻射可至幾千公里之外，省內的洛陽、平頂山、許昌，省外的貴州、陝西、山西、內蒙古等省、自治區，都分別有永煤的煤礦、鉬礦、鐵礦、釩礦在生產、在建設，但直到2007 年1 月5 日，擁有50 個子公司的永煤集團已連續1150 天未讓一位礦工兄弟從身邊“消失”。

安全生產，喊起來響亮做起來難，而永煤人通過創新安全管理理念，真正將其變成了現實。

省委書記、省人大常委會主任徐光春說：“永煤用先進的工藝和管理換來了安全生產，提高了效益，我認為永煤不僅是河南一流的礦井，而且是全國一流的礦井。你們的工藝、設備、管理都很先進，一定還要加大安全方面的投入，進一步提高安全管理水平，確保全全生產。”

從零開始向零奮鬥

煤炭行業有百萬噸死亡率之說，在高危行業設定的一個少出事故、少死人的奮鬥目標和底限指標，煤炭企業都將這一指標列入了自己的考核內容之中。但陳雪楓不，從2000 年7月他上任，永煤就再沒下過這一指標，因為他們有了自己獨有的指標：零。

陳雪楓不允許自己的企業出一兩帶血的煤。

在煤礦摸爬滾打了多年，陳雪楓清楚地知道：煤礦事故的發生都有著相應的規律，掌握這一規律，就扣住了事故的命門。他首先用全新的安全理念來改造全體永煤人的舊有思維，把“事故不可避免”、“防不勝防”等舊觀念從大家的大腦中清理出去，指出過去盛行的“運氣說”、“老天說”均是為了推卸責任。他提出了“事故完全可防可控”的全新理念，打造了“從零開始、向零奮鬥” 的安全生產“零”思維。

在這一新理念、新思維的指導下，永煤的安全生產逐漸面貌一新。

母親早亡、被父親一個人拉扯大的陳雪楓，真切地知道家庭是一個多么溫馨的概念。他告誡永煤人：任何一個員工兄弟的傷亡，對他的家庭都是滅頂之災，如果我們不能保證他的安全，那就是對這一家庭的犯罪。

在陳雪楓的倡導和帶領下，永煤人真正把員工當親人，強調角色互換,帶著感情去抓安全。他們認真踐行“從零開始、向零奮鬥”，從抓超前性、傾向性、源頭性入手，探索安全管理市場化運作，打造本質型安全文化，把“關口前移抓質量、重心下移抓班組、責任上移抓領導、超前防範抓落實” 的安全管理思路真正落到了實處。

在永煤有這樣的“死”規定：凡發生死亡1 人事故，分管礦領導必須免職；死亡2 人或以上事故，礦主要領導就地免職！

層層創新安全實踐

在“從零開始、向零奮鬥”的安全大理念下，永煤不搞“一刀切”，更不追求形式上的整齊劃一，而是層層調動主動性和創造性，給各個部門、單位在安全生產實踐上以創新的空間。

在永煤集團投產的第一對礦井——陳四樓礦， 省屬國有礦井中最年輕的礦長馬正蘭， 首先提出並在全礦推行“安全結構工資”，將安全與每一個人的經濟利益掛上了鉤， 不僅提高了勞動效率， 保證了經濟效益穩定增長，還實現並保持了安全生產。2004年永煤在集團範圍內進行了推廣，規定各單位拿出工資總額的15% 至20%

與安全掛鈎， 按月考核，獎罰兌現。如果礦井在每月考核中被加或扣1 分，就意味著工資總額增或減12萬元。

由於管理混亂，前幾年的車集礦每年都有傷亡事故出現。年輕的楊聯合上任後，用很短的時間就改變了安全滑坡的局面。他第一個在煤礦企業搞準軍事化管理，讓散漫慣了的員工們懂規矩、守紀律、明白如何按規程做事，著力提高礦工們的素質。在安全穩定後，他最近又借鑑國外經驗，提出了“零受傷”的更高目標，並拿出600 萬元，只獎不罰，引導全體員工向最好處努力。

在永煤，安全新理念已滲入每一個員工的血液里，井下員工們的創新之舉更是“新奇”。他們腦中琢磨的是：在確保全全的同時，如何使井下環境更優美？他們擔心有外邊客人來井下參觀時，丟了自己和企業的面子！

安全也是生產力

安全是員工的最大福祉，同時也是企業最大的經濟效益，這些提法和認識煤炭人都清楚，但永煤又更高一籌，將安全化成了的形象，化成了企業的生產力。

在提出打造國際化能源企業集團的目標後，永煤的安全形象也提升了企業在談判、合作中的說服力。隨著企業的快速發展，相當一部分國際著名企業、公司主動向永煤表達出了合作的願望。一家美國公司的談判代表說：“在中國煤礦事故多發的背景下，永煤集團能真正實現安全生產，僅憑這一點，我們就可以判斷出這是一個負責任、有潛力的好公司，與他們合作就一定是件非常美好的事。”

有安全生產的良好形象“幫襯”，永煤在國際化的道路上也走得分外順利。用陳雪楓的話說，就是永煤人創全面的一流，更要將各項一流的生產要素化成最後的生產力，為企業創造價值。

都說“細節決定成敗”，在永煤，其實正是如此。

“永煤現象”解讀⑦

對話陳雪楓

記者：永煤短短六年的迅猛發展，不僅引起了各級政府高層、專家學者的高度評價和重視，也讓很多的普通人群感到驚奇，大家都從永煤現象中學到了不少東西，得到了不少啟示。作為一個親身參與締造“永煤現象”的人，您認為它最成功的部分在哪裡？

陳雪楓：首先感謝社會各界對永煤的長期關心、關注和支持。對永煤的發展冠以“永煤現象”的稱謂，是大家對永煤的發展、永煤人努力工作的肯定，也將成為企業今後發展的新動力。

永煤之所以有這么快的發展速度和這么好的發展質量，主要得益於永煤人真正按市場經濟的規律在做事，並大膽創新發展理念和管理理念，塑造先進的企業文化，讓公司的人從上到下各司其職，形成了一個敢拼敢戰、且能戰能勝的團隊。可以說，是敢於創新、善於創新、勤勞能幹的永煤人創造了永煤。

記者：以永城本部的生產水平，還能夠保證正常運轉80年以上，可以說永煤的好日子長著呢，您卻帶領大家“東征西討、南下北上”，很少過幾天安穩日子，並且還告誡全集團不要被勝利沖昏頭腦，要居安思危。這是為什麼？

陳雪楓：如果延續現有生產經營體制、管理模式和生產裝備，永煤維持住原有的增長速度是可以保證的。但從大環境來看，能源需求的不斷擴大將給能源型企業提供不斷的市場保證，也給永煤的發展創造了巨大的歷史機遇。

企業發展的好與壞，有時就在一念之間，所以一時也馬虎不得。發展處在高峰僅僅是企業現階段的一個高峰，從更長遠來看，我們處在歷史發展的一個“拐點”上，要么繼續尋找新的制高點，要么就將掉頭而下。我們當初沒有停留在現狀上，就是要不斷搶占新的制高點。特別是近年來永煤正趕上中部崛起的大好機遇，在完成初步積累後，具備了快速發展的實力。

記者：您提出要實現永煤的可持續、永續發展，這又是怎樣一種考慮？

陳雪楓：從長遠來看，企業所處的整體環境並不是一個定性的因素，不能以能源企業面臨的巨觀經濟環境作為依據來判斷長遠的發展軌跡。比如，許多煤炭企開足馬力生產，一些設備、技術已不能適應形勢的要求，一味追求產量使企業的其他隱患集中暴露出來等。不能安全生產、對環境資源的破壞加劇等等，都給煤炭企業的可持續發展造成阻礙。看似形勢大好，但一個安全隱患防範不力，就會毀了大好前程。所以我們要對企業的發展進行長遠規劃，儘可能延長企業的生命力和發展力，爭取做成“百年老店”。

記者：曾經有權威的安全生產專家說，對永煤的安全有一百個信心，他們的依據是什麼？

陳雪楓：煤炭行業是一個高危行業，但安全生產更是一門科學，同樣有其規律性，只要你遵循規律，事故完全可以在很大程度上成功避免。過去發生的許多事故，其實以“人禍”居多，這說明要實現真安全，關鍵在人，關鍵在企業經營者願不願意在安全上投資、下更大決心。永煤能連續三年實現安全生產，這是企業按規律做事的結果。

記者：您曾經說過，永煤不能挖一輩子的煤，所以逐步走上了以煤為主、適度相關多元的發展道路。這條路會一直走下去嗎？

陳雪楓：多元化對於我們是全新的課題，創新總是有風險的，但我們不能因噎廢食。

企業過去的經營，是局限在一個領域內的靜態、孤立、單因素的經營，在一定範圍內，看不出其弊端。我們嘗試進入國際市場後，面臨新的經營環境和規則、不同的顧客和強有力的競爭對手，而不同的國家和地區在政治體制、社會需求、法律制度、文化傳統、民族習俗等方面存在很大的差異。這種差異，往往使國際市場的供求關係隨著一個或幾個不可控因素的變化而變化，呈現出不確定性。所以要求我們必須突破原來僅僅經營單一品種結構的被動局面，增強抗風險能力，瞄準更廣闊的需求領域，擴大儘可能多的經營品種。永煤的經營管理優勢、技術優勢是向外擴張的資本。

記者：這些優勢用在其他行業，還會得心應手嗎？

陳雪楓：要區別來看，比如管理的優勢，我認為還會繼續存在，傳統產業技術日益成熟，發展已經越來越依賴於管理要素的改善，通過改善管理而不斷實現投入要素的節約，從而降低成本，這在任何行業都是相同的。如我們把永煤先進的管理用到洛軸，就創造出了奇蹟。

當然，我們嘗試多元化的步履是比較慎重的，都是很小心的去接觸一個新的領域。我把永煤初期的多元化稱為縱向延伸戰略，多從自身主業相關聯的產業著眼，如與寶鋼的合作，兩個企業合作的各經營要素相互依存、環環相扣、緊密延伸，在實踐了兩年後，已經完全理順了從產權到技術的關係。　記者：您允許永煤有失敗嗎？　陳雪楓：允許失敗是對投資的放縱，所以我們要慎重的選擇。另外，經過這幾年的發展，永煤這支隊伍已磨鍊出了這樣的能力：那就是迅速發現和鎖定發展目標的能力，引導全體永煤人認同這一目標，並以飛蛾撲火的精神、為之奮鬥的能力，以及在確定目標後，把好事做好、把正確的事做對的能力。這是我們幾年來迅猛擴張並接連獲得成功的保證。　記者：在您心裡，百年永煤、國際化的永煤是個什麼樣子？　陳雪楓：在永煤的企業文化中，我們提出企業的發展願景是“以永煤的世界，創造世界的永煤”。我們要通過不斷延伸企業的核心競爭力，不做低水平的重複，只做創新型的多元化擴張，更加注重發展的質量和效益，一定要保持同行業效益的一流水平，在管理和科技創新上勇攀高峰，將永煤發展成為管理模式科學、團隊素質一流、經濟效益最好、核心競爭力最強的跨地區、跨所有制、跨國經營的大型能源企業集團。我們正在建設一流的企業文化，就是認識到了文化對企業發展的最大推動力和驅動力。